安然_畸形文化的毁灭
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误区二：侵略性文化 安然是一个“炼人场”，那里的经Baidu Nhomakorabea为年 岁的增长而忧愁，担心上司认为他们太弱。 有些人还担心，对董事长看好的候选人给予
ＣＦＰ
得不够多，可能使自己的事业前途不妙。有 些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供 大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。
前安然公司雇员萨莉 － 埃森说：“今天你 受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得 势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在 一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”
安然公司倡导的只能成功、只重结果的 企业理念，导致了企业文化的失衡，高层的管 理者为了实现自身短期利益的最大化，不惜 牺牲股东和员工的利益，从而导致了安然大 厦的崩塌。
经营者 ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｊ ｕｌｙ ２００６ ７１
这时的安然公司，已经“傲慢”到如果不 再需要什么人，这些人就会被取代的地步。 在安然高层领导的嘴里只有一句话“我们只 注重结果。”
在安然有一个著名的“轮转计划”，该计 划一般为期 １ 年半到 ２ 年，每 ６ 个月在公司 内部一个部门轮换，３－ ４ 个月后若被某一部 门接受，则晋级为经理，否则就被淘汰。
１９９９ 年 １１ 月，安然启动了第一个基于 互联网的全球商品交易平台“安然在线”，后 来成为年交易规模近 ２０００ 亿美元的全球最 大电子商务交易平台。
安然的发展犹如坐上了火箭。从 １９９０ 年到 ２０００ 年的 １０ 年间，安然的销售收入从
５９ 亿美元上升到了 １００８ 亿美 元，净利润从 ２、０２ 亿美元跳升 到 ９、７９ 亿美元，账面价值也从 每股 ４、０１ 美元涨到了 １３、７６ 美元。最后 ４ 年间，安然的增长 速度可以用 ＂ 惊人 ＂ 来形容：销 售收入从 １９９６ 年的 １３３ 亿美 元 迅 猛 扩 张 到 了 ２０００ 年 的 １００８ 亿美元，几乎相当于中国 一年国民生产总值的 １／ ８；而 它的净利润也从 ５、８４ 亿美元 上升到了 ９、７９ 亿美元。尤其是 在 ２０００ 年，安然达到了事业的 顶峰阶段，当年其总收入高达 １０１０ 亿美元，股价一年之内上 升了 ８９％。
７０ 经营者 ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｊ ｕｌｙ ２００６
最大的 Ｂ２Ｂ 交易网站。一个庞大的实体经 济与现代金融相结合的商业帝国映入人们 的眼帘。
误区一：衡量成功的唯一尺度是金钱 对于安然这种传统经济型企业来说，其 企业的文化模式转变往往是最为艰难的。而 安然最后走上破产的道路上与这种转型有着 密不可分的关系。 安然这个“巨无霸”的崩溃，并不仅仅是 因为假账、高层的腐败贪婪，更深层的原因 是：安然的企业文化的转型偏离了正道，走 上了一条毁灭之路。在安然，经营者以追求 “高获利、高成长、高股价”为目标。它在激励 员工最大限度地发挥个人能量的同时，也在 刺激着冒险与贪婪。《财富》 杂志的文章指 出，正是由于安然公司的主管们建立了以盈 利增长为核心的文化，经理们才有了很大的 动力去涉险。 安然追求发展的目标已经演变成追求 盈利。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润 的冒险精神，用高盈利换取高报酬、高奖金、 高回扣。安然甚至放弃了原来按照工作时间 长短增加工资的老式做法，代之以高额的奖 金和股票期权来奖励那些创造利润最多的 员工。内部不断地进行着“大换血”，坚持传 统作法的人被视为保守，很快就会被“清理” 出去。而招进的新人大多是刚刚从商学院毕 业的工商管理硕士。这些新人们一踏进安然 的大门，就会立即获得 ５００ 万美元炒作能源 期货的大权。 在安然，衡量成功的唯一尺度就是金钱。 谁赚得多，谁就是榜样。安然对雇员采取“宝 塔式”的评定方式。一等是超优，二等是优秀。 超优员工虽只有 ５％ ，但拿的奖金要比优秀 者高出 ６６％ ，除此之外还可获得大量股票期 权。不少人因此把进安然也视为像炒股“作 短线”一样，进门捞一把就走。 这时，安然的企业文化已经走到了“哪里 有钱就去哪，否则你就是傻瓜”的极端，它已 经不在是一家公司，而是一群惟利是图的集 合体。
安然的“轮转计划”过分强调了个人英雄 主义而破坏了企业应有的团队精神。导致这 种文化的变质，变得只有侵略性和威胁性，此 前的良性竞争被明争暗斗所取代。
《商业周刊》曾经分析说，安然奖励的是 少数竞争力极强的人，而这些人往往又不愿 意与更多的人分享权力与信息。在安然的员 工之间，更多是竞争而不是合作。
另外，安然还为员工设计了严厉的人事 考核制度，根据评分，员工将被分为 １～５ 等，据此核算年终奖励。这种制度在 ２００１ 年 被演绎到极致，参与评比的所有员工必须有 ５％ ～１０％ 的末位淘汰，而连续两次身处末 位的员工就会被勒令离职。由于是互相评分， 每个人都意识到自己的评分将对他人的评分 起作用，因此两面三刀、背后捅刀的现象屡见 不鲜。
鼎盛时期的安然，旗下的 事业包括电力、天然气销售、能 源的其他商品（包括金属、煤、 纸浆、纸张）配销运输，以及全 球财务和风险管理服务。它建 立起庞大的三个核心事业群：
ＣＦＰ
安然批发服务提供全球能源批 发服务（包括商品行销和运输， 以及财务、风险管理服务）、安然能源服务（安 然主要的零售事业，提供工商业客户能源和 设备整合管理的服务）、安然全球服务（安然 资产基础事业，在北美以及全球多处有能源 管线、配销营运）。 毫无疑问，安然正在向世人展现一幅华 丽的变身：从一家能源商品贸易商成为全球
在“金钱”和“成绩”的“压力锅”里，使安 然公司在不断进取的过程中丧失了道德。 安然公司不仅是美国历史上崩溃的最大的企 业之一，而且也是崩溃速度最快的一个：９ 月 份还是一家有望成功或者规模过于宏大的公 司，１２ 月份就土崩瓦解了。自申请破产保护 以后，安然每天都会出现关于公司和负责会 计事物的安达信会计事物所进行欺骗和非法 操作的新指控。
就是这么一家再普通不过的天然气分销 商，历经十多年濒临破产的沉沦之后，竟然咸 鱼翻身，业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地 区，不仅掌控了美国 ２０％的电能和天然气交 易，而且把持着美国 ２４０００ 英里光缆和一条 长达 ５１２００ 公里的天然气输送管道，提供有
关能源输送的咨询、建筑工程等一揽子服务。 其涉足电子商务领域也颇为红火。
五年来，许多专家学者都把安 然的破产，做为案例来研究分析，最 后共同得出一个结论：安然企业文 化的失败，导致了这家明星公司被 野心和贪婪腐蚀，最后走向毁灭。
安然神话
安然公司成立于 １９８５ 年，由 两家地区性天然气管道经营商休 斯 敦 天 然 气 （Ｈｏ ｕｓｔｏ ｎ Ｎａ ｔｕｒａ ｌ Ｇ ａ ｓ） 与 Ｉｎ ｔｅ ｒ Ｎｏ ｒｔｈ 公司合并而 成。成立之初一直从事天然气的采 购和出售，到 １９８９ 年天然气业务部门的雇 员还不到 １５ 人。
管
理 Ｍａ ｎ ａ ｇｅｍ ｅｎ ｔ
案例四
正是安然内在文化问题引发的一系列外部危机，导致安然一步一步走向 破产。这是企业管理中永远的警钟。
安然：畸形文化的毁灭
文 ／ 新雨
５ 年前的 １２ 月 ２ 日，美国安然 公司宣告破产。 这家一度位列 《财富》 世界 ５００ 强第七位、资产规模过百亿美 元的明星公司，刷新了美国经济的 历史记录，成为迄今为止最大的破 产案。一位华尔街人士慨叹：“在美 企业业史上，一家规模如此之大、 口碑如此之高的公司竟会这么快、 这么深地坠落，实在是罕见。”
ＣＦＰ
得不够多，可能使自己的事业前途不妙。有 些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供 大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。
前安然公司雇员萨莉 － 埃森说：“今天你 受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得 势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在 一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”
安然公司倡导的只能成功、只重结果的 企业理念，导致了企业文化的失衡，高层的管 理者为了实现自身短期利益的最大化，不惜 牺牲股东和员工的利益，从而导致了安然大 厦的崩塌。
经营者 ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｊ ｕｌｙ ２００６ ７１
这时的安然公司，已经“傲慢”到如果不 再需要什么人，这些人就会被取代的地步。 在安然高层领导的嘴里只有一句话“我们只 注重结果。”
在安然有一个著名的“轮转计划”，该计 划一般为期 １ 年半到 ２ 年，每 ６ 个月在公司 内部一个部门轮换，３－ ４ 个月后若被某一部 门接受，则晋级为经理，否则就被淘汰。
１９９９ 年 １１ 月，安然启动了第一个基于 互联网的全球商品交易平台“安然在线”，后 来成为年交易规模近 ２０００ 亿美元的全球最 大电子商务交易平台。
安然的发展犹如坐上了火箭。从 １９９０ 年到 ２０００ 年的 １０ 年间，安然的销售收入从
５９ 亿美元上升到了 １００８ 亿美 元，净利润从 ２、０２ 亿美元跳升 到 ９、７９ 亿美元，账面价值也从 每股 ４、０１ 美元涨到了 １３、７６ 美元。最后 ４ 年间，安然的增长 速度可以用 ＂ 惊人 ＂ 来形容：销 售收入从 １９９６ 年的 １３３ 亿美 元 迅 猛 扩 张 到 了 ２０００ 年 的 １００８ 亿美元，几乎相当于中国 一年国民生产总值的 １／ ８；而 它的净利润也从 ５、８４ 亿美元 上升到了 ９、７９ 亿美元。尤其是 在 ２０００ 年，安然达到了事业的 顶峰阶段，当年其总收入高达 １０１０ 亿美元，股价一年之内上 升了 ８９％。
７０ 经营者 ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｊ ｕｌｙ ２００６
最大的 Ｂ２Ｂ 交易网站。一个庞大的实体经 济与现代金融相结合的商业帝国映入人们 的眼帘。
误区一：衡量成功的唯一尺度是金钱 对于安然这种传统经济型企业来说，其 企业的文化模式转变往往是最为艰难的。而 安然最后走上破产的道路上与这种转型有着 密不可分的关系。 安然这个“巨无霸”的崩溃，并不仅仅是 因为假账、高层的腐败贪婪，更深层的原因 是：安然的企业文化的转型偏离了正道，走 上了一条毁灭之路。在安然，经营者以追求 “高获利、高成长、高股价”为目标。它在激励 员工最大限度地发挥个人能量的同时，也在 刺激着冒险与贪婪。《财富》 杂志的文章指 出，正是由于安然公司的主管们建立了以盈 利增长为核心的文化，经理们才有了很大的 动力去涉险。 安然追求发展的目标已经演变成追求 盈利。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润 的冒险精神，用高盈利换取高报酬、高奖金、 高回扣。安然甚至放弃了原来按照工作时间 长短增加工资的老式做法，代之以高额的奖 金和股票期权来奖励那些创造利润最多的 员工。内部不断地进行着“大换血”，坚持传 统作法的人被视为保守，很快就会被“清理” 出去。而招进的新人大多是刚刚从商学院毕 业的工商管理硕士。这些新人们一踏进安然 的大门，就会立即获得 ５００ 万美元炒作能源 期货的大权。 在安然，衡量成功的唯一尺度就是金钱。 谁赚得多，谁就是榜样。安然对雇员采取“宝 塔式”的评定方式。一等是超优，二等是优秀。 超优员工虽只有 ５％ ，但拿的奖金要比优秀 者高出 ６６％ ，除此之外还可获得大量股票期 权。不少人因此把进安然也视为像炒股“作 短线”一样，进门捞一把就走。 这时，安然的企业文化已经走到了“哪里 有钱就去哪，否则你就是傻瓜”的极端，它已 经不在是一家公司，而是一群惟利是图的集 合体。
安然的“轮转计划”过分强调了个人英雄 主义而破坏了企业应有的团队精神。导致这 种文化的变质，变得只有侵略性和威胁性，此 前的良性竞争被明争暗斗所取代。
《商业周刊》曾经分析说，安然奖励的是 少数竞争力极强的人，而这些人往往又不愿 意与更多的人分享权力与信息。在安然的员 工之间，更多是竞争而不是合作。
另外，安然还为员工设计了严厉的人事 考核制度，根据评分，员工将被分为 １～５ 等，据此核算年终奖励。这种制度在 ２００１ 年 被演绎到极致，参与评比的所有员工必须有 ５％ ～１０％ 的末位淘汰，而连续两次身处末 位的员工就会被勒令离职。由于是互相评分， 每个人都意识到自己的评分将对他人的评分 起作用，因此两面三刀、背后捅刀的现象屡见 不鲜。
鼎盛时期的安然，旗下的 事业包括电力、天然气销售、能 源的其他商品（包括金属、煤、 纸浆、纸张）配销运输，以及全 球财务和风险管理服务。它建 立起庞大的三个核心事业群：
ＣＦＰ
安然批发服务提供全球能源批 发服务（包括商品行销和运输， 以及财务、风险管理服务）、安然能源服务（安 然主要的零售事业，提供工商业客户能源和 设备整合管理的服务）、安然全球服务（安然 资产基础事业，在北美以及全球多处有能源 管线、配销营运）。 毫无疑问，安然正在向世人展现一幅华 丽的变身：从一家能源商品贸易商成为全球
在“金钱”和“成绩”的“压力锅”里，使安 然公司在不断进取的过程中丧失了道德。 安然公司不仅是美国历史上崩溃的最大的企 业之一，而且也是崩溃速度最快的一个：９ 月 份还是一家有望成功或者规模过于宏大的公 司，１２ 月份就土崩瓦解了。自申请破产保护 以后，安然每天都会出现关于公司和负责会 计事物的安达信会计事物所进行欺骗和非法 操作的新指控。
就是这么一家再普通不过的天然气分销 商，历经十多年濒临破产的沉沦之后，竟然咸 鱼翻身，业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地 区，不仅掌控了美国 ２０％的电能和天然气交 易，而且把持着美国 ２４０００ 英里光缆和一条 长达 ５１２００ 公里的天然气输送管道，提供有
关能源输送的咨询、建筑工程等一揽子服务。 其涉足电子商务领域也颇为红火。
五年来，许多专家学者都把安 然的破产，做为案例来研究分析，最 后共同得出一个结论：安然企业文 化的失败，导致了这家明星公司被 野心和贪婪腐蚀，最后走向毁灭。
安然神话
安然公司成立于 １９８５ 年，由 两家地区性天然气管道经营商休 斯 敦 天 然 气 （Ｈｏ ｕｓｔｏ ｎ Ｎａ ｔｕｒａ ｌ Ｇ ａ ｓ） 与 Ｉｎ ｔｅ ｒ Ｎｏ ｒｔｈ 公司合并而 成。成立之初一直从事天然气的采 购和出售，到 １９８９ 年天然气业务部门的雇 员还不到 １５ 人。
管
理 Ｍａ ｎ ａ ｇｅｍ ｅｎ ｔ
案例四
正是安然内在文化问题引发的一系列外部危机，导致安然一步一步走向 破产。这是企业管理中永远的警钟。
安然：畸形文化的毁灭
文 ／ 新雨
５ 年前的 １２ 月 ２ 日，美国安然 公司宣告破产。 这家一度位列 《财富》 世界 ５００ 强第七位、资产规模过百亿美 元的明星公司，刷新了美国经济的 历史记录，成为迄今为止最大的破 产案。一位华尔街人士慨叹：“在美 企业业史上，一家规模如此之大、 口碑如此之高的公司竟会这么快、 这么深地坠落，实在是罕见。”