管理知识-某集团公司绩效管理培训课程 精品
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“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责 还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对 公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为 我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
绩效的定义
绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成 行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的 精神和体力方面所作的努力的结果，与目的有所不同。
—— 布伦巴克，1988
明确绩效的定义有何用？高层和基层的不同理解。
输入—加工—输出
行为—方法—结果
绩效管理本身的问题: 实践困惑
精源自文库求精
高品质的客户服务
尊重个人。
IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与 理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了 坟墓”，成为奄奄一息的大象？
问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，就单个层面 而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，也 就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立 了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行， 数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人 则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。
绩效管理的功能和管理者的考核职能
绩效管理的功能：明确目标，并促使其完成。
间接功能：完成什么目标 怎样完成目标 绩效因果树 团结协作
管理者的考核职能：绩效管理作为管理者管理他人的最主要 工具，通过绩效管理的过程完成PDCA循环，协调资源，保证 总体目标的达成。
达到与员工的共赢
考核目的总结
通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率 行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策 依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织 的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。
跨团队跨职能的绩效评价 6. 绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩关系； 7. 绩效管理究竟由谁负责； 8. 绩效考评如何应用。
为什么绩效管理难？ 执行的问题
英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？ 绩效指标不好量化 绩效指标不公平：鞭打快牛 讲客观与推诿责任
“中国企业执行力不强主要原因是：纪律 流程 能力”
1. 结果论与过程论的困惑 2. 影响高绩效的个体因素、组织环境因素，如何剔除环境因素对个体绩效的
影响 3. 绩效评价的理论依据及评价机制。能力导向、行为导向、业绩导向的误区 4. 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 5. 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价；
99%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”
绩效管理本身的问题: 理论问题
绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？
绩效是指某人做了什么事，与目的无关 —— 凯恩，1996
绩效应定义为工作效果。 ——伯丁那，1995
根据指令或从事的工作结果，或实施履行某项任务 ——《牛津大辞典》
绩效是行为 ——坎贝尔，1990
为什么要进行绩效考核
传统绩效考核的目的 ✓ 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金 分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
✓ 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励 员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
和人有关
为什么绩效管理难？
绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。 执行的问题 公司治理环境的问题
它包括四个方面的整合： 1. 垂直整合：把公司、团队和个人目标统一起来。 2. 功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。 3. 人力资源整合：把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是公司的发展，
人力资源的开发及效果，采用一贯的方法的来管理和开发人力资源； 4. 个人需求的整合：只要可能，就满足公司内部员工的个人需求。
为什么绩效管理难？ 公司治理环境的问题
人治 VS 法治 情理法 VS 法理情 绩效文化 VS 老板文化（主管文化） 懒汉式管理 VS 专业化管理 （三管三不管）
绩效指标制定难 ＋ 执行难 ＋ 人情干扰 ＝ 考核流于形式，成为负担
绩效管理中需要解决的两大核心问题
管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
优秀企业的绩效文化
郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的 新文化，这就是
力争取胜（Win） 快速执行（Execute） 团队精神(Team)” 新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
第七篇 绩效管理
绩效管理的基本概念
中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作
经营计划公司目标的设定
改进，发展，调配
设定个人绩效及 发展目标
年末绩效与发展 评估
持续不断的 反馈与辅导
薪酬决定
年中评审
中国企业的绩效管理重点
什么是绩效管理？
绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团 队和个人的执行能力使公司不断获得成功。（阿姆斯特朗，巴伦，1998）
考什么
技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
怎么考
定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系
发展阶段
经验管理 严格管理 流程管理 现代管理 文化管理
行为
结果
过程
能力
价值观
优秀企业的绩效文化
IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对 公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为 我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
绩效的定义
绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成 行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的 精神和体力方面所作的努力的结果，与目的有所不同。
—— 布伦巴克，1988
明确绩效的定义有何用？高层和基层的不同理解。
输入—加工—输出
行为—方法—结果
绩效管理本身的问题: 实践困惑
精源自文库求精
高品质的客户服务
尊重个人。
IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与 理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了 坟墓”，成为奄奄一息的大象？
问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，就单个层面 而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，也 就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立 了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行， 数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人 则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。
绩效管理的功能和管理者的考核职能
绩效管理的功能：明确目标，并促使其完成。
间接功能：完成什么目标 怎样完成目标 绩效因果树 团结协作
管理者的考核职能：绩效管理作为管理者管理他人的最主要 工具，通过绩效管理的过程完成PDCA循环，协调资源，保证 总体目标的达成。
达到与员工的共赢
考核目的总结
通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率 行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策 依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织 的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。
跨团队跨职能的绩效评价 6. 绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩关系； 7. 绩效管理究竟由谁负责； 8. 绩效考评如何应用。
为什么绩效管理难？ 执行的问题
英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？ 绩效指标不好量化 绩效指标不公平：鞭打快牛 讲客观与推诿责任
“中国企业执行力不强主要原因是：纪律 流程 能力”
1. 结果论与过程论的困惑 2. 影响高绩效的个体因素、组织环境因素，如何剔除环境因素对个体绩效的
影响 3. 绩效评价的理论依据及评价机制。能力导向、行为导向、业绩导向的误区 4. 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 5. 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价；
99%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”
绩效管理本身的问题: 理论问题
绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？
绩效是指某人做了什么事，与目的无关 —— 凯恩，1996
绩效应定义为工作效果。 ——伯丁那，1995
根据指令或从事的工作结果，或实施履行某项任务 ——《牛津大辞典》
绩效是行为 ——坎贝尔，1990
为什么要进行绩效考核
传统绩效考核的目的 ✓ 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金 分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
✓ 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励 员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
和人有关
为什么绩效管理难？
绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。 执行的问题 公司治理环境的问题
它包括四个方面的整合： 1. 垂直整合：把公司、团队和个人目标统一起来。 2. 功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。 3. 人力资源整合：把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是公司的发展，
人力资源的开发及效果，采用一贯的方法的来管理和开发人力资源； 4. 个人需求的整合：只要可能，就满足公司内部员工的个人需求。
为什么绩效管理难？ 公司治理环境的问题
人治 VS 法治 情理法 VS 法理情 绩效文化 VS 老板文化（主管文化） 懒汉式管理 VS 专业化管理 （三管三不管）
绩效指标制定难 ＋ 执行难 ＋ 人情干扰 ＝ 考核流于形式，成为负担
绩效管理中需要解决的两大核心问题
管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
优秀企业的绩效文化
郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的 新文化，这就是
力争取胜（Win） 快速执行（Execute） 团队精神(Team)” 新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
第七篇 绩效管理
绩效管理的基本概念
中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作
经营计划公司目标的设定
改进，发展，调配
设定个人绩效及 发展目标
年末绩效与发展 评估
持续不断的 反馈与辅导
薪酬决定
年中评审
中国企业的绩效管理重点
什么是绩效管理？
绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团 队和个人的执行能力使公司不断获得成功。（阿姆斯特朗，巴伦，1998）
考什么
技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
怎么考
定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系
发展阶段
经验管理 严格管理 流程管理 现代管理 文化管理
行为
结果
过程
能力
价值观
优秀企业的绩效文化
IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：