价值链重构有三大引爆点

价值链重构有三大引爆点

价值是一切转型或者重构的核心。价值，只有价值，才能赋予转型以意义。

价值链的重构，首先是基于价值，价值则是基于用户，在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。因此，价值链设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。企业价值链的创新升级，能够提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。聚焦用户利益——强化用户力

下面这样的场景我们一点都不陌生——

小颖对小丽说：“有个新的APP很好玩，你试一下。”小丽说：“好吧，我连一下WiFi。”1分钟后，小丽下载并安装好了这个APP。她用手指划了两下，没什么感觉，还要注册。小丽不高兴地说：“你推荐的这是什么呀，不好用。”随后，小丽就删除了这个APP。

这就是互联网时代的用户，缺乏耐心，缺乏研究公司产品的耐心，他们用拇指投票。你吸引他们的代价巨大，但他们离开的成本很低。这是人类有史以来最“刁蛮”的用户，但他们也是最“可爱”的用户，用得爽了，会为你免费宣传，不断转

发。

有人说这是最坏的时代，也有人说这是最好的时代，要我说，这是个性完全裸露的时代。是需求大于一切的时代，也是利益至高无上的时代。

由于互联网公司天生是“用户型”的公司，因此必须真正尊重用户，真正掌握用户需求，真正维护用户利益，才能利用新技术或新产品获得用户的认可，可以说，互联网时代“用户利益驱动”应该成为每个人和每个企业的基因。

如果没有大众点评网，我们在一个不熟悉的地方，只有通过问附近的朋友，或者沿街寻找，才能找到好吃的餐馆。即使找到了想吃的餐馆，也只有吃完了才知道好不好。能够方便地找到好餐馆，这就是用户的需求，是满足用户利益的地方。大众点评网帮助用户解决了这个问题，可以随时查询周边的餐馆，通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。大众点评网的团购更进一步，可以帮助用户找到更便宜的餐馆。所以大众点评网不是在满足用户找餐馆的需求，而是在满足用户能够更方便找到更便宜、更好吃餐馆的需求。

滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率

我们一定有过下雪天、下雨天或者上下班高峰期打不到出租车的经历，这时候打车难就是用户需求；而另一端，出租车

司机在非高峰期需要排队、趴活儿和四处碰运气，才能找到乘客，这时候拉活儿难能可贵就是用户需求。滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率。嘀嗒拼车更进一步，不仅帮助用户快速预订车，还帮助用户通过拼车的方式降低车费。所以滴滴出行和嘀嗒拼车，都是在更好地满足用户出行的需求。

所以说，满足用户的利益，或者说满足客户的需求，就是最大的用户力之所在。

华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈（利润），以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。所以在互联网时代，不要寄希望于能够找到用户的各种需求空白（诸如看新闻、听音乐、购物、打车、交友、聊天等），

而是在此基础上思考，通过互联网新技术、模式或者思维，如何能够更好的、极致的满足这些需求，这种“更好的”满足

主要集中“更快、更多、更好玩、更便宜”四方面。这四个“更”就是网络用户典型的需求，新产品或者创业项目要拼命思考：不是如何满足用户需求，而是如何“更好地”满足用户需求，“更”就是互联网用户的真实需求。纵观互联网优秀的代表性

的产品，无一不是在这四个方面做得非常出色、更好的满足了用户需求而取得成就。

我们再来看一个案例：

2016年3月17日晚，乐视网发布了一份令人惊喜的年报。年报显示，2015年乐视网实现营业收入130.17亿元，较去年同期增长90.89%；归属上市公司普通股股东净利润5.73亿元，同比增长57.41%。

亮眼的财报引发了市场对乐视网及乐视生态模式的一致看好。乐视致新作为乐视网的子公司，在制造和销售乐视超级电视中，采用了“低于量产成本定价”这一颠覆性的营销策略，实际是在赔本卖产品。

产品赔本卖，最高兴最受益的肯定是广大用户。为何乐视要心甘情愿做用户的活雷锋？为何乐视敢于颠覆传统模式，为了用户价值放弃极致产品的溢价收益？

用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观

在笔者看来，企业坚持的商业模式与产品策略都源于价值观。以低价高质产品让更多用户享受到全新价值和极致体验，把用户价值放在第一位，是乐视卓尔不群的企业价值观。乐视发起的终端负利销售，引发了商业模式的颠覆。其结果是用户喜笑颜开，用购买力投票，为有创新价值的完整生态服务买单。

以用户价值为先，并非放弃社会、产业与企业价值。超级电视作为家庭娱乐场景的流量和用户入口，是乐视生态布局的核心终端。放弃传统的硬件利润，而押宝长期的用户付费和其他生态消费，正是乐视模式的野心。目前，从上市公司的收入结构分析，广告收入、会员付费等均已兑现了终端作为强势入口的吸金能力。真正为用户着想的企业，才能赢得未来。

用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观。对应到生态产品和服务中，就是以“极限科技、完整生态、颠覆价格”的理念，降低产品门槛，

让更多用户能够享受到生态级产品和服务带来的全新价值

和极致体验。

围绕核心——挖掘资源力

大企业家唐纳德·希里说过:“一块价值5元的生铁，铸成马蹄铁后可值10.5元;制成工业用的磁针之类东西可值3000多元;如果制成手表发条，价值就是25万元。所以，人们应该对