海尔顾客服务模式

隐性
o 用户不满意成本
成本
维修、缺件、多次维修、服务不规范、上门不及时
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海尔模式——售后服务利润点—[II]
从服务成本构成中可以看出，各项费用除备件外都是资金投入没有 产生利润，因此备件是企业售后服务的利润点，实际上——
备件方面：
- 超保产品维修收费困难（用户拒交、网点保外当保内）
- 没有独立采购权
·
一
证
件
：
服务人员上门服务时出示“星级服务资格证”
·
二
公
开
：
公开出示海尔“统一收费标准”
公开一票到底的服务记录单，服务完毕后请用户签署意见
·
三
到
位
：
服
务
后ຫໍສະໝຸດ Baidu
清
理
现
场
到
位
服
务
后
通
电
试
机
演
示
到
位
服务后向用户讲解使用知识，提供一站式产品通检到位
·
四
不
准
：
不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品
海尔模式
赛维模式
彩虹模式
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2
海尔模式——服务理念
服务宗旨： 用户永远是对的
服务承诺：
只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。
随叫随到：24小时上门的延伸
到了就好：技术过硬，及时消除用户抱怨
好上加好：通检为用户提供增值服务
用户感动：创造用户感动以赢得用户的忠诚度
服务目标：
用户零投诉、零抱怨、零距离
发展方向： 速度创造用户的资源，创新创造h用户的价值，SBU创造企业价值
前景： 第三方服务的网络是否能够满足厂商的需求？第三方服务商与厂商之间的目标冲突？第三方服务
商如何盈利？行业规范有待完善。
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彩虹模式——专业家电零售服务商
背景：2月14日，国美电器在北京总部全面启动“彩虹服务”工程。与海尔、海信、华凌、科龙、 奥科斯、新科、志高等知名家电企业分别签订了《服务联盟合作意向书》，国美与众厂家双方将本 着平等互利、优势互补的原则，结成长期、全面的服务战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展及 顾客完全满意。这些企业将在国美门店售出商品的保修期内维修服务全权委托国美负责，保证维修
服务商定位：信息中心、培训中心和文化中心三位一体
网点类型：
专修部（260家）、特约维修部（4800家）、服务中心（42家）
合作方式：
以签约形式外包合作，每年调整售后服务政策，双向选择是否继续合作。
网点运营：
海尔提供免费技术培训支持、保修期内备件免费提供、免费管理软件和
管理模式；CI统一；每月由产品事业部予以结算，结算费自动取数；执
管理模式：
定单管理、计划管理、库房管理、运输管理
6S、立体库机械化操作、条形码扫描取放、先进先出、安全库存自动补库
响应级别：
7*24
配送级别：
同城：6小时，省内：24小时，省外：36小时 h
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海尔模式——售后服务管理模式/信息化管理
Call centre 工单系统 结算系统
备件系统 质改系统
SAP R/3系统 LES系统
Telephone ……
信息接入
用户回访满意
录入用户信息
故障排除、通检， 信息录入
联系用户上门
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电脑自动派工
工程师判断故障原 因
准备工具或备件
7
海尔模式——售后服务管理模式/信息管理
用户信息 100%记录
多次维修信息自 动识别
监听机制
逐级跳闸 机制
考核机制
h
回访机制
应急机制
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海尔模式——售后服务管理模式/网络管理
前
景
：
厂商话语权更加受制于零售商？有待培养专业化的维修队伍而不是层层外包。市场竞争机
制的规范。新的利润点。
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家电业客户服务模式探讨
课堂讨论案例 李边芳
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家电业客户服务模式探讨前言
在家电产品同质化日益严重的今天，企业纷纷寻求差异化，服务营 销、差异化服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要举措，并 以此作为提升消费者满意度和忠诚度的主要手段和树立企业口碑和 宣传企业品牌的重要途径。当前具有代表性的三种服务模式——
·
五
个
一
：
递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块的垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务
h
5
海尔模式——服务网络
顾客服务推进部
服务、支持
反馈
42个工贸公司售后+34个Call centre+36个 备件配送库
服务、支持
反馈
5300个特约维修部
服务
反馈
海尔用户
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6
海尔模式——服务流程
Call centre Internet
行海尔星级服务规范，服 从当地售后中心的日常考核。
网点考核：
日常考核、周考核、月度考核、年度考核，连续3h 个月考核排名最后将撤
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海尔模式——售后服务管理模式/备件管理
管理目标：实现客户满意度和营运成本的最佳平衡，成为售后服务从成本中心向利润中心转化的坚 实基础和新的利润增长点。
库房架构：
一级中央库（6个）、二级配送中心（36个）、三级维修中心（5300个）
财务系统
开发系统
生产系统
R/3系统
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海尔模式——售后服务利润点—[I]
一直以来，售后服务一直作为海尔的成本中心/职能中心/管理中心，它是拉动海尔品牌升级的主要动力，有形的投入无 形的产出——
售后服务成本构成
7.3%
3.2% 2.4% 1.6%
显
性
成
本
27.4%
58.1%
结算费 备件费 退换机费用 人力费用 管理费用 其它
配件的供应，并提供必要的技术支持。
服
务
模
式
和
承
诺
：
绿色“便利”服务 +红色“价格”服务 +金色“无忧”服务 +紫色“个性”服务 +青色“信息”服
务 +蓝色“技术”服务
咨询服务落实率100%、客户投诉回复率100%、安装调试合格率100%、维修合格率100%、用户档 案完备率100%、上门服务到位率100%、服务时间准时率100%。
3
海尔服务模式——服务升级 海尔模式——服务升级
售前上门设计；售中咨询导购、送货到位；售后安装调试、电话回访、指导使用、 征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户
的预约为用户提供上门维护、保养等服务。
用户零抱怨
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海尔服务模式——12345服务规范 海尔模式——12345服务规范
促销免费服务承诺不计成本：
标准远远超出三包法：主观件5-10年（3），整机3-5年（1），终身维修
产品研发缺少通用性：
- B2B,B2C产品 - 产品更新快，备件通用性差
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零基目标？
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海尔模式——以差异化的服务创造用户感动
取胜之道：
宣传造势：想到就说到，做到就要知道 创新：废旧立新 激励考核：刚性目标不漂移 服务商管理：绩效与收益挂钩 信息化平台：科学决策的依据
无疑，海尔的服务为其品牌价值的提升功不可没，为此海尔也付出了昂贵的代价……
成本中心向利润中心转变的路有多长？
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赛维模式——第三方服务
背景：海信剥离了售后服务职能，成立赛维家电服务产 业公司，欲打造中国少有的第三方 家电服务商。
合作方式：海信将大部分业务委托给赛维，同时也在部分地区建立自己的售后服务队伍，或 委托其他家电服务商承担海信的售后服务。赛维也在积极与松下、东芝、格力、厦华等公 司合作，成为他们的服务商。海信的业务量已从成立时的100％萎缩到80％，而她的目标 是50％，赛维还将继续与其他品牌合作，同时继续剥离海信的一些业务，例如新疆市场， 海信委托赛维提供服务，赛维考虑到成本太高，主动放弃这个市场。满意率要达99.9％