组织架构与人员配置
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12
特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润 中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政 策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总 方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主 管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事 业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己 独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产 负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开 展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏， 但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其 债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的 范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳 税。
3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
直线职能结构的不足
8
2）优点：
✓ 既有利于保证集中统一的指挥， ✓ 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
✓ 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
✓ 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； ✓ 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； ✓ 不利于培养综合型管理人才。
2、职能制
1）特点：
✓ 采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班 组
班组
班组
班组
5
2）优点：
✓ 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；
✓ 对下级工作指导比较具体； ✓ 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员
管理能力的不足。
3）缺点：
✓成员工作位置不固定，容易产生临时观念； ✓二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。
11
5、事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普 遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场 并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理 的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业 部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设 立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理 该事业部的生产经营活动。
目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
1
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
2
1、直线制
1）突出特点:
✓ 企业的一切生产经营活动， 均由企业的各级主管人员 来直接指挥和管理，
✓ 不设专门的参谋人员和机
Fra Baidu bibliotek
构，至多有几名助理。
车
间
厂 长
车
车
间
间
班班 班 组组 组
3）缺点：
✓ 容易造成多头领导，削弱统一指挥。
6
3、直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。 1）特点：
✓ 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和 下达命令的权力，
✓ 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起 业务指导作用。
7
厂长
设计
财务
1、销各售部缺乏全局质观检点
12车、、间分有工 较细 高密 的车， 效间任 率23务、、熟明不分悉易工确全于很面从细车情企，间况业手的内续管部繁理培杂人养，才反
9
4
1）特点：
✓在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
职能机构
职能机构
、 矩 阵 制
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组
10
2）优点：
✓加强了横向联系； ✓资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； ✓易于培养专业人员合作精神和全局观念； ✓有利于创新。
13
事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。
班
班
组
组
3
2）优点：
✓ 管理结构简单，管理费用低， ✓ 指挥命令关系明晰、统一， ✓ 决策迅速，责任明确，反应灵活， ✓ 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点：
✓ 管理工作比较简单和粗放； ✓ 成员之间和组织之间横向联系差； ✓ 受原有胜任管理者的制约。 ✓ 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
4
15
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
14
案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控 股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
16
1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务
123研、、、究和具 具 是市有 有 一场独 独 个1223、 、、、立 立 分对 员 集计织有是的的权划事要权形较 培产利单业求与品益位式高 养总部较分经之的 管一高权理一稳 理级敏人的感。定 人事 管。性 材理和 的人适最财应好务性组
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特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润 中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政 策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总 方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主 管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事 业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己 独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产 负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开 展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏， 但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其 债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的 范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳 税。
3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
直线职能结构的不足
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2）优点：
✓ 既有利于保证集中统一的指挥， ✓ 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
✓ 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
✓ 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； ✓ 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； ✓ 不利于培养综合型管理人才。
2、职能制
1）特点：
✓ 采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班 组
班组
班组
班组
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2）优点：
✓ 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；
✓ 对下级工作指导比较具体； ✓ 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员
管理能力的不足。
3）缺点：
✓成员工作位置不固定，容易产生临时观念； ✓二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。
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5、事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普 遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场 并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理 的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业 部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设 立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理 该事业部的生产经营活动。
目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
1
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
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1、直线制
1）突出特点:
✓ 企业的一切生产经营活动， 均由企业的各级主管人员 来直接指挥和管理，
✓ 不设专门的参谋人员和机
Fra Baidu bibliotek
构，至多有几名助理。
车
间
厂 长
车
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间
间
班班 班 组组 组
3）缺点：
✓ 容易造成多头领导，削弱统一指挥。
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3、直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。 1）特点：
✓ 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和 下达命令的权力，
✓ 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起 业务指导作用。
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厂长
设计
财务
1、销各售部缺乏全局质观检点
12车、、间分有工 较细 高密 的车， 效间任 率23务、、熟明不分悉易工确全于很面从细车情企，间况业手的内续管部繁理培杂人养，才反
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1）特点：
✓在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
职能机构
职能机构
、 矩 阵 制
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组
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2）优点：
✓加强了横向联系； ✓资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； ✓易于培养专业人员合作精神和全局观念； ✓有利于创新。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。
班
班
组
组
3
2）优点：
✓ 管理结构简单，管理费用低， ✓ 指挥命令关系明晰、统一， ✓ 决策迅速，责任明确，反应灵活， ✓ 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点：
✓ 管理工作比较简单和粗放； ✓ 成员之间和组织之间横向联系差； ✓ 受原有胜任管理者的制约。 ✓ 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
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案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
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案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控 股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
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1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务
123研、、、究和具 具 是市有 有 一场独 独 个1223、 、、、立 立 分对 员 集计织有是的的权划事要权形较 培产利单业求与品益位式高 养总部较分经之的 管一高权理一稳 理级敏人的感。定 人事 管。性 材理和 的人适最财应好务性组
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