《ch组织工作》PPT课件
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有足够的历史事实说明，组织的规模对 其结构具有明显的影响作用。例如，大 型组织比小型组织具有更高程度的专业 化和横向和纵向的分化，规则和条例也 更多。但这种关系并不是线形的，一个 基本的事实：随着组织的扩大，规模对 组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如， 一个拥有2000名左右员工的组织已经相 当机械式了，再增加500名员工不会对它 产生太大的影响。
组织结构是帮助管理者实现其目标的手 段。 管理学大师钱德勒对战略与结构研究的 结论：公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化。 当今，“战略决定结构”的观点认为， 结构必须服从战略。随着战略从单一产 品向纵向一体化、再向多样化经营的转 变，结构必须从有机式转变为机械式。
14 14
规模与组织结构
9 9
形成两种书面文件：
组织结构图； 职务说明书
10 10
6.1.3 影响组织设计的因素
机械式与有机式组织
机械式组织（Mechanistic organization,也称 官僚行政组织）
机械式组织是综合使用传统组织设计原则的 产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的 工作是标准化的。 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固 定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度 集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断 被减少到最低限度。
2 2
2、组织设计的基本概念
劳动分工
高
传统的观点 现代的观点
统一指挥
传统的观点
生
产
率
专业化
经济影响
人员非 经济影响
现代的观点
职权与职责
低
低
劳动分工
高
传统的观点——职权(Authority)
现代的观点——权利(Power)，五种来源：强制的、 奖赏的、合法的、专家的和感召的
3 3
组织设计的基本概念
11 11
机械式与有机式组织（续）
有机式组织（Organic organization,也称适 应性组织）
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适 应性的组织。在有机组织中，员工的工作不 是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不 断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正 式的沟通渠道、分权的决策。
第6章 组织工作
管理学原理
1 1
6.1 设计组织结构
6.1.1 组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义
组织结构：描述组织的框架体系。组织 结构可以分解为三种成分：
复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。
组织设计：设立或变革一个组织的结构。
21
21
组织设计的原则（续）
因事设职与因人设职相结合的原则——组织 设计首先应是“事事有人做”，而不是“人 人有事做”。但这并不意味着组织设计可忽 视人的因素，忽视人的特点和人的能力； 使组织结构具有弹性——组织结构的功能使 工作程序化，凡是工作可能实行程序化的， 应求助于组织结构与制度，不可能程序化的 工作才靠人、靠信息来控制；
管理跨度
传统的观点 现代的观点
部门化
传统的观点——职能部门化、产品部门化、 顾客部门化、地区部门化、过程部门化 现代的观点——跨部门的团队、任务小组
4 4
部门化
部门化：将若干职位组合在一起的依据和方 式。 五种通用的部门化方式：
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品或服务的要求组合工作。 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：按照工作或业务流程来组合工作 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来 组合工作
5 5
部门划分举例
6 6
7 7
8 8
6.1.2 组织设计的任务
职务分析与设计——在对组织的目标进行逐级 分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和 管理活动开展所需设置的职务的类别和数量； 部门划分和层次设计——根据各个职务所从事 的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依 据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部 门”的业务或管理单位； 结构形成——管理者通过职责权限的分配和各 种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联 结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配 合起来。
17 17
生产技术
技术与结构
单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式
机械式
有机式
18 18
环境与组织结构
一个研究结论：机械式的组织在稳定的 运作最为有效，有机式组织则与动态的、 不确定的环境最匹配。 一个研究结论：组织在相当程度上与其 所在国家的文化价值观保持一致。
12 12
机械式与有机式组织对比
机械式组织
有机式组织
综合使用传统设计原则的自然产物； 松散的、灵活的具有高度适
僵硬的、稳定的组织形式
应性的组织形式
严格的层级关系
纵向和横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道 集权的决策
非正式的沟通渠道
分权的决策
13 13
战略与组织结构
15 ห้องสมุดไป่ตู้5
技术与组织结构
伍德沃德研究的出发点是将企业划分为 三种类型，这三种类型代表三种不同的 生产技术：
单件生产（如定制服装、大型发电机等）； 大量生产（如汽车、电视机等）； 连续生产（炼油厂、化工厂等）
16 16
伍德沃德发现：
技术类型和相应的公司结构之间存在着 明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应 度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技 术而变化。成功的企业是那些能根据技 术的要求而采取合适的结构安排的企业。
22 22
组织设计的原则（续）
有效性原则——要求组织机构和组织活动 必须富有成效； 集权与分权相结合原则——要求企业实施 集权与分权相结合的管理体制来保证有 效的管理； 稳定性与适应性相结合原则——原则要求 企业组织机构既要有相对的稳定性，又 不能频繁变动，但要随外部环境及自身 需要作相应调整。
19 19
人力资源与组织结构
一般而言，组织的劳动力技术含量越高， 就越可能使用弹性分权制结构。
20 20
6.1.4 组织设计的原则
目标一致性原则——要求组织机构设计必须有 利于企业目标的实现； 管理幅度原则——一个主管人员的直接下属人 数适当； 统一指挥原则——一个员工归一个上级领导， 不要让一个员工为同一件事向一个以上的上级 汇报工作； 权责对等原则——权是指管理的职权，即职务 范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即 当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行 的义务；
组织结构是帮助管理者实现其目标的手 段。 管理学大师钱德勒对战略与结构研究的 结论：公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化。 当今，“战略决定结构”的观点认为， 结构必须服从战略。随着战略从单一产 品向纵向一体化、再向多样化经营的转 变，结构必须从有机式转变为机械式。
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规模与组织结构
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形成两种书面文件：
组织结构图； 职务说明书
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6.1.3 影响组织设计的因素
机械式与有机式组织
机械式组织（Mechanistic organization,也称 官僚行政组织）
机械式组织是综合使用传统组织设计原则的 产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的 工作是标准化的。 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固 定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度 集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断 被减少到最低限度。
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2、组织设计的基本概念
劳动分工
高
传统的观点 现代的观点
统一指挥
传统的观点
生
产
率
专业化
经济影响
人员非 经济影响
现代的观点
职权与职责
低
低
劳动分工
高
传统的观点——职权(Authority)
现代的观点——权利(Power)，五种来源：强制的、 奖赏的、合法的、专家的和感召的
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组织设计的基本概念
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机械式与有机式组织（续）
有机式组织（Organic organization,也称适 应性组织）
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适 应性的组织。在有机组织中，员工的工作不 是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不 断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正 式的沟通渠道、分权的决策。
第6章 组织工作
管理学原理
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6.1 设计组织结构
6.1.1 组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义
组织结构：描述组织的框架体系。组织 结构可以分解为三种成分：
复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。
组织设计：设立或变革一个组织的结构。
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组织设计的原则（续）
因事设职与因人设职相结合的原则——组织 设计首先应是“事事有人做”，而不是“人 人有事做”。但这并不意味着组织设计可忽 视人的因素，忽视人的特点和人的能力； 使组织结构具有弹性——组织结构的功能使 工作程序化，凡是工作可能实行程序化的， 应求助于组织结构与制度，不可能程序化的 工作才靠人、靠信息来控制；
管理跨度
传统的观点 现代的观点
部门化
传统的观点——职能部门化、产品部门化、 顾客部门化、地区部门化、过程部门化 现代的观点——跨部门的团队、任务小组
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部门化
部门化：将若干职位组合在一起的依据和方 式。 五种通用的部门化方式：
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品或服务的要求组合工作。 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：按照工作或业务流程来组合工作 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来 组合工作
5 5
部门划分举例
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6.1.2 组织设计的任务
职务分析与设计——在对组织的目标进行逐级 分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和 管理活动开展所需设置的职务的类别和数量； 部门划分和层次设计——根据各个职务所从事 的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依 据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部 门”的业务或管理单位； 结构形成——管理者通过职责权限的分配和各 种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联 结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配 合起来。
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生产技术
技术与结构
单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式
机械式
有机式
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环境与组织结构
一个研究结论：机械式的组织在稳定的 运作最为有效，有机式组织则与动态的、 不确定的环境最匹配。 一个研究结论：组织在相当程度上与其 所在国家的文化价值观保持一致。
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机械式与有机式组织对比
机械式组织
有机式组织
综合使用传统设计原则的自然产物； 松散的、灵活的具有高度适
僵硬的、稳定的组织形式
应性的组织形式
严格的层级关系
纵向和横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道 集权的决策
非正式的沟通渠道
分权的决策
13 13
战略与组织结构
15 ห้องสมุดไป่ตู้5
技术与组织结构
伍德沃德研究的出发点是将企业划分为 三种类型，这三种类型代表三种不同的 生产技术：
单件生产（如定制服装、大型发电机等）； 大量生产（如汽车、电视机等）； 连续生产（炼油厂、化工厂等）
16 16
伍德沃德发现：
技术类型和相应的公司结构之间存在着 明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应 度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技 术而变化。成功的企业是那些能根据技 术的要求而采取合适的结构安排的企业。
22 22
组织设计的原则（续）
有效性原则——要求组织机构和组织活动 必须富有成效； 集权与分权相结合原则——要求企业实施 集权与分权相结合的管理体制来保证有 效的管理； 稳定性与适应性相结合原则——原则要求 企业组织机构既要有相对的稳定性，又 不能频繁变动，但要随外部环境及自身 需要作相应调整。
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人力资源与组织结构
一般而言，组织的劳动力技术含量越高， 就越可能使用弹性分权制结构。
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6.1.4 组织设计的原则
目标一致性原则——要求组织机构设计必须有 利于企业目标的实现； 管理幅度原则——一个主管人员的直接下属人 数适当； 统一指挥原则——一个员工归一个上级领导， 不要让一个员工为同一件事向一个以上的上级 汇报工作； 权责对等原则——权是指管理的职权，即职务 范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即 当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行 的义务；