1710-大型房地产企业发展战略规划

大型房地产企业发展战略规划

发展战略规划是当前大型企业的重要研究课题之一，有规划才有发展、要发展就要有规划是成功企业家的共识。对于资金密集型的房地产企业，发展规划更有战略意义。

一、房地产业发展、企业成长与产业政策

我国房地产业经过十多年的发展，已成国家经济支柱产业，但与西方发达国家相比，房地产业在我国仍属朝阳产业。尽管在发展中出现一些不良现象，产业始终朝着健康方向发展。随着城市化进程的加快住宅需求旺盛，个人购房已成为居民生活重要消费内容；房地产产品在创新、同化、个性差异中发展成熟，企业在竞争中成长。

产业相关政策也日趋完善。首先是土地政策，2002年国家国土资源部第11号令颁布《招标拍卖出让国有土地使用权的规定》，其中第四条规定：“商业、旅游、娱乐和商务住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌的方式出让”。标志着土地资源全面市场化。其次是金融政策，房地产业的发展离不开金融政策的支持，如按揭年限、成数的不断放宽、利率的下调，都直接刺激了个人购房。但也带来了一些负面影响，如市场放量过快过大、泡沫经济出现，金融风险增加等。近期央行出台的121号文件，就是针对房地产市场存在的问题进行的“金融政策干预”。其它市场法规的完善实质是要求市场透明化，更多地维护消费者的权益。“阳光作业”、“对等买卖”是房地产消费者普遍的呼声。

在土地、金融、市场法规的共同作用下，房地产行业发展走上市场化、规范化、科学化的道路，房地产企业也历经了资源整合、市场优胜劣汰。一部分房地产企业成长起来，如深圳万科、中海、金地、华侨城，广州的合生创展、奥园，上海陆家嘴、世茂股份、大连万达等。一部分企业倒下去，尤其国有房地产企业。可以预见，未来每个城市可能只剩下十家八家有规模、有实力的房地产企业在竞争中生存，这种竞争就是企业实力拼比，是品牌、资金、人才的拼比。万科依靠模式化的拓展成为全国性品牌；中海外则携香港多年的开发经验，以建筑业为基础、以过程精品为理念，一举成就著名品牌。华侨城通过“旅游+地产”的模式为国人所认识。而依靠廉价的土地曾风光一时的传统国有房地产企业，逐渐在竞争激励的房地产市场日渐失去市场。从深圳房地产企业年度综合排名20强中国有背景企业比例由1999年占75％变成2003年的50％的现象可见一斑。是市场赋予企业发展空间，市场化运作是企业发展的必然。

二、大型房地产企业发展规划

在目前的经济、行业、政策、市场环境下，大型房地产企业如何借鉴一些成功企业发展的经验和教训进行企业发展规划，走出适合自己的发展模式呢？我个人观点以下：

（一）、确立企业发展战略定位。

企业发展战略定位，简单而言就是确定企业发展目标规模、核心产品定位，销售目标、土地储备计划、区域发展分布等。

一个成熟的企业都有一个长、中、短期的发展目标，其中包括企业发展规模。据悉，目前国内房地产企业市值TOP10之首强张江高科总资产也不过83.5亿元，而仅700万人口的香港最大房地产上市公司长江实业的市值达1247亿元。深圳万科、华侨城、中海外、上海陆家嘴、大连万达等都在向100亿元冲刺。发展目标规模已成为大型房地产企业发展战略的重要部分。

所谓核心产品定位，即未来我们主力开发产品是什么？根据深圳历年房地产统计，住宅销售量占全市总销售量的60%以上，而根据2002年某调查公司数据，深圳人可以接受的房价在6000元/M2以下的占80%，而深圳2002年住宅平均价为5900元/M2，由此可以预见，住宅仍是未来房地产市场的主导产品，其中又以中档、中高档需求最大。所以，大型房地产企业应以中档、中高档住宅为产品开发定位，而且其比例控制应不少于总开发量的80%，余20%可视资金情况适当开发写字楼或商业、酒店，以集中优势，形成共享资源，实现品牌互动，体现专业化、品牌化的发展模式。

企业区域发展分布，区域性是房地产业的最大特点，地域扩张也是现代大型房地产企业发展必然趋势。但应做到区域相对集中，要扎根一点，开发一片；采取渗透性的扩张策略，保持开发的连续性，以积累经验、共享资源，保证开发一个项目成功一个项目，形成良好市场口碑；拓展一个城市，品牌覆盖一个城市，拥有一批忠实的消费者，这才是理想的区域扩展模式。

销售目标与利润。2003年TOP10强中万科、陆家嘴、合生创展等总资产近100亿元，其年销售额都在30－50亿元之间，而大多数总资产在20-30亿元之间的企业实际年销售额只有4-5亿元/年，这是不正常的。我们先看看在深圳上市的30家房地产公司的主营业务收入状况，2002年销售收入超过10亿的有9家，该9家公司的资产是30家的47%，占主营业务收入的64.41%，资产规模占30家的二分之一，而9家公司平均存货周转率是0.64比30家平均0.47高，但9家平均净资产利润明显低于30家，净资产收益率又明显高于30家。

再看看这30家上市公司中深圳的万科、振业、深物业等10家公司的情况，2002年主营业务利润为20.22%，比30家的平均利润23.78%低，但存贷周转率为60.62，比平均高出0.15项，净资产收益率为7.66%，比平均的6.52%高。这数据充分说明了深圳大型房地产上市公司主营业务利润率低，但存货周转较快，说明我国房地产业暴利时代已过去，如深圳万

科、长城、振业主营业务利润率由98年最高的22.43%下降到2002年18.7%，但房地产企业仍有明显的规模经济效益。

房地产企业既要有资产规模，更要有产品销售量。我们追求的是利润不是利润率，所以不同的阶段必须要有不同的策略，利润率下降时，就要保持有足够量的推出，以确保净资产收益率、资产的扩张，品牌的形成。一个要求持续发展计划的大型房地产企业其的年销售额应达30亿以上，而且净资产收益率不少于6%，利润目标控制10％－30%以之间。并要有一定的良性资产作出租经营，使这种经营收入在总利润中有适度的比例，这种比例可视市场、资金的需要适时调整，既形成持续性的融资能力，又可丰富现金流。早前，网上曾有关于国内一旦发生“金融风暴”哪家地产公司受冲击最大的讨论，结果多数认为“万科首当其冲，招商地产最安全”。因为万科项目开发以销售为主，而招商年租金收入达2亿元。

至于土地儲备，九十年代初，由于房地产业的迅猛发展，全国各地曾掀起一轮盲目的“圈地运动”，所产生的后遗症有些地方目前还未消除。2000年前后，在土地市场化的实施前，又引起新一轮的“圈地运动”，尤其“华南板块”的广州开发商一出手就是上千亩。在发达国家成熟开发商土地储备有不成文的“三三制”原则，即三分之一的土地已建成房屋在销，三分之一的土地在开发，另有三分之一土地儲备。在国内房地产企业中，万科号称土地儲备近1000万平方米，招商地产未来10年开发的土地有保障…….。

要实现既定战略目标，合理的土地儲备是第一步，所以在保证项目正常开发的前提下，在一定时期内要能拿出资金购置土地，每拓展一个城市都应以“三三制”为目标儲备土地，以保证项目开发的持续性。但我们要从“非典”事件重新认识土地的区位价值，首先是重新理解传统地产投资所追求的“地段”优势理论，其次是掌握人们购房观念的改变。对城市中心住宅、容积率较高、旧城改造等项目是否必然有“位置优越”？在远离城市的郊外造城是否具有优势？城市边缘、有规模的土地是否更具开发价值？这些都需要重新认识。（二）、科学部署企业发展战术：

1.广泛整合资源，建立互动平台。

有的房地产企业投资拓展到全国多个城市，在一定程度上也取得了业界的认同，但始终难以在某一城市取得优势，原因就是因为资源分散、各自为政，没有进行资源整合。万科之所以成为全国品牌，其区域扩张中模式化运作功不可没，如其最早发展的“城市花园”系列，遍布天津、云南、沈阳、武汉等大城市，其规划设计风格基本一致，充分体现其协调性与灵活性的结合。所谓广泛整合资源，主要是土地资源、人力资源的综合运用，不同的地域有不同市场特点，不同人力资源有不同的行业经验和创新能力，相互需要学习、借鉴经营理