企业越权行为与动因分析报告

企业CEO向下越权行为及其动因分析

企业CEO的越权行为是人们普遍感受到的现实问题。CEO的越权有两种类型，一是向上越权，即CEO超越自己的权限去做出本属于董事会职责范围的决策。一是向下越权，即CEO干涉下属正常的权限范围的工作，越俎代庖做出决策。向上越权问题，有关委托–代理理论的文献已有相当深入的研究。向下越权，人们司空见惯，并不认为是多么严重的问题。尽管此类越权已引发不少实际弊病，如高层的其他管理者和中层管理人员的积极性受挫，问责制无法实施，不同意见难以上达，迎合献媚之风必然滋长等，但目前国内理论界还没有把它作为一个课题从学术上进行研究。

现实生活中，有些知名公司的CEO采用家长式管理。这些具有家长式管理风格的CEO可以在任何时候、任何工作阶段对任何问题的决策加以干预，所发表的意见，各个部门都要不折不扣贯彻执行。甚至给人造成一种印象，成功企业一定要有个“一人说了算”的有权威的CEO，向下越权无关紧要。向下越权的负面效应短期内未必体现出来，但从长期来看，频繁的向下越权必然严重影响企业的发展，降低企业的绩效，甚至会使企业陷入破产的境地。

近年来有几家原先业绩较好的大型上市公司陷入困境。而家长式的CEO和严重向下越权现象是这些公司的共同特点。例如某家大型家电公司在海外业务拓展过程中，其CEO亲自选定一家因拖欠国内多家电器公司货款而早已声名狼藉的海外代理商。在该代理商大量拖欠货款的情况下，公司的项目主管曾要求停止供货，但在公司CEO干预后，项目主管被迫恢复向该代理商供货。最终导致项目主管辞职，更严重的是，公司无法回收的货款高达4.7亿美元，损失巨大。又如另一个曾显赫一时的电子企业CEO，名义上有分管各部门的副总，实际上，大小事情只要不合这位CEO的意愿就被边缘化，副总的意见还不如这位CEO所宠爱的秘书们的话起作用，最后这位CEO也是以失败而告终。

一、权力、授权、自主权和越权

从委托–代理理论角度来看，企业管理者的权力指他所掌握的有关人、财、物等资源配置的决策权。权力的划分是由各企业董事会的章程规定的，从这个意义上说，董事长、CEO的权力都是被授予的。授权有层次性，董事长的权力由股东大会授予，CEO 的权力由董事会授予。向下级越权，主要涉及CEO对公司副总和各部门管理者的授权问题。

任何层次的授权，其核心内容都是决策权的配置。而从被授权方来说，被授予的决策权便成为自主权。企业董事会为董事会和董事长保留一部分权力，授予CEO一部分权力，而CEO又将各种权力向管理层分配，并随之分层落实到各个管理主体。企业管理者的决策自主权配置是企业治理结构的基础，只有明晰自主权配置才能建立企业管理所必需的问责制度、监督机制和激励机制。

管理者的自主权意味着他在此决策领域内享有毫无争议的自主行动空间。尽管此自主权是由CEO授予的，但一旦做出承诺便是一种心理契约，双方在道义上应该遵守，并承担因违约而产生的后果。如果下属管理者运用自主权所做出的决策失误，则按问责制追究责任。如果CEO不尊重下属的自主决策，在其决策过程中横加干预，同样会承受由此带来的种种恶果。

企业CEO向下越权指CEO对下属管理者自主权的干涉行为。CEO可能认为，企业哪个部门、哪个环节出问题，最终都要由自己承担责任，为何不能干涉这些部门事务？这涉及对问题重要性的判断，企业管理者自主权的配置属于企业的治理结构即“管理体制”的问题。常说“体制决定机制，机制决定绩效”，体制构建最为基础，属于CEO重大决策的内容。而“越权”，是对已构建体制的破坏，违背自己已做出的承诺，这对企业和CEO自己工作所造成的损失远非具体干预带来的好处所能弥补的。

二、自主权的重要性

向下越权是对自己许诺的违背行为。一般来说，CEO对此类行为并不介意，对自主权配置体系尊重意识淡薄。这反映CEO的一种潜意识，认为下属的自主权是自己“赐予”或者是“借给”的，而不是下属“所有”，因此，想何时收回就何时收回。自己既然是一把手，本企业范围内的大事小事都可以过问插手。然而按照规范治理的要求，CEO的过问插手都要在问责和监督制度的框架内进行，不是任何时间和工作环节都可随时过问插手的，这是企业管理长期经验的总结。

规范地配置各级管理人员自主权的重要性可归纳为以下三点。

1．克服CEO知识的有限性

刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”企业管理同样如此，CEO是个“全能”式的多面手而不是专家，即使原来是某个领域的专家，一旦担任CEO的工作岗位也不得不搁下自己的专业爱好。按照明茨伯格的说法，CEO是整天忙忙碌碌的人，犹如杂技演员表演，同时抛弄四五个球，手中实际抓住的只一两个，抓的时间还不可能长。企业管理涉及到研发、生产、营销、供应、人事和财务等各种工作，各项工作的专业性都很强，CEO不可能也不应该把精力专注某种功能管理。在创业的初期，家长式的CEO还可以对付，但当企业的发展达到一定规模之后，没有一批各专业领域的专家，企业无法管好。赋予这些专业管理者自主权，就是依仗他们的专业知识，让他们拥有应用这些知识的空间，激发他们发现问题和学习新知识的积极性。

2．实现有效的分层决策

由于CEO知识的有限性，企业有关资源配置的决策需要分工，将比较专业性的决策授权给具有较多专业知识的专家。企业决策可能出现两种极端情况，一种是大小决策集中于CEO，CEO可以随时做出任何决策，也可以任意改变现有决策和下属管理人员的

决策。这种家长式决策，对于需要集体参与判断的难题，往往造成决策失误；同时，对于运作层面具体问题的干预，又容易造成决策体系的混乱。另一种是事无巨细都交给领导层的“碰头会”“常委会”上讨论，每次会议议程清单一长串，造成会议“马拉松”，并且有些决策参与者要对自己不熟悉的问题做出判断，决策质量往往不如专业人员。

管理自主权配置的核心内容就是各种管理决策权的逐层授予，CEO和领导层只抓全局性的、重大的决策，各种功能管理领域的决策交给相关管理人员。这样既克服家长式决策的弱点，又可克服“集体”决策的低效和问责制难以推行等缺陷。

3．提高各级管理者的积极性

有无管理自主权，管理者的责任感和积极性大不一样，管理者在有自主决策权的范围内会按照自己设置的目标，创造性地去完成任务，充分运用自己的专业知识，并悉心去发现新情况，学习新经验。反之，容易形成眼睛朝上、尊“旨”办事、不负责任的管理者。

国有企业改革过程中，我国管理部门将现代企业管理的特征概括成16个字“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”，权责明确意味着企业有清晰的管理者自主权的配置结构。然而，不少企业仍然是“权责不清”，说明CEO还存在对自主权配置不能接受的一面。有的CEO认为权责清晰会影响自己的威信和权力，而故意权责不清，让下属都离不开他这个拍板者。当然，对大部分CEO来说还是担心管理自主权可能带来的一些负面效应。

三、自主权的负面效应

CEO主要担心有些管理者利用所掌握的自主决策权去谋求寻租机会或参与败德行为，以及因分层决策引起的效率和控制问题。可概括为以下几点。

1．公共资源的滥用

企业总有一些公共资源各部门或各项目组都可以分享。例如，企业层面掌握的研究开发基金或专项资金，待分配的专业人才、用房、设施等。自主权驱使部门或项目负责人抱着极大的积极性去追求这些公共资源，都希望捷足先登，越多越好，这会降低内部资源配置效率，助长寻租行为。

2．增加协调工作，降低决策和执行效率

企业管理分层决策后，遇到事关企业整体利益的决策，相互协调的工作量便会增加，导致决策效率的降低。例如在新产品开发和新市场开拓等方面，由于涉及到多个部门，分层决策不如集中决策有效。同时在具体的决策执行过程中，由于自主权提高后，管理人员为自己部门争利的积极性更高，而对全局有利，本部门不利或无利的工作便相互推诿，敷衍了事，降低决策的执行效率。