流程管理理论ppt资料
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流程管理有什么用？
1、统一做事方式 2、改变落后观念 3、责任分解到人 4、容易控制细节 5、工作目标明确 6、顾客受到尊重 7、企业影响扩大 8、市场日益增长
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1、统一做事方式
美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85％的人没有 为企业发展创造价值，其中： 5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工 作。 只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高办事效率
让流程管理理论 和技术 走进万千企业
主讲：张国祥
北京越努凌云管理咨询有限公司
学习内容提要
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
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2、改变落后观念
办事效率低下的根源在于不相信员工：决策拍 板权集中在少数人手中。 员工一旦犯错误首先作坏的猜测。 必须改变以上观念，树立以下信念： 1、员工是企业发展的主体！ 2、千万不要在第一时间对员工过错作坏的猜 测！
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3、责任分解到人
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中国中小企业管理的现状
领导人：想法太多，方法太少。 中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 员工：借口太多，行动太少。 共同点：议论太多，行动太少。 一个怪圈：老板骂干部，干部骂员工，员工骂 老板。 一个结论：浪费惊人！ 如何改变？——流程管理！
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4、时间的浪费是最大的浪费
时间的浪费就是人力资源的浪费 人力成本按小时计薪却没有小时出业绩 随时随地可见的浪费： 1）冗长的会议，议而不决 2）重复审核，谁都不负责 3）没有事先的预算，更多事后无用的查核 4）一点小事往上推，事无巨细找老板……
哈默博士认为流程再造失败根 本原因是忽视了人的因素。
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4、流程管理的乱象
1、披上流程的外衣 2、换汤不换药 3、迷失管理方向 4、中西合璧四不象 5、流程有了、效率没了 6、进退维谷
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请您记住： 30%与3%的成功率 30%的成功率（哈默教授 1995年） 3%的成功率（张瑞敏 2009年）
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经典的流程分级介绍
A、一、二级分类法。 他们把公司总部的运行流程统一称之为一级流 程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流 程。 此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与 流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
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B、三、四级分类法
略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三 级流程开始，进而细分企业运行的具体活动， 制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。 此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程 称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四 级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二 级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级 流程和二级流程，其原因不得而知。
它是把企业组织运行的所有活动，通过系统 分析，依据活动与企业所寻求的价值目标之间 的关系，对企业组织运行的活动方式进行重组 设计或优化设计，在保证每一个员工都做正确 的事、正确地做事、负责地做事的基础上，保 证所完成的任何一个活动，都能满足顾客价值 ，并同时实现企业四大价值增值目标的一种企 业管理技术。也叫BPR或BPM。
源自文库
1、员工在你的企业中处于什么位置？ 2、你信任员工吗？ 3、你有哪些制度防止员工犯错误？ 思考题（不需回答） A、在你面前装满一盆金币，你可以用双手尽 量拿。只能用手。你用什么方式拿得最多？ B、你放过风筝没有？有心得吗？
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流程管理的核心观念
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流程管理的误区
1、流程决定论（理想主义）（双方） 2、流程无用论（悲观主义）（企业） 3、流程复杂化（金钱主义）（专家） 4、流程简单化（懒汉思维）（企业） 5、流程模式化（拿来主义）（双方）
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请您记住： 沙漠上的路标（路人必须为 树苗围沙或往上提一提，违规者 必定死亡）
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流程管理的创新理论
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1、三个基本前提
1）一是企业决策体系健全； 2）二是企业组织架构设置合理； 3）三是所有岗位职责明确。 没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房 没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上 天的风筝没有线。
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7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
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8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百 分之二十。
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请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
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什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。 狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。 流程也是规范的一种。
企业的所有事务工作都划分到了部门和岗位。 所有事务工作的对接都有明确的责任界定。 流程责任完全纳入了考核范畴。 “千斤重担人人挑，人人身上有指标”——只 有流程管理可以做到。 大会号召永远不能解决责任落实。
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4、容易控制细节
流程设计就是对细节的明确与控制。 每一个细节控制到位才有安全零事故。 每一个细节控制到位才有顾客满意度。 每一个细节控制到位才有低成本。 每一个细节控制到位才能培养好习惯。
请您思考： 1、您的企业一月召开几次会议？ 2、例会有几次？临时会议有几次？ 3、例会平均时间多长？ 4、临时会议平均时间多长？ 5、开会是老调重弹多？还是创新思路多？ 6、员工对会议的满意率有多少？ 7、有多少会议没有收效或收效甚微？ 8、您的企业有没有会议制度或会议流程？
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6、流程管理创新方法
1）针对具体的企业（复制无用） 2）充分了解企业实际 3）互动切磋达成共识 4）紧盯企业发展目标 5）现实可行发展有力 6）一级、二级、三级、四级，级级相承，环 环相扣，系统严密，体系完整
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问题讨论（请您思考）
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D、张国祥流程四级分类法
一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织架构下的岗位设置。 三级流程：企业组织运行的基本事务工作。 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
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4、关于流程再造与流程优化
流程再造将彻底改变企业现有的运行机制，这 对濒临破产的企业或者欲与同行较量突破目前 格局的企业都不失为一个好的选择。 仅仅是为了提高企业组织的整体运行效率和效 益，选择流程优化更为明智。 每个企业都有运行流程，区别只是繁冗与简洁 广大中小企业更迫切更实用的是进行流程优化
什么是流程？什么是流程管理？
流程就是做事的先后秩序。 流程管理就是对做事先后和责任人的准确界定。 流程广泛存在于所有管理领域。不论政府机构， 还是慈善机构；不论企业单位，还是事业单位 做事流程是客观存在。 有做事流程的单位都需要流程管理。企业更不 例外。
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什么是企业流程管理？
1、胸怀有多广、思想有多远
山高人为峰（海纳百川，有容乃大） 老板的胸怀决定企业天花板的高度 老板的胸怀决定员工作用发挥的大小 老板设计的企业目标远大，员工的凝聚力就 大 没有对员工的信任，无法实施流程管理
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2、人的潜力无限、员工活力无限
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5、流程管理的创新
先有实践，再有理论 源于实际，高于实际 寻找流程再造失败原因 从解决实际问题入手 系统思考帮忙 企业验证完善
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请您记住： 企业更多的是需要方法， 而不是太多的想法。 领导者要做的是把好想法变 成方法。
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相信员工，员工就可以为企业创造奇迹 员工潜力就像一个封闭的矿藏，打开它的钥匙 就是信任 几个小故事： 1）李广射虎 2）母亲救子（日本版本、中国版本） 3）地震中的人类奇迹
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3、每天学习一小时、每天进步一点点
流程管理是一项巨大的管理工程 流程管理必须企业全员全面全过程参与 流程管理从改变观念开始 从理论到技术是一个持续学习过程 从设计到优化，从讨论到实施也是一个学习过 程 早晚各半小时学习必须保证
2、三个观念转变
1）淡化权力意识，相信员工，员工就可以为 企业创造奇迹； 2）打破等级观念，承认员工是企业发展的主 体，职务只是责任的不同； 3）重视顾客至上，企业利润来自顾客的信任。 没有顾客光顾的企业，企业只有死路一条。
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为什么要作四级划分？
1、流程管理鼻祖没有建立分级模式； 2、他人的划分不能满足企业实际需要； 3、企业实际工作者提出分级需求； 4、咨询实践经验的总结。
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5、流程管理离不开人
流程管理也不是推倒机构、撤销部门，恰恰相 反，实施流程管理还必须健全组织架构、科学 设置部门、岗位。 流程管理始终都是管理技术和工具，技术、工 具都是为人服务的，都是人来主宰。人永远是 机器、设备、技术、工具的主人。不可能技术、 工具反过来统治人。 人永远是第一生产力！
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C、舒化鲁教授最早提出四分法
国内研究流程管理理论的专家、中国企业规范 化管理权威专家舒化鲁教授对流程分级的方法 应该说是比较前沿的，他就是四级分类法的倡 导者之一。他首先提出了“企业组织整体运行 是一级流程”的观点。他认为企业组织运行的 二级流程是“四流运动”（信息流、人流、物 流、资金流）。本人认为这“四流”在企业组 织的实际运行中是混合运动。
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5、工作目标明确
每一个流程都有明确的目标指向。 所有流程运行的结果达到目的就是目标实现。 三个石匠故事的启迪 ——目标越高远，动力越大 流程管理是目标管理的最佳帮手。
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6、顾客受到尊重
流程设计以顾客价值为导向。 满足顾客价值才有企业利润。 以顾客为中心必然导致办事效率的提升。 顾客投诉将在第一时间得到解决。 顾客满意度决定企业发展的长度。
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规范的意义
统一标准、指导工作 解决企业管理中的现实问题： 1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人 脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
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企业流程管理的种类
企业流程有二大类：管理流程和技术流程。 技术流程以工艺流程为主，近年来IT流程异军 突起，即信息运用技术，也叫ERP。 企业管理流程就是对涉及多个部门或岗位的工 作衔接与先后次序做出界定，并保证与ERP对 接。 我们今天讨论的就是管理流程，也包括大家平 常说的业务流程、工作流程、运行流程。
流程管理有什么用？
1、统一做事方式 2、改变落后观念 3、责任分解到人 4、容易控制细节 5、工作目标明确 6、顾客受到尊重 7、企业影响扩大 8、市场日益增长
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1、统一做事方式
美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85％的人没有 为企业发展创造价值，其中： 5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工 作。 只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高办事效率
让流程管理理论 和技术 走进万千企业
主讲：张国祥
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学习内容提要
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
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2、改变落后观念
办事效率低下的根源在于不相信员工：决策拍 板权集中在少数人手中。 员工一旦犯错误首先作坏的猜测。 必须改变以上观念，树立以下信念： 1、员工是企业发展的主体！ 2、千万不要在第一时间对员工过错作坏的猜 测！
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3、责任分解到人
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中国中小企业管理的现状
领导人：想法太多，方法太少。 中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 员工：借口太多，行动太少。 共同点：议论太多，行动太少。 一个怪圈：老板骂干部，干部骂员工，员工骂 老板。 一个结论：浪费惊人！ 如何改变？——流程管理！
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4、时间的浪费是最大的浪费
时间的浪费就是人力资源的浪费 人力成本按小时计薪却没有小时出业绩 随时随地可见的浪费： 1）冗长的会议，议而不决 2）重复审核，谁都不负责 3）没有事先的预算，更多事后无用的查核 4）一点小事往上推，事无巨细找老板……
哈默博士认为流程再造失败根 本原因是忽视了人的因素。
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4、流程管理的乱象
1、披上流程的外衣 2、换汤不换药 3、迷失管理方向 4、中西合璧四不象 5、流程有了、效率没了 6、进退维谷
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经典的流程分级介绍
A、一、二级分类法。 他们把公司总部的运行流程统一称之为一级流 程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流 程。 此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与 流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
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B、三、四级分类法
略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三 级流程开始，进而细分企业运行的具体活动， 制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。 此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程 称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四 级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二 级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级 流程和二级流程，其原因不得而知。
它是把企业组织运行的所有活动，通过系统 分析，依据活动与企业所寻求的价值目标之间 的关系，对企业组织运行的活动方式进行重组 设计或优化设计，在保证每一个员工都做正确 的事、正确地做事、负责地做事的基础上，保 证所完成的任何一个活动，都能满足顾客价值 ，并同时实现企业四大价值增值目标的一种企 业管理技术。也叫BPR或BPM。
源自文库
1、员工在你的企业中处于什么位置？ 2、你信任员工吗？ 3、你有哪些制度防止员工犯错误？ 思考题（不需回答） A、在你面前装满一盆金币，你可以用双手尽 量拿。只能用手。你用什么方式拿得最多？ B、你放过风筝没有？有心得吗？
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流程管理的核心观念
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流程管理的误区
1、流程决定论（理想主义）（双方） 2、流程无用论（悲观主义）（企业） 3、流程复杂化（金钱主义）（专家） 4、流程简单化（懒汉思维）（企业） 5、流程模式化（拿来主义）（双方）
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流程管理的创新理论
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1、三个基本前提
1）一是企业决策体系健全； 2）二是企业组织架构设置合理； 3）三是所有岗位职责明确。 没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房 没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上 天的风筝没有线。
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7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
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8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百 分之二十。
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请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
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什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。 狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。 流程也是规范的一种。
企业的所有事务工作都划分到了部门和岗位。 所有事务工作的对接都有明确的责任界定。 流程责任完全纳入了考核范畴。 “千斤重担人人挑，人人身上有指标”——只 有流程管理可以做到。 大会号召永远不能解决责任落实。
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4、容易控制细节
流程设计就是对细节的明确与控制。 每一个细节控制到位才有安全零事故。 每一个细节控制到位才有顾客满意度。 每一个细节控制到位才有低成本。 每一个细节控制到位才能培养好习惯。
请您思考： 1、您的企业一月召开几次会议？ 2、例会有几次？临时会议有几次？ 3、例会平均时间多长？ 4、临时会议平均时间多长？ 5、开会是老调重弹多？还是创新思路多？ 6、员工对会议的满意率有多少？ 7、有多少会议没有收效或收效甚微？ 8、您的企业有没有会议制度或会议流程？
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6、流程管理创新方法
1）针对具体的企业（复制无用） 2）充分了解企业实际 3）互动切磋达成共识 4）紧盯企业发展目标 5）现实可行发展有力 6）一级、二级、三级、四级，级级相承，环 环相扣，系统严密，体系完整
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问题讨论（请您思考）
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D、张国祥流程四级分类法
一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织架构下的岗位设置。 三级流程：企业组织运行的基本事务工作。 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
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4、关于流程再造与流程优化
流程再造将彻底改变企业现有的运行机制，这 对濒临破产的企业或者欲与同行较量突破目前 格局的企业都不失为一个好的选择。 仅仅是为了提高企业组织的整体运行效率和效 益，选择流程优化更为明智。 每个企业都有运行流程，区别只是繁冗与简洁 广大中小企业更迫切更实用的是进行流程优化
什么是流程？什么是流程管理？
流程就是做事的先后秩序。 流程管理就是对做事先后和责任人的准确界定。 流程广泛存在于所有管理领域。不论政府机构， 还是慈善机构；不论企业单位，还是事业单位 做事流程是客观存在。 有做事流程的单位都需要流程管理。企业更不 例外。
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什么是企业流程管理？
1、胸怀有多广、思想有多远
山高人为峰（海纳百川，有容乃大） 老板的胸怀决定企业天花板的高度 老板的胸怀决定员工作用发挥的大小 老板设计的企业目标远大，员工的凝聚力就 大 没有对员工的信任，无法实施流程管理
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5、流程管理的创新
先有实践，再有理论 源于实际，高于实际 寻找流程再造失败原因 从解决实际问题入手 系统思考帮忙 企业验证完善
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相信员工，员工就可以为企业创造奇迹 员工潜力就像一个封闭的矿藏，打开它的钥匙 就是信任 几个小故事： 1）李广射虎 2）母亲救子（日本版本、中国版本） 3）地震中的人类奇迹
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3、每天学习一小时、每天进步一点点
流程管理是一项巨大的管理工程 流程管理必须企业全员全面全过程参与 流程管理从改变观念开始 从理论到技术是一个持续学习过程 从设计到优化，从讨论到实施也是一个学习过 程 早晚各半小时学习必须保证
2、三个观念转变
1）淡化权力意识，相信员工，员工就可以为 企业创造奇迹； 2）打破等级观念，承认员工是企业发展的主 体，职务只是责任的不同； 3）重视顾客至上，企业利润来自顾客的信任。 没有顾客光顾的企业，企业只有死路一条。
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为什么要作四级划分？
1、流程管理鼻祖没有建立分级模式； 2、他人的划分不能满足企业实际需要； 3、企业实际工作者提出分级需求； 4、咨询实践经验的总结。
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流程管理也不是推倒机构、撤销部门，恰恰相 反，实施流程管理还必须健全组织架构、科学 设置部门、岗位。 流程管理始终都是管理技术和工具，技术、工 具都是为人服务的，都是人来主宰。人永远是 机器、设备、技术、工具的主人。不可能技术、 工具反过来统治人。 人永远是第一生产力！
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C、舒化鲁教授最早提出四分法
国内研究流程管理理论的专家、中国企业规范 化管理权威专家舒化鲁教授对流程分级的方法 应该说是比较前沿的，他就是四级分类法的倡 导者之一。他首先提出了“企业组织整体运行 是一级流程”的观点。他认为企业组织运行的 二级流程是“四流运动”（信息流、人流、物 流、资金流）。本人认为这“四流”在企业组 织的实际运行中是混合运动。
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5、工作目标明确
每一个流程都有明确的目标指向。 所有流程运行的结果达到目的就是目标实现。 三个石匠故事的启迪 ——目标越高远，动力越大 流程管理是目标管理的最佳帮手。
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6、顾客受到尊重
流程设计以顾客价值为导向。 满足顾客价值才有企业利润。 以顾客为中心必然导致办事效率的提升。 顾客投诉将在第一时间得到解决。 顾客满意度决定企业发展的长度。
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统一标准、指导工作 解决企业管理中的现实问题： 1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人 脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
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企业流程管理的种类
企业流程有二大类：管理流程和技术流程。 技术流程以工艺流程为主，近年来IT流程异军 突起，即信息运用技术，也叫ERP。 企业管理流程就是对涉及多个部门或岗位的工 作衔接与先后次序做出界定，并保证与ERP对 接。 我们今天讨论的就是管理流程，也包括大家平 常说的业务流程、工作流程、运行流程。