案例十___中国华资集团的业绩评价

案例十中国华资集团的业绩评价

五、理解与分析

(一)名词解释

业绩评价是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论优劣，评估效绩。

责任中心是指具有一定管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。

净资产收益率是指企业税后净利润与净资产的比率，净资产收益率=净利润/净资产。

(二)理论分析

1、从案例出发，论述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。

中国华资集团采用母子公司体制，是一个以电力开发为主，综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团，坚持“以电为主，综合发展”的经营方针。内部资产关系主要有集团公司、成员公司和生产经营企业三个层次。业绩评价对企业管理的重要性主要体现在：第一在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；第二预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。

业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。

业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。

业绩评估主体。（1）股东与股东大会。在实际运作中，股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的审定与批准开展业绩评价工作的。（2）董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有监督总经理班子和决定其报酬的责任。因此，董事会作为评价主体不可避免的对公司的经营状况、和对经理层的工作业绩进行适时或定期的评估。（3）监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。因此监事会要对董事会、总经理履行其工作职责中是否违法的情况进行评价。由于监事会的职能是监控，没有对公司经营结果是否达到目标进行评价的任务，但需要对董事会及总经理的工作进行过程评价。（4）经理层。经理层对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。（5）集团公司的母公司。集团公司中母公司为了加强对各子公司、分公司的管理，对子公司、分公司的业绩表现进行评价，实现集团整体战略发展的意图。华资集团的考核办法就是属于集团母公司作为业绩评价主体来实施考评

方案。

业绩评价对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。业绩评价的重要基础之一是公司清晰的组织结构和明确的岗位描述。没有这个基础就没有评估的条件。这里要特别说明的组织结构的说明仅仅以“分公司”、“子公司”、“职能部门”是不够的，因为这种表达并不能说明其具体的权责，只有以“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、“费用中心”的表达才能明晰其具体的权责。

业绩评价指标设计

业绩评价标准设定（1）公司的战略目标与预算标准。华资集团的净资产收益率标准值的设定就是采用集团设定的标准值或计划值。为何未采取资产收益率指标是因为该公司对电的价格尚不能实现市场定价，自己无权决定。（2）历史标准。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在它只能说明被评估企业或部门自身的发展变化，在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。（3）行业标准或竞争对手标准。这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。（4）经验标准。它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的。例如，流动比率的经验标准为2:1；等等。西方一些学者认为标准是人们公认的标准，不论哪一个企业或任何时期都是适用的。其实，经验标准只是对一般情况而言，并不是适用于一切领域或任何情况的绝对标准。（5）公司制度和文化标准。在业绩评价中，经常使用一些非财务指标，这些指标的标准往往表现在公司的规章制度中，还有一些溶合于企业文化判断中。

业绩评价报告是企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价报告的文字与格式应当简洁、清楚、便于理解，应突出关键的问题与原因，提高效率。

主要难点是其一华资集团的业绩评价考核指标只制定到子公司这一层次，只适用于子公司这一责任中心的年度综合评价，无法在执行过程中作出动态评价和监控。如上交利润是一个结果指标，集团公司无法在年度中了解利润的实现和计划的预期完成情况，从而无法控制利润实现的过程。其二作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或“上交利润”作为业绩评价的重心是对的，但该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标是不恰当的。

2、业绩评价的对象不同，对业绩评价指标的选择有何影响？

业绩评价的对象是指对什么进行评价，企业业绩评价主要有两类评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，如经营者、高级管理人员和普通员工。企业通常将下属部门分为四种主要类型：费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，对于不同的评价对象，评价的要求、内容、指标等都不相同，对成本中心主要考核其成本费用的发生和控制情况，利润中心的业绩评价主要是息税前利润的完成情况，投资中心的业绩评价则关注更广泛意义上的投资报酬率和剩余收益。其

次，企业可将业绩评价对象分为预算单位和战略经营单位，进一步适应企业战略管理的需要。

3、选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优劣？

选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于以下三个原因：

净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。

4、企业集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？

企业集团的业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。集团的业绩评价系统要建立在企业内部的业绩评价系统的基础之上。

在企业集团中，通过各个企业内部的业绩评价系统和其战略目标的对接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托代理理论和行为科学。按照委托代理理论，业绩指标的设计是委托代理双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对代理人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如何通过各个企业的业绩指标和激励制度的建设来完善整个企业集团的业绩评价系统。

(三)案例讨论（如果你是南口电子股份有限公司的一名股东，你会对下列薪酬方案发表什么意见，该公司为上市公司。）

《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，作为公司的一名股东，发表以下意见：第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。

第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，