流程管理PPT

角色定位的系统环境
组织系统环境
体制系统环境
时间环境
组织系统环境是一个组织最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。具体 到企业中，就是由此产生企业角色分工。角色分工只是角色定位的前提，只有在 体制环境才是产生角色定位的决定性环境。在组织、体制系统外，时间因素也不 可忽视，组织对角色能力的要求在变化。
明确角色定位，人人都照流程走
流程与角色定 位相结合
流程应该是在不断 强化每个人的角色
定位
角色定位应该立足 于整个流程中
角色规划机制 角色激励机制 角色能力培养机制
角色组合
明确角色定位，人人都照流程走
明确自己的角色 定位
认识到自己的角色分工
认识到自己的角色权力和角色 责任
认识到自己的个人能力能否胜 任自己的角色分工
“ CHECK ” ， 检 查 ，第二个“YES”执 “AWARD”，奖惩，
监督人对执行人的过 行人完成任务后， 根据检查结果，即时
程和结果进行监督和 要明确向监督人汇 奖惩责任人，“奖惩
检查。
报结果完成情况。 不过夜”。
“YCYA”管理方法
完善的流程的特点
C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅 进行，尽可能保持管理的连续性。
环 节 多 余
环 节 跳 跃
键 控 制 点 缺
必 要 的 信 息
节 顺 序 不 合
执 行 错 位
失
反
理
馈
可执行化
流程节点问题
缺 乏 计 划 性
缺 乏 操 作 规 范
未 能 尽 到 职 责
缺 乏 验 收 标 准
缺 乏 必 要 信 息
缺 乏 必 要 资 源
缺 乏 时 间 限 制
完
成
不 足
工 作 的
权
限
完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工 作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部 门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到 事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。 c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记 录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面 实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。
尊重、遵守流程，才能做到有效执行
执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否 则就会引起员工的消极，破坏制度的权威性，损坏其他部门 的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。
用制度管人，确保流程执行
制度 流程
约束性 指导性
约束员工 指导员工
反映
制度
流程
保障
用制度管人，确保流程执行
在制度设计中体现流程
流程管理
CONTENTS
01 认识流程 02 流程制定原则 03 如何执行流程 04 如何进行流程考核 05 打造流程文化
认识流程
• 什么是流程 • 什么是标准化 • 流程制度化，打造一流执行力
什么是流程
• 流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的 保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是 通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。
完善的流程的特点
B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。
a.执行人要具备适当的技能和知识。
b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。
c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把 奖惩办法制定好。
Y
C
Y
A
“
YES”,承诺，执 行人接到任务指 令后，明确做出 承诺
制度设计
流程必须遵守 的规则
对流程执行绩 效的激励
流程运作的方 法
流程运作的规 划
流程运作绩效 的评估规则
流程运作绩效 的奖励规则
流程执行的职 责分配
流程运作的管 理要求
明确执行标准，做事有章可循
让员工明确流程的执行标准， 涉及两个主体：一个是员工 自身，一个是管理者（流程 的制定者），流程的执行不 可能是员工自动自发的，管 理者要引导教育员工认同流 程和流程的执行标准。
a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越 多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任 越能纳入流程，权利空间就越简明。
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范 化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标 准的方法
例行化 规范化
把例外事项变为例行事项，形成工作 标准
将工作标准模板化
标准事情固定化
僵化式学习
固化式提升
优化式创新
流程管理进步三部曲
固定事情制度化
a.流程的推进原则
流程的推进原则
“统一性” “一致性”
要求所有流程的制定原 则都要有一个共同的思
想做统领
要求流程的制定原则必 须做到说什么就是什么
管理者判断企业里的大
流程的制度原则（如何制定流程）
• 复杂事情简单化 • 简单事情标准化 • 标准事情固定化 • 固定事情制度化 • 可执行化 • 可复制性
复杂事情简单化
复杂事情简单化的方法： a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。 b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。 c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试， 或设置不能的流程。
流程执行表单化，确保流程执行精细化
流程执行
动作 资金 信息
工作标准 财务制度 表单化管理
流程表单化不仅是一个技术问题，也涉及流程执行的制度问题。制定制度要直 接引导员工行为，必须严格执行制度。
流程执行表单化，确保流程执行精细化
表单化管理的要求
表单明确、清晰，让人一目了然，知道是起什么 作用的
表单用字高度简洁，表述准确，让人看后知道怎么 使用
D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程 中的优点和不足，以便优化和改进流程。
一套完善的流程
工作目标
一
套
完 善
执行人
的
流
程
缺位、错
位、越位
考核优化流 程
工作标准
工作要求
工作方法
执行方向
责任人（项目主管）
执行流程
监督人（管理者）
执行标准
老板
什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。
将某一时间的标准操作步骤和要求以统一
制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。 制度的完善要循序渐进。 制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便 考核与执行。 制度要进行培训。 制度面前人人平等。
流程制度化，打造一流执行力
流程不按制度走，等于没有执行力； 流程执行力决定企业竞争力。 按流程执行提升企业效率的关键。 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。
流程图中出现的问题
流程结构
流程环节
流程节点
流程管理
可执行化
流程结构问题
流
流
流 程 系 统 性 差
关 键 流 程 缺 失
流 程 主 体 不 明 确
程 间 的 衔 接 不 顺
节 点 过 多
程
时 间 过 长
节 点 之 间 的
等
串 行 审 批 过 多
流 程 振 荡 性 高
畅
待
可执行化
流程环节问题
缺
关
乏
环
表单栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发 展的过程展开，要有逻辑条理
表单所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考 虑
表单本身编制的内容应完整，如时间和人员（如制 表人、填写人、审批人等）的要求应完整，以便于 保持和区分责任
精细化各个流程节点的执行标准
精细化管理的特点：精、准、细、严 第一是精，精益求精。马马虎虎、基本上、 大概齐，是不行的，必须肯定、一定、确 定。 第二是准，准确及时。 第三个特征是细，精细化管理的“五准” 把工作做细，把管理做细，但要分清主次， 关键部位是细，即节点要细，做到抓住节 点，细而不烦。 第四个特征是严，某种意义上，严格就等 于精细化，严格是使精细化变为事实的关 键性条件。这种严格体现在执行过程之中 和监督检查力度上。
情报准 判断准 决策准 沟通准 操作准
准确而全面
人与人的差距就在于思 维模式的不同
领导能力和魄力的集中 体现
信息传递不走样、不衰 减
团队和个人的执行必须 到位
精细化各个流程节点的执行标准
精细化在与流程管理结合的过程中，根据 流程管理自身特点，可以用四化来概括，即专 业化、系统化、数据化、信息化。
首先专业化是精细化的前提。其次精细化 的成功取决于系统即流程，流程的建立和执行 是精细化管理的前提，精细化管理是建立流程 管理之上的。流程管理中“流程优先于制度， 制度优先于技术“。”僵化-优化-固化“等原 则都是精细化管理过程中必须遵循的。再次精 细化应体现在数据上。这种体现分为两种：一 种是标准数据化，另一种是实际执行数据化。 最后精细化离不开高科技的支持。
在同一个工作流程中，奖什么罚什么的标准必须统一。
f.检查是落实流程的根本。
固定事情制度化
流程执行制度化的要点
解决流程 执行的途 径是制度
化
制定制度
确保制度 约束力的 途径是奖
惩
奖什么与 罚什么
在检查中 落实奖惩、 落实制度、 推进流程
的执行
可执行化
为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程 图出现问题。
“一贯性”
小事务都必须有原则性，
b.员工必须遵守所有规章制度
保持一贯的工作作风
c.严格执行奖惩措施
d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包
括管理者自己），只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能增强员工遵纪守法和自我约
束意识，以此激发团队成员的积极性和创造性。
e.奖罚的标准必须统一。奖罚分明是规范化执行流程的基础，无论物质或精神奖励，
一个项目 大量项目同时进行
能力超群的人 效率更高
成熟的机制与 流程更安全可
靠
小企业 大企业
效率第一 可靠性第一
如何执行流程
• 尊重、遵守流程，才能做到有效执行 • 用制度管人，确保流程执行 • 明确执行标准，做事有章可循 • 明确角色定位，人人都照流程走 • 流程执行表单化，确保流程执行精细化 • 精细化各个流程节点的执行标准
道德 权力
专家 权力
行政 权力
管理者 的力量
奖励 权力
处罚 权力
信息 权力
关系 权力
明确执行标准，做事有章可循
要善于运用
管理者权力
要谨慎行使
信息权力 专家权力 道德权力 关系权力 奖励权力 惩罚权力 行政权力
明确角色定位，人人都照流程走
流程管理的目的就是让流程中的每一个人按照他的角色定位去工作。角色定位 首先要有一定的系统环境，还要求具有不可代替性，流程与角色定位相结合要有 一定的辅助机制。
工 作 员要 能求 力超 出 人
输
充 分 利 用
出 结 果 未 得
到百度文库
可执行化
流
程
设 计 与 配公 司 战 略
流 程 控 制 性 差
不
匹
流程管理问题
职
流 程 权 威 性 差
缺 乏 相 关 制 度 保 障
能
缺 乏 考 核 措 施
设 置 程不 运合 转理 影 响
了
流
可复制性
流程的价值在于结果的可复制性，或者说可控性，从精兵到干将，从个人到团 队都得执行流程。 什么样的企业需要流程：
简单事情标准化
标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述 出来，用来指导和规范日常工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣 传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实施情况修订标准的过程。 标准化的作用：
a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安 全的作业方式和方法。标准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而 降低了成本。 b.减少变化。 c.便利性和兼容性。 d.累积技术。 e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的 推进能让我们更简单地确定问题责任。
标准工 作流程
标准文件资料
• 序号、流程步骤、 工作内容、工作标 准、工作人员、流 程节点、管理标准
流程制度化，打造一流执行力
流程制度化的组织优势
明确了工作 的部门归属
明确了工作 的人员归属
明确了工作 的流程归属
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决 彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以 下几点：
的格式固定下来，用来指导和规范日常工
作。 标准是衡量事物的准则，可用来制定
规则、规范。
教育 训练
工作流程是指工作事项的活动流向顺
序，包括实际工作过程中的工作环节、步
骤和程序。
技术 储备
标准化 的目的
防止 再发
提高 效率
图例：标准化的目的
什么是标准化
流程图
• 流程步骤、工作人 员
流程概述
• 流程名称、流程编 号、适用范围、适 用地点
企业提升 管理水平 的法宝
创新改善 标准化
使企业管理水平不断提升的推进器 防止企业管理水平下滑的制动阀
标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个 痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化 （制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理 进步的重要一环。