控制-管理学原理

导入案例：哈勃望远镜的研制
• 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控 制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商 是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的 光学模板来生产如此精密的镜片。
• 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验 的一种无反射校正装置没有设置好。校正装 置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成 了错误的形状。但是没有人发现这个错误。
有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃， 失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。
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主要内容
1
控制概述
控制的过程
2
3
控制的类型
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控制的过程
Step 1
•确定控 制标准
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Step 4
Step 3
Step 2
•测量实际 绩效
•鉴别并分 析偏差
•采取纠正 措施
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控制概述
纠偏
按照既定的计划 标准来衡量和纠 正计划执行中的 偏差
调适 在必要时修 改计划标准， 甚至重新制定 计划。
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2、控制的功能
控制概述
3、控制与计划的关系
联系
区别
▪计划为控制提供标准。 没有计划，控制也就 没有依据。 ▪控制确保计划实现。
计划：干什么
控制：干得怎么样— 存在什么问题—怎样 改进
的费用。
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控制过程
2、测量实际绩效 管理者首先要收集必要的信息，然后开始
比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这
两个问题。 （1）衡量什么，这是处理有效控制的关键
。 （2）如何衡量,即通过什么渠道收集必要的
信息进行衡量。 2020/5/6
控制过程
2、测量实际绩效
- 观察法 -（走动管理）
• 1、控制的含义 • 控制：按照计划标准衡量所取得的成果，
并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的 实现。 • 控制职能的(广义）定义：由管理人员对组 织实际运行是否符合预定的目标进行测定 202并0/5/6 采取措施确保组织目标实现的过程。
控制概述
将管理工作理解为PDCA循环过程
内外 环境 因素
计划P
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思考
• 哈勃望远镜的例子说明了什么？
• 一件事情，无论计划做得多么完善，如果没 有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然 会出问题。因此，对于有效的管理，必须考 虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
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主要内容
1
控制概述
控制的过程
2
3
控制的类型
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控制概述
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控制过程
• 4、采取纠偏措施 • 第一:对于因实际工作产生的偏差问题,控制
办法是“纠偏”，即通过加强管理和监督， 确保工作与计划和标准的一致。 • 第二：若发现计划目标或标准不切合实际， 控制工作则主要是按实际情况修改计划、目 标或标准。 • 第三：若是组织运行环境发生重大的未预料 的变化，致使计划不能满足实际环境需要，
书面报告法
统计报表法
会议法
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常用的测量实际绩效的方法
控制过程
• 3、鉴别并分析偏差 • （1）将实绩与标准比较 • 正向偏差:进度超前7天连锁酒店官网或实
际花费小于计划花费 • 负向偏差:进度延迟或实际花费超出预算
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控制过程
• 3、鉴别并分析偏差 • （2）找出产生差距的原因 • 例：公司的销售收入明显下降 • 问题出在？ • 销售部门工作不好？ • 对销售部门授权不够？ • 产品质量下降？ • 不能按时交货？……
实施D
检测C
修改原 订标准
纠正偏
发生可
差A1
控偏差
处
发生不可
理 控偏差
重新制定 A2 新的标准
行
动
内外条件 出现变化
A
不采取 行动
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控制概述
• 管理工作是由计划、组织、领导和控制等 职能有机地联系而构成一个不断循环的过 程；控制是联结管理过程循环的支点，控 制既是一个管理工作的终结， 7dayshotels 又是一个新的管理工作过程的开始。
控制的类型
按控制力量的来源分
外在控制——控制 工作是由其他单位 或他人来承担，自 己只是负责检测、 发现问题和报告偏 差。
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• 本章主要介绍了控制的含义、控制的基本过 程以及控制的类型。
• 本章重点：控制与计划的关系、控制的类型 • 本章难点：控制标准、不同控制类型的作用
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导入案例：哈勃望远镜的研制
• 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美 元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990 年4月发射升空。但是，美国国家航天管理 局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心 过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结 果2020/造5/6 成一半以上的实验和许多观察项目无法
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• 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并 没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上 的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失 事，完工后的望远镜又在地上待了2年。
• 美国国家航天管理局(NASA)中负责7dayshotels哈勃项目的 官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少 有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去 了。”
控制过程的四个阶段
步骤2
实际结果与标准 比较
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标任 务
衡量实际 工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
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否 有偏差 是
是 偏差可否接受
否
标准可否接受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
控制的过程
• 1、确定控制标准 • 四类标准（企业最基层的控制标准） • 1.时间标准：如工时，交货期 • 2.数量标准：如产品的产量，废品数量 • 3.质量标准：如产品等级、合格率、次品率 • 4.成本标准：如单位产品成本，一定期限内
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主要内容
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控制概述
控制的过程
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控制的制对象角度分
负馈控制：——纠偏 纠正执行偏差，使执行结 果符合控制标准的要求。
正馈控制——调适 调整控制标准，使控制 标准发生变化，其控制 作用发生在管理循环中 的（P）作为控制对象。
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