龙湖物业团队建设培训课件(优选级)

不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认
为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，
因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍 退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
第1节 团队建设的目的
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神）
团队建设 的目的
使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度
促进员工队伍多元化 提高绩效
第2节 高效团队的特征
高效团队九个特征
外部 支持
一致的
承诺
相互的 开放的
信任
沟通
相关的 有效的
技能
结构
恰当的
领导
分享 成果
清晰的 目标
第3节 团队建设的原则
适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
3．第三种领导方式——支持式
• 支持式领导风格的特点: • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢
慢向团队成员过渡。
• 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
个人负责制
责任
个人+相互负责
随机的或不同
技能
相互补充的
个人产品
产品
集体产品
成员 特色
目标 性质
运作 方式
成员 评估
群体(group)
团队(team)
成员知识、技能、经验相 成员具有不同的专长而互相依赖， 异性小，不具相互依存性，任何成员的行动决定会影响到别的 成员可以自由决定或采取 成员。 行动。
•工兵
•主席
团
•开路先锋
队
•智多星
角
•八爪鱼
色 •监控/评价
•保姆
•终结者
适才适所方能 形成卓越团队！
把个人偏好与团队 角色要求适当匹配， 使团队成员各尽其 能。
3.4、树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
3.5、建立绩效评估与激励体系
是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
•目标(purpose) •人员(people) •定位(place) •权限(power) •计划(plan)
第3节 团队与群体
团队与群体的区别
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
与组织一致
目标
可自己产生
中性/有是消极
协作
积极
5.1、团队建设中的阻力
• 3．来自于个人的阻力 •(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
•(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
•(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 •(4)团队成员害怕承担责任。 •(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
4.2、领导艺术修炼
修炼=修正+锻炼、磨练
（1）用人授权术；
•识人术： •看外表、看谈吐、看举止； •看业绩； •看环境适应能力； •看学习能力； •看分析判断能力； •看执行能力； •看创造能力； •看人际交往能力；
4.2、领导艺术修炼
用人艺术不分领导层次高低，其理相通
爱才－→识才－→求才－→用才
成的正式群体。
•团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖
的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组 织。
---------罗宾斯
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那
第4节 团队的类型
团队类型
问题解决团队 自我管理团队
多功能团队 虚拟团队 建议决策团队 生产服务团队 项目开发团队 谈判团队
典型代表
质量管理小组 面试团队
新产品研发团队 跨区域或跨组织攻关团队
董事会、顾问小组 销售团队、生产班组 项目可行性考察团队
采购谈判团队
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
目标与组织的目标相似， 被赋予特定的目标，目标为全体成
能为成员所辨识。
员所认同。
有一位明确而强势的领导 成员共享领导权，轮流担任领导者，
者，由领导者主导形成决 决策过程由全体成员参加，决策内
策，指派或授权由个人执 容为全体成员所认同； 任务的达
行任务。
成要成员彼此交换信息及资源、协
调行动。
偏重个别成员的影响，工 以集体的工作成果为衡量标准，工 作成败由个别成员承担。 作成败由全体成员共同承担。
可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
第3节 团队领导普遍存在的问题
• 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “我”的综合症 •放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解
第2节 团队的领导方法
团队领导的四种方法
1．第一种领导方式——命令式
• 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
4.2、领导艺术修炼
（4）决断术；
•运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 •决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力、
洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用外脑。
•避免决策陷阱：
沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。
4.2、领导艺术修炼
（3）授权术：
•因事授权与因人授权； •完全授权与部分授权； •柔性授权与刚性授权； •正向授权与反向授权； •学会识人、重人、用人就要切实的做到： •真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； •开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； •令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； •扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。
2017年1月
目录
•第一章 团队概述 •第二章 团队建设 •第三章 团队领导力训练 •第四章 团队沟通技巧 •第五章 团队冲突管理 •第六章 团队激励策略 •第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
•第1节 团队产生的背景 •第2节 团队的构成要素 •第3节 团队与群体 •第4节 团队的类型
第1节 团队产生的背景
5.2、团队建设的误区
误区3： “牺牲‘小我’，才能换取‘大我’” 弊端：失去个性，失去创新能力
正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我 去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成 员的个体优势去做好这项工作。
误区4：“团队本身的内斗”弊端1：易产生上有政策下 有对策现象 弊端2：不利于团队合作
一个比较高的水平。
适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。
团队领导的四种方法
4．第四种领导方式——授权式
•授权式领导风格的特点: •从行为上来说，是少指挥，少支持。 •从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
•从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
馈。
•从监督上来说，要尽可能少。 •从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 •通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队
3.1、确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
3.2、完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
3.3、合理分配角色
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
2．第二种领导方式——教练式 • 教练式领导风格的特点: • 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 • 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 • 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 • 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突
心
眼
切
当
事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导者
人
资源
（创造力）
资源
4.2、领导艺术修炼
（2）重人术：
•正面激励，言辞恳切； •委以重任，适时晋升； •同甘共苦，身体力行； •奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； •全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 •用人术： •知人善任，唯才所宜 ； •推诚取信，用人不疑； •令行禁止，赏罚分明 ； •虚怀若谷，见贤思齐。
1.2、领导必须有以下3个要素
领导者必须有下属或者追随者；
领导者必须拥有影响追随者的能力；
领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现 组织目标。
1.3、领导与管理的区别
• 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。
第4节 领导艺术修炼
4.1、领导艺术的内涵：
• 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。
具有突破性和创造性、非模式化和非规范性、随机性和灵活 性。
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
员工在工作中彼此 欣赏 形成工作团体 出现团队组件需要
团队训练 管理冲突 加强沟通
确定目标 识别技能 划分角色
增强凝聚力 建立、遵守规范 提高责任意识
团队组建阶段
团队融合阶段
团队磨合阶段
团队高产阶段
团队的发展4个阶段
改进方法 迎接挑战 绩效考核 学习提升
团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方 式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中， 团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促进员工参 与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工 的积极性。
第2节 团队的构成要素
2.1、团队的定义
•定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组
4.2、领导艺术修炼
（5）沟通协调术；
•沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段，
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
5.2、团队建设的误区
误区1：“团队利益高于一切” •弊端1：易滋生小团体主义（对上） •弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）
误区2：“团队内部皆兄弟 ” •弊端1：过分强调亲和力 •弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上
谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的 是对成员存在的问题视而不见 （杰克•韦尔奇 ）
第三章 团队领导力训练
第1节 领导概述 第2节 团队的领导方法 第3节 团队领导普遍存在的问题 第4节 领导艺术修炼
第1节 领导概述
1.1、领导的定义
•领者,带路也；导者,指引,启发也 。 •《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内，
为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影 响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程 。
团队ຫໍສະໝຸດ Baidu整阶段
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
• 2．来自管理层的阻力 • (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。 • (2)组织机构不再需要他们了。 • (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 • (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 • (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。