危机管理沟通培训课件

家乐福多次发表声明，但难以挽回消费者的信心，仍有
多家店关闭。
承担责任原则
• 虽然在事件发生之初，家乐福未做出回应， 但在国家发展改革委的处罚和媒体的一再 逼问下，家乐福连续发声明来对其欺诈赔偿 ，并承诺按照法律程序接 受处罚，在广州等城市设立“价格中心”， 邀请消费者监督员从外部进行监督，使用 电子标签等一系列补救措施，承担起企业 应尽的责任。
3、危机沟通概念及障碍
3、缺乏预警系统 事实上，所有危机在真正降临，都会不断发生一系列 预警信号。但由于组织缺乏必要的预警系统，不能捕 捉到这些信号，致使危机在毫无准备的情况下突然发 生。
3、危机沟通概念及障碍
4、不善倾听 在生产第一线的员工或主管旺旺是最初的危机感应者。 然而，当其将自己的担忧和意见向上反映时，上层管 理者却不以为然，更不应说采取任何积极措施了。
真诚沟通原则
• 事件发生后，家乐福方面一直未做回应， 在国家发展改革委责令处理后，才发表声 明，并多次修改声明内容，这一系列举措， 显得诚意不足。在其后的诸如建立“价格 中心”，邀请消费者监督的举措出台后， 并没有赢得公众对期的消费信心，自2010 年7月起至2011年7月，已有四家门店关闭， 这很难不让人联想到与“欺诈门”的联系。
总体来说，肯德基（中国）公司具有较高的危机管理水平， 在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范 围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司 形象；但同时，在此次危机公关中，也有一些不足之处， 没有及时提供事实真相，缺乏危机调查。
还是那句话，真正精彩的时候，或许会从 广告之后才开始，马上回来！
汪涵君，赞！
（三）危机事后的沟通
1.与受危机影响的各方进行沟通。 2.保持运营状态。 3.制定计划以避免危机重来，前车之覆， 后车之鉴。
管理沟通
第九章
危机沟通—案例分析
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对于一个企业来说，想要在复杂多变的全球经济 环境下平稳发展，危机管理尤为重要，通过 危机沟通可以降低危机冲击，并存在化危机 为转机甚至商机的可能；如果缺乏危机管理 ，危机沟通不能进行，则有可能会 酿成大祸，对企业造成重创。
• 危机沟通是指个人或组织为了防止危机的 发生和减轻危机所带来的伤害和尽快从危 机伤害中恢复而进行的沟通过程。
• 危机沟通是处理潜在危机或已发生危机的 有效手段。
危机沟通中的障碍
• 缺乏危机沟通意识 • 封闭式组织文化 • 缺乏预警系统 • 提供虚假信息 • 缺乏倾听 • 缺乏应变能力
危机沟通的3T原则
3、危机沟通概念及障碍
1、缺乏危机沟通意识 在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信，认为 其公司正处于上升阶段，危机不会降临，被眼前成绩 所蒙蔽，一旦危机发生，就措手不及，不知要与谁沟 通，怎么沟通。
3、危机沟通概念及障碍
2、封闭式组织文化 组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织成员共 同的价值观与行为准则。封闭式组织文化中，组织内 部缺乏沟通与组织外部都缺乏沟通，一旦危机发生组 织内部混乱，外部压力纷至沓来，事态进一步恶化。
权威证实原则
• 自始至终，也没有权威第三方对家乐福的 表现表示认可，尽管事件发生后，家乐福 采取了邀请消费者监督的举措，但消费者 的信心并没有因为道歉而被挽回，截止到 2011年七月份，家乐福已有四门店被关闭。
结束语：
• 危机沟通是一个企业面对危机所展现的实 力，如果危机沟通不成功，那么这个企业 的处境堪忧。
第一节
1、危机的概念
福斯特（Forster):危机具有四个显著特征，即急需快 速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关 材料紧缺、处理时间有限。
1、危机的概念
巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具 有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造 成巨大伤害。
里宾杰(Lerbinger)：危机是一个对企业未来获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
• 第一：以我为主提供情况 • 第二：提供全部情况 • 第三：尽快提供情况
沟通的八大原则
• 事实：向公众沟通事实的真相 • 第一：率先对问题做出反应 • 迅速：处理危机要果断迅速 • 坦率：沟通情况是不要躲躲闪闪 • 感觉：与公众分享组织的感受 • 论坛：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来
源 • 灵活性：关注事态的变化 • 反馈：对外界有关危机的信息及时做出反馈
• 汪：接下来对于我个人而言，一个主持人，我 在台上也不可能有这么快的反应速度，也不可 能有这么大的权力，来重新调整接下来因为楠 哥的退出而要改变的比赛规则。因为有一个歌 手要退出，所以有请导播在这一刻给我放三到 五分钟的广告，我要和我们的制作团队跟我们 的领导一起商量，怎么来进行节目上的和赛制 上的相应的调整 。各位亲爱的观众朋友们， 真的千万不要走开。
谢谢观看
第三节 危机沟通的策略
1、危险事前的沟通训练
①分析人员。 ②管理决策人员。 ③新闻处理小组。 ④亲属联络小组。
⑤发言人
2.危机事前沟通方案的设计
①危机调查 ②制定危机沟通方案的基本框架 ③建立组织与政府、媒体之间完备的沟通体系 ④与顾客建立良好沟通
（二）危机发生时的沟通
沟通对象
内部沟通对象
2、危机的特征和分类
特征
一、突发性 突发性是最显著特征之一
二、破坏性 可能是有形的可能是无形的
2、危机的特征和分类
三、不可预见性 不知何时发生，也很难预测发生的概率
四、舆论关注性 由于诸多危机的特征，注定要受到社会注目舆论关
注。
2、危机的特征和分类
分类
1、可预测跟不可预测的。比如航空公司飞机掉下来， 是不可预料的。 2、人为的和非人为的。非人为的比如森林火灾，人为 的比如有人说错了话，引起企业的危机。
系统运行原则
• 公关部总监陈波电话始终无人接听，而询 问家乐福其他门店的结果也都是出奇的一 致，都是告诉出于公司的规定，对外发言 的只能是新闻发言人陈波一人。并且在发 出声明后一再进行改动，在此期间，又发 生公共关系负责人不堪重压，离职出走。 事件发生后直至3月，家乐福中国区总裁兼 CEO罗国伟不得不出来对事件进行公开回应， 这一系列的超常规行为，无不证明家乐福 缺乏合理的应对体制。
鸵鸟政策
• 汪：对于一个节目主持人在这么大一场直播当中， 一个顶尖级的歌手一个顶梁柱一样的歌手，突然间 宣布退出接下来的比赛，我想应该是摊上事儿了， 甚至是摊上大事儿了。但是说实话，我的内心一点 儿都不害怕，因为一个成功的节目有两个密不可分 的主体，除了这个舞台上的七位歌手之外，还有电 视机前的亿万观众和现场的这么多的观众。我之所 以不害怕是因为你们还真诚地踏踏实实地坐在我的 面前，我还可以从各位期待的眼神当中读到你们对 接下来每一位要上场的歌手，他们即将演唱歌曲的 那一份期许。我还可以从各位的姿态当中可以感受 到你们内心的那种力量，这个力量足够给楠哥，给 红姐，给The one，给李健，给维维，给黄丽玲，给 所有的歌手，给彦斌，已经准备好了，会有千万个 掌声要送给他们。楠哥，不信，你听。
案例：家乐福价格欺诈
• 家乐福集团，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售 连锁集团。2011年1月中旬，据经济之声《天天315》节目 连续报道家乐福玩价签戏法，价签上标低价，结账时却收 高价；明明是打折，促销价却和原价相同。家乐福超市虚 假促销，被消费者质问却百般狡辩。此次家乐福欺诈消费 者的事件，引起国家发改委的高度重视，经查实，家乐福 在一些城市的部分超市确实存在多种价格欺诈行为。虽然
速度第一原则
• 1月18日起，媒体对家乐福部分超市存在虚构 原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承 诺、误导性价格标示等多种价格欺诈行为的连 续报道，同时多家媒体也争相转载此事件，但 家乐福始终没有回应，并且公关部总监电话始 终无法接通。直至1月26日国家发展改革委下 达调查命令后，才先后发声明回应并推出一系 列措施，即便如此，事件的影响也已经无法挽 回，截止2月22日，涉案超市门店达19家，罚 款总额950万元。
今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用 冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数 均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍, 这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基 在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。面对这一突发危机,肯德基方 面的应对措施为：
2、危机的特征和分类
3、突发性和潜伏性的。突发性的危机完全没有预兆， 潜伏性的危机在刚开始的时候是小小的问题。 4、自身造成和环境造成。2003年SARS的危机对于旅游 业来说是整个环境的问题。
危机
危机 沟通
3、危机沟通概念及障碍
危机沟通是指个体或组织为了防止危机发生、减轻危 机造成的破坏或者尽快从危机中得到恢复而进行的沟 通过程。 危机沟通以沟通为手段、以化解与规避危机为目的。
1、危机的概念
总结一下： 危机具备的三个特征 ①该事件对企业造成威胁。 ②如果企业没有采取行动，局面会恶化甚至无
法挽回。 ③该事件具有突发性。
1、危机的概念
所以，我们需要
危机管理
1、危机的概念
危机管理是一种应急性公共关系。当意外发生时，
组织陷入困境，所面临的公共压力处于极限状态，组 织的公共关系亦处于应急状态。
3、危机沟通概念及障碍
危机沟通涉及组织内部沟通，包括管理者与员工之间 的沟通，也涉及组织外部沟通，包括媒体、政府职能 部门、社区、公众等方面的沟通
3、危机沟通概念及障碍
根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危 机事前沟通、危机发生时的沟通和危机事后沟通
3、危机沟通概念及障碍
导致沟通失败的障碍
①员工 ②高层管理人员 ③各职能部门
外部沟通对象
①顾客 ②投资者或股东 ③销售商 ④政府相关行政部门 ⑤公众媒体 ⑥特定的利益集团
（二）危机发生时的沟通
危机沟通的渠道选择方面
• 1.一致性 • 2.及时性 • 3.反馈 • 4.调整 • 5.贯彻
（二）危机发生时的沟通
2.两种策略
01
雄鹰政策
02
1.品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;次日凌晨，肯德基官方微 博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的。2.25日,肯德基方 面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的. 对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。3.28日，肯德基 举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落 实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心。4.整个事件发生过程中,该门店冰 块的销售从未中断。
对于这一事件，肯德基方面面对此次危机沟通既有值得肯定的地方，也有不足 之处。
首先，该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有 效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不 少赞同;对于第一和第三个措施，暗合“三T”原则中的以我 为主提供情况，尽快提供情况。肯德基的处理，符合迅速 和坦率原则，有利于挽回消费者的信任。在危机发生时和 危机事后，保持运营状态，这也避免了进一步的损失。但 也有严重的不足之处，针对第二个措施，肯德基前后两次 反应口径不一，甚至是对前次表态的颠覆，这令消费者失 望。在危机沟通时，没有遵循向公众沟通事实的真相和对 外界有关危机的信息作及时反馈这两原则。
危机沟通的原理
什么是危机
• 危机是指威胁企业形象和生存的突发性， 灾难性事件和事故。给企业和公众带来极 大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企 业陷入困境，难以生存。
• 特点：突发性，破坏性，难以预测性和社 会焦点性。
危机有四大效应
• 蝴蝶效应 • 多米若骨牌效应 • 涟漪效应 • 破窗效应
危机沟通的定义
3、危机沟通概念及障碍
5、提供虚假信息 危机发生时，惧怕事态扩大化而不与媒体或公众沟通， 或者不愿意透露真实情况，提供虚假信息，不进行实 质性的有效沟通，从而陷入被动地位，错失在危机发 生第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会。
3、危机沟通概念及障碍
6、缺乏应变能力 由于习惯较为平稳正常的公司运作，缺乏危机沟通意 识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及 而无以应对，最终导致危机管理失控。