领导风格转变带来的启示

领导风格转变带来的启示

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领导风格转变带来的启示-人力资源

领导风格转变带来的启示

刘江花贵州大学管理学院

摘要：领导风格是管理者在管理过程中形成的一种稳定的管理方式，领导风格一旦形成便难以改变。在实际管理中，若是出现两种截然不同、反差巨大的管理风格员工会有何种反应，企业的发展又会遭受怎样的影响。论文从一个实际案例的角度对此进行了浅析。

关键词：领导风格命令型领导民主型领导

领导风格是指习惯化下的领导方式所表现出的种种特点。而习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。

哈佛心理学博士丹尼尔·戈尔曼研究发现，一共存在六种领导风格：远见型领导、关系型领导、民主型领导、教练型领导、示范型领导和命令型领导。而在这些领导风格中命令型、民主型又是两张相对立却又很常见的领导风格。

所谓命令型领导，即人们常说的独裁型领导，是指那些不容别人干涉与质疑，甚至组织中其他成员存在的价值就是无条件地服从与追随的人。命令型领导大权在握、说一不二，惯于推行铁腕强势的高压统治，将目标的实现凌驾于员工的真实感受与内在需求之上。近乎冷酷、无情的领导风格使得下属多带着敬畏甚至敌意来完成工作，并且极易陷入失落、沮丧的情绪之中。而提倡“人性关怀、全员参与”的民主型领导恰好相反，他们致力于营造平等、信任、尊重、开放的团队氛围，并积极给予员工支持和鼓励，同时，领导者对民主的推崇也奠定了权利共享的组织基调，他们相信员工自主决定工作方式、掌握工作进度，并能够为

之提供宽广的创新发展空间，激发其强烈的责任意识与主人翁精神，进而点燃全体成员的工作热情，带来高水平的绩效回报。

现有的研究表明，命令型领导和民主型领导在特定环境中都能发挥作用，关键在于这种领导方式与组织所处环境，员工所秉承的价值观是否一致。

案例（公司名和人物名均为化名）：

大鹏环境工程公司成立于2008年，是一家专门从事环境污染治理的民营企业。张建是企业的董事长兼总经理。企业成立之初结构简单，员工人数只有十二三个。由于张建本人个性随和，管理氛围相对轻松、简单。在这种领导之下领导风格显得平等、宽容，在最初的三、四年时间，员工和老板以和谐、融洽的方式工作、交流。员工了解公司的所有工作目标和工作内容，喜欢公司轻松、幸福的工作氛围，并且非常真诚的希望公司可以发展、壮大，在日常工作的方方面面为公司服务和维护公司的利益，并以有这样的老板而感到非常幸运。在这样的工作环境中，员工的工作效率很高，往往一个任务布置下去，大家都会踊跃参与，积极完成，几乎没有出现过相互推诿、拖拉懈怠的情况。

从公司经营的第五年开始，业务量大幅度增加，人员急剧增长，部门开始增多，分工也逐渐明确，公司开始有了中层管理人员和高层管理人员，也是从这个时候开始，员工对老板的管理风格的认同和评价在各层工作人员中出现了不同声音。大家普遍认为张建是一个关心员工的好老板，但是在管理中不够规范、严格，纵容员工的一些损害公司利益的行为。张建从公司快速发展的角度考虑，认为企业发展到这个阶段不应当再是老板一人管理公司，而要逐步转向用规章制度来管理员工。于是，张建作出了一个决定：启用一名总经理来管理公司。这名总经理从公司创始之初就在公司从事基层管理工作，并以强势、冷酷、不徇私情著

称。张建认为，只要两人合作默契，这样的管理的就可以取长补短了。

在接下来的两年时间中，张建对这位总经理充分信任并完全授权，却发现整个公司的氛围在悄悄发生改变。员工开始怨声四起，感觉自己不再被公司信任、尊重和认同。在工作上也开始抱有多一事不如少一事的态度，甚至开始频繁出现员工冲突、辞职、跳槽事件，不停的有员工开始向张建告状、抱怨。尽管公司中也有少数员工支持这种严厉的管理风格，但张建更多的是看到了员工的消极、不满、低落和抱怨，于是，张建开始频繁和总经理进行交流、谈心，并插手员工的冲突、辞职事件，还推翻了一部分总经理的严格、冷酷的决议。在管理风格上，张建和总经理用了两年的时间磨合、沟通，但最终以失败而告终。在这两年时间里，公司和张建的大部分精力都用在了很多无畏的内部斗争、内耗和冲突上了，企业业绩停滞不前，人才大量流失。留下来的除少数几个是忠心耿耿跟随老板多年的员工之外，大多数都是消极、低沉，对去留举棋不定混日子的员工。

最后，张建决心改变这种可怕的现状：从2014年上半年开始架空并解除了总经理的职务，把公司几个关键部门的领导全部换成了和张建价值观、管理风格接近的管理者，并制定了清晰的工作流程、部门工作手则和规范，并有了相应的绩效奖惩制度，但主要还是重奖轻罚。重视公司与员工之间的信任、尊重和认同，重视员工的幸福感、归属感。这样调整之后的三个月时间里，虽然张建仍然需要和高层管理者们经常沟通、交流，也会偶尔有不同意见，但从整体来说，几个志同道合、理想信念相近的人之间是很容易建立起信任、尊重与使命感的，减少了内耗的管理团队将更多的精力用在拓展市场和开发产品上。当管理者不再每天盯着员工看他们是不是在偷懒、钻公司空子，是不是在利用工作时间去办私事以后，奇迹发生了，公司又开始有了和谐的交流声和笑声，大家又开始关心公司

的成长与业绩，关心他人的工作，不再有消极沮丧的工作氛围。2015年新年的开始，公司就打了一场漂亮的翻身仗，赢得了两个项目，而这两个优质项目的投资就可以给公司带来长达二三十年的稳定经营利润。

从该案例可以看出，该企业的人员管理之所以会经历从团结一致到人心涣散，是因为该企业的领导风格发生了巨大转变，由宽松、民主、仁慈的民主型领导风格转变为了严格、严厉、冷酷的命令型领导风格。从更深层次来看，是由于领导的领导风格所形成的特有企业文化和价值观发生了重大转变。领导风格无谓好与坏，“苹果教主”乔布斯的铁腕独裁推动了苹果公司的高效创新，而福特公司主张“全员参与”的领导理念同样为公司带来了成功。关键在于领导的风格是否会随着企业的成长而发生改变。

企业成立之初规模小，人数少，且挑选的员工应该都是与发起者价值观、理念相近的人，即信奉的是经营者的“个人文化”，而这种文化又恰恰满足了员工在情感、归属上的需求。但随着企业的快速发展，这种文化并没有逐步向规范化、制度化的方向进行转变，没有逐步由“人治”转向“事治”，与此同时，新上任的总经理在性格、管理方式上都与之前的管理者反差巨大，导致员工难以适应，而没有达到最初设想的互补的效果。虽说企业创始人的领导风格是一个相对稳定的因素，但有研究显示，企业领导者的领导风格呈现“混合型特点”，在创业阶段，领导者的领导风格以家长式为主，但随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡，家长式领导行为逐渐减弱，变革性领导行为逐渐增强，并成为领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。因此，所以无论是领导风格还是企业文化都应该随着企业的成长而不断修正、完善。

从另一个方面来看，企业员工认同创始人的经营理念也是促进公司发展的