2003-2018阿里巴巴集团组织变革与战略管理分析PPT课件
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阿里巴巴集团组织管理分析
发展概况 变革内容 影响因素 变革效果
-
1
发展概况
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第 一家电子商务公司。自1999年创建以来，阿里巴巴集团 茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网， 阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
-
2
战略目标
企业愿景：
Ø 成为一家持续发展102年的企业 Ø 成为全球十大网站之一
具体战略目标：
Ø 创造1000万家小企业的电子商务平台 Ø 创造一个就业机会 Ø 提供消费平台
-
3
发展历程
-
4
战略*组织 变革发展史
01 2006ห้องสมุดไป่ตู้ B,C事业群
02 2011年 三分淘宝
03 2012年 七事业群
04 2013年 25事业部
此外，零售事业群将由一 批年轻管理者以“班委” 负责制，集体决策的方式 率领。
2015 年 12 月 7 日 ， 阿 里 宣 布 全 面 启 动 2018 年 中 台 战 略 ， 构 建 符 合 DT 时 代 的 更 创 新灵活的“大中台、小前台” 组织机制和业务机制。作为前 台的一线业务会更敏捷，更快 速适应瞬息万变的市场；中台 将集合整个集团的运营数据能 力、产品技术能力，对各前台 业务形成强力支撑。由此，推 动集团电商零售平台的全面改 革升级，实现云计算、阿里妈 妈、菜鸟等新兴业务的全面独 立发展。
果
各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
-
15
-
16
2015年 “大中台，小前台”
企业的管理架构将由树状 结构变为网状结构。许多 部门会相互交叉、相互融 合、相互为达到共同的目 标而分别努力。
“小前台+大中台”的运 营模式，就是美军的“特 种部队+航母舰群”的组 织结构方式。
淘宝网：购物是一种生活；
天猫：购物的品质和标准；
一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；
聚划算：团购；
阿里国际业务：中小企业的海外发展；
阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务；
阿里云：云计算
-
12
2012年 组织变革——七事业群
影
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成
革
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分
效
享机制
果
-
13
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由“独孤 九剑”各事业部总裁（总经理） 负责。
提升淘宝商城的地位
适应大环境，促成大阿里战略
阿里的产业分化明确
促进公司上市，增值
-
11
2012年 七事业群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有
的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调 整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿 里小企业业务和阿里云七个事业群。
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子 商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company 的目标，加快电子商务业务生态的整合。
三家公司共享的技术和公共服务的大平台
由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事
局CEO马云汇报。
-
9
7月23日 阿里巴巴旗下6 大子公司， 调整为淘宝、一 淘、天猫、 聚划算、阿里国 际业务、 阿里小企业业务和 阿里云 为7大事业群。
-
10
2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素
变 革 效 果
响
长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活
因
进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面
提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的
素
电子商务生态系统
变
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
素
内部环境带来的危机
变 革 效
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变 革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过
-
6
2006年 组织变革——B,C事业群
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果
影
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎
响
中国，集团内部的调整一直为业内所关注
因
把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务
素
的影响降到最小
-
14
2013年 组织变革——25事业部
影
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，
响
能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物
因
种多样化，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业
05 2015年 “大中台，小前台”
-
5
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、 支付宝、竞价收入部和集团广告销 售部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户。
在组织结构方面，C事业 群将主要向集团CEO马云汇 报，而B事业群则主要向集团 COO李琪汇报
变
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
革
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局
效
同时共有的研发资源平台化
果
-
7
-
8
2011年 三分淘宝
淘宝被分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城
阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采用 总裁加董事长的机制运营。
一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾 ； 淘宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董 事长陆兆禧； 淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长曾 鸣汇报。
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为 “大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿 里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来 似乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释
发展概况 变革内容 影响因素 变革效果
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发展概况
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第 一家电子商务公司。自1999年创建以来，阿里巴巴集团 茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网， 阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
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战略目标
企业愿景：
Ø 成为一家持续发展102年的企业 Ø 成为全球十大网站之一
具体战略目标：
Ø 创造1000万家小企业的电子商务平台 Ø 创造一个就业机会 Ø 提供消费平台
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发展历程
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战略*组织 变革发展史
01 2006ห้องสมุดไป่ตู้ B,C事业群
02 2011年 三分淘宝
03 2012年 七事业群
04 2013年 25事业部
此外，零售事业群将由一 批年轻管理者以“班委” 负责制，集体决策的方式 率领。
2015 年 12 月 7 日 ， 阿 里 宣 布 全 面 启 动 2018 年 中 台 战 略 ， 构 建 符 合 DT 时 代 的 更 创 新灵活的“大中台、小前台” 组织机制和业务机制。作为前 台的一线业务会更敏捷，更快 速适应瞬息万变的市场；中台 将集合整个集团的运营数据能 力、产品技术能力，对各前台 业务形成强力支撑。由此，推 动集团电商零售平台的全面改 革升级，实现云计算、阿里妈 妈、菜鸟等新兴业务的全面独 立发展。
果
各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
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2015年 “大中台，小前台”
企业的管理架构将由树状 结构变为网状结构。许多 部门会相互交叉、相互融 合、相互为达到共同的目 标而分别努力。
“小前台+大中台”的运 营模式，就是美军的“特 种部队+航母舰群”的组 织结构方式。
淘宝网：购物是一种生活；
天猫：购物的品质和标准；
一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；
聚划算：团购；
阿里国际业务：中小企业的海外发展；
阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务；
阿里云：云计算
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2012年 组织变革——七事业群
影
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成
革
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分
效
享机制
果
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13
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由“独孤 九剑”各事业部总裁（总经理） 负责。
提升淘宝商城的地位
适应大环境，促成大阿里战略
阿里的产业分化明确
促进公司上市，增值
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11
2012年 七事业群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有
的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调 整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿 里小企业业务和阿里云七个事业群。
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子 商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company 的目标，加快电子商务业务生态的整合。
三家公司共享的技术和公共服务的大平台
由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事
局CEO马云汇报。
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9
7月23日 阿里巴巴旗下6 大子公司， 调整为淘宝、一 淘、天猫、 聚划算、阿里国 际业务、 阿里小企业业务和 阿里云 为7大事业群。
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2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素
变 革 效 果
响
长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活
因
进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面
提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的
素
电子商务生态系统
变
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
素
内部环境带来的危机
变 革 效
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变 革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过
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2006年 组织变革——B,C事业群
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果
影
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎
响
中国，集团内部的调整一直为业内所关注
因
把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务
素
的影响降到最小
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2013年 组织变革——25事业部
影
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，
响
能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物
因
种多样化，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业
05 2015年 “大中台，小前台”
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2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、 支付宝、竞价收入部和集团广告销 售部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户。
在组织结构方面，C事业 群将主要向集团CEO马云汇 报，而B事业群则主要向集团 COO李琪汇报
变
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
革
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局
效
同时共有的研发资源平台化
果
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2011年 三分淘宝
淘宝被分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城
阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采用 总裁加董事长的机制运营。
一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾 ； 淘宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董 事长陆兆禧； 淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长曾 鸣汇报。
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为 “大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿 里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来 似乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释