绩效管理讲义88192

能力 素质
态度 行为
wk.baidu.com业绩
德、勤
绩效管理的三位一体模型：
结果/产出
行为/过程
素质/潜能
目标设计P95
• 企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）
3、企业绩效管理目标设计的方法P9597
≥ 1%
≤1％
60分
70分
90分
95分
员工每月考核成绩将作为年度考核 的参考依据，年度考核结果将分为 优秀、称职、基本称职、不称职4 个等级，具体比例如下
考核 等级
优秀
比例 ≤20%
称职
基本 称职
不称职
不限定 不限定 ≥1％
绩效评估， 常见的偏误有哪些？
绩效考核还会存在的偏差
晕轮效应 同好偏差 偏见 对照效应 集中趋势
计划面谈 初期
绩效面谈 的种类
考评面谈 末期
指导 面谈
中期
提高绩效面谈的有效性
除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信 息反馈方式。
➢ 具有针对性—对事不对人 ➢ 具有真实性—经过核实和证明 ➢ 具有及时性—及时反馈 ➢ 具有主动性—主动寻求信息反馈 ➢ 具有能动性—促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则。
➢单个KPI权重最高不超过20% ➢单个KPI权重一般不低于3% ➢权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 ➢得分用线性变化计算比例
KPI指标设计练习
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。
• （5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确 ，如改为“数据的准确率达到 %以上”。
目标设计的过程P98-100
• 澄清岗位职责 • 沟通工作重点 • 设定考评标准 • 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
评估 手段 僵化
奖惩 承兑 不足
消灭三糊主义
考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎
绩效方程式—考核什么?
• P＝f（s、o、 m、 e）
• 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（
occasion）机会， m（motivation）激励，e（ environment）环境， f为函数。
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
绩效管理的关键点
• 平衡记分卡（Balanced Score Card） • 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
3、企业绩效管理目标设计的方法P9597
• 平衡记分卡（Balanced Score Card） • 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
？ 绩效考评 == 绩效管理
环节 判断与评估 月、季、半年、全年
事后的评估
全过程 绩效提升 管理无止境 事先沟通与承诺
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
缺乏 清晰的目标导向
员工 并不真正关注
缺乏
工作过程的有效支持
缺乏 制度化的评估反馈
缺乏 目标 体系
目标 定义 模糊
缺乏 行动 计划
辅导 监督 不力
➢辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现 目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理 方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过 程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证 完成。
➢（ 过程监控
➢ (流程管理）
绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果 呈正态分布，分布指导图如下
≤ 20%
KPI绩效指标设计原 则
➢ KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价 值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。
➢ 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能 抓住业绩评价的重心。
绩效管理目标的设计——结果目标
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点 技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
暗示误差 （刻意或下意识的 表扬/批评）
评估 偏差
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
拟定面 谈计划
总结 面谈
之后
收集相 关资料
• 自上而下达成一致 • 工作目标与发展目标 • 及时反馈 • SMART原则
❖自上而下达成一致
组织目标
部门目标 科室目标 班组目标 个人目标
自上而 下达成 一致 自下而 上得到 实施
绩效KPI的“聪明” －SMART 原则
Specific 具体
Measurable 可衡量
Achievable 可实现
• 答：
• （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改 为“发货后 天内收回全部货款”。
• （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如 改为“将A流程时间缩短 个工作日”。
• （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如 改为“把部门的预算减少 %”。
• （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确， 如改为“市场的占有率提高到 %”。
Relevant 关联
Timed 期限
数字化管理是绩效管理的基石！
KPI的SMART原则
• 每个绩效标准：SMART
• SPECIFIC
具体的
• MEASURABLE 可度量的
• Agreed 双方认可的
• REALIITIC
可以达到并有挑战性的
• TIME
有时限的
指标权重原则
指标数控制在8--12个之间
近因性偏差 过分宽大或严格 主观性偏差 以偏盖全 板块效应
考评中易出现的错误
➢ 分布误差—过严、过松和居中 ➢ 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 ➢ 个人偏见—好学生和坏学生 ➢ 优先效应—第一印象 ➢ 近期效应—以近代远 ➢ 投射效应—喜欢和自己一样的人
绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差