商业银行客户价值的研究与应用

商业银行客户价值的研究与应用

作者：许圣

来源：《时代金融》2017年第27期

【摘要】商业银行没有区分出客户的不同，并不意味着客户对银行的需求和价值是相同的。客户相对于商业银行来讲是有生命周期的，给银行带来的利润和创造的价值根据所处生命周期阶段的不同，贡献的多少也是不同的。

【关键词】商业银行客户价值生命周期客户行为

一、区分客户的两个基本指标

客户对银行的需求。客户对银行的需求表现在产品和服务，产品包括存款类、融资类、结算类、中间业务类等；服务包括标准化、定制化、差异化等。

客户对银行的价值。客户对银行的价值意味着客户能为银行带来的收入和利润，以及客户为银行的生存和发展做出的贡献。

二、如何了解客户的需求

客户的需求包括明确需求和暗示需求。明确需求是指客户明确、具体的告诉银行客户经理需要提供什么金融产品和服务，而且客户对银行产品和服务也非常熟悉；暗示需求是指客户告诉银行客户经理遇到了什么困难、困境，表达了对现状的不满，但没有什么具体的要求和解决方法。

作为银行客户经理，除了能够根据客户的明确需求，提供相应的金融产品和服务，解决客户的具体问题；银行客户经理还要具备读懂客户暗示需求的能力，根据客户的背景和经营现状，站在客户角度，推测出客户所遇到的困难，发掘客户深层次的需求，并进而提供相应的解决方案，成为客户问题的解决专家。

三、客户价值分类

从对银行的价值角度来分类，银行的客户可以分为四类：高价值的客户、有潜力的客户、负价值的客户、动态迁移的客户。

高价值的客户。指那些绝大多数的存款、融资、结算业务都在该银行发生，给银行带来较为可观的利润，同时银行所提供的金融产品和服务也能够基本满足客户的需求，这类客户对银行的满意度较高，忠诚度不确定。高价值的客户在银行客户中占比一般不超5%。

有潜力的客户。指那些对于银行而言最具有增长潜力的客户，银行可以通过常规的、标准化的多种业务交叉来为这类客户提供日常金融服务，这类客户能够为银行持续带来正向的利润和创造价值。通常，这类客户没有能够认识到自身对银行的价值和意义，这类客户占比约15%。

负价值的客户。指那些无论银行如何努力提升服务和提供差异化产品，都不能让客户创造的价值超过银行付出的成本，而且这类客户在未来也没有可能给银行带来正向的利润和创造价值。对于这类负价值客户，银行的正确做法就是通过客户关系管理让他们所创造的价值由负变正，否则就坚决把这类客户清除出去。

动态迁移的客户。这类客户在不能为银行带来利润和有些增长潜力之间徘徊。银行需要作出决定，判断这类客户是否可以通过管理维护得到增长，继而迁移到具有高成长潜力的客户群中，或者观察并测算他们在未来对银行创造利润和价值的可能性。

对商业银行来说，区分哪些是高价值的客户，即对银行贡献的利润或价值超过绝大多数的客户，有利于商业银行合理安排有限的资源为这部分高价值客户提供更贴切的产品和更优质的服务。针对这部分客户，银行需要分配相对多的人力、物力，付出更多的努力和资源去维系和这些客户的关系。

四、客户的生命周期价值及预测

商业银行客户的生命周期价值，即预期客户在未来从银行购买的产品或服务能够为银行创造利润和价值的净现值。客户生命周期可分为初始期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。初始期是客户关系的孕育期，成长期是客户关系的快速发展阶段，成熟期是客户关系的成熟期和理想阶段，衰退期是客户关系水平发生逆转的阶段。

对商业银行来说，对客户的生命周期价值预测，可以基于客户过去在银行所发生对业务及贡献，结合目前对现状及未来进行价值预测，也可以借助计算机、互联网基于行业大数据等模型进行预测。

对客户的生命周期价值预测可以帮助商业银行判断营销一个新客户或一类新客户所花费的成本是否大过预测的周期价值的净现值；同样可以帮助银行判断出存量客户属于高价值的客户、有潜力的客户、负价值的客户、动态迁移的客户中的哪一类，有助于银行制定不同的维护策略和计算出可以承受的维护成本。

五、客户的行为分析

对商业银行高价值和有潜力的客户行为进行分析，有助于商业银行管理层的战略规划制定，有利于客户关系管理者对目标客户的垂直管理，有利于市场营销人员了解客户的现实需求

进而提供产品和服务。商业银行要能够掌握客户的行为特点和规律，让市场定位和市场营销行为更有针对性。通过对目标客户过往行为的统计和分析，商业银行可以预判这类客户的潜在需求，提供超过客户感官价值的金融产品和服务，进而提升客户的满意度和忠诚度。

客户行为特征是指客户在与商业银行日常业务交往过程中表现出来的行为特点和偏好，根据客户关注的重点不同，大致可以将客户分为四类：社会关系型、质量至上型、成本控制型和信用分配型。

社会关系型客户的特征是，重视人际社会公共关系的影响，在常规营销过程中，客户经理的人际关系的好坏和社交圈的层次直接影响客户关系；对于这类客户，要在设计配套营销方案的同时，从目标客户的关键人、有影响第三人、专家顾问、社交圈等可影响的关系人着手，赢得关系人的认可与支持；客户经理要学会借力、借势，力争与目标客户建立长期稳定的合作关系。

质量至上型客户的特征是，重视商业银行金融产品和服务的质量，在营销过程中，银行所提供的产品和服务质量的好坏直接影响与客户的关系；对于该类客户，客户经理要注意深入研究客户所处行业特点和需求，成为行业专家，为客户提供有针对性的产品和优质的创新服务，能够让客户感受到银行的产品和服务是定制化、是差异化的，后续配套的产品和服务要坚持质优价优的原则。

成本控制型客户的特征是，对财务成本特别敏感，商业银行的服务和产品达标即可，产品价格和服务的成本高低直接影响客户关系；该类客户，通常喜欢进行同业比较，常常“货比三家”，客户经理在推荐本行产品的特点时要注意和同业产品的比较，尤其是要突出财务成本低的优势，放大成本价格对客户的影响。

信用分配型客户的特征是，非常重视自身的信用，客户对商业银行产品的价格和服务质量的敏感程度不高；对于该类客户，客户经理要注重对客户的需求快速反应与及时跟进，要用高效与专业赢得客户的认可，获得合理的业务比例。

六、客户价值管理的意义

处在激烈竞争的市场环境中，商业银行必须首先对客户进行统计、分析和细分，然后根据客户价值的不同进行资源的优化配置。只有这样，银行才能根据客户的特点进行针对性的营销，有效地降低成本，吸引和培养潜力较大的客户群，以客户价值为导向，实现银行经营利润最大化。