中联重科售后服务
中联重科升级售后服务新时代
从50万元贷款起步，到如今产值与销售额双双过百亿，16年来，中联重科不断在服务模式、管理理念、流程标准上探索创新，完善服务体系建设，优化服务信息平台，提高服务效率，致力于为客户提供标准化、专业化、多元化、差异化的一站式整体服务。
服务模式不断创新
事业部制经营模式实施以后，各事业部纳入中联重科统一的服务体系中，服务资源得以整合、优化，服务模式亦有了相应转变：中联重科客户服务部门代表公司统筹管理服务工作，形成以总部、分公司服务部门、分公司驻外服务机构(委托代理服务机构)为核心的三级服务机制，以现场服务为中心，本部支持为后盾的内外互动式服务模式;实行以公司总部为统筹，各分、子公司具有专业产品服务特征的管理与运作为落脚点的综合协调管理机制。
服务内容与方式日趋完备
中联重科从客户的需求角度出发，为客户度身设置的服务内容分为三大类：保健式服务、应急式服务与增值式服务。保健式服务主要提供常规、基础性服务，如现场免费指导设备安装调试、免费提供专业技术培训、定期免费上门检查设备运行情况，指导操作人员维护保养等;应急式服务主要根据客户提出的服务需求，采取应急措施，为客户提供的即时性服务，如技术服务工程师免费电话、网络在线设备故障定位、排除指导、全天候24小时快捷上门服务、设备终身维修等;增值式服务主要是根据客户的特征及个性化需求，不定期为客户提供的高端服务，如设备大修、安装拆卸、产品回购替换、施工方案策划、重点工程特色服务等。三大类服务充分满足了客户不同层次的服务需求，让客户在接受服务的过程中体验乐趣与感受价值的提升。
服务流程标准化
中联重科为客户贴心设定的三大类服务均严格按照标准化服务流程实施，让客户实时享受中联重科“五星级”服务。
从客户提出服务召请或中联重科服务方案的策划开始，至服务的中间实施过程，再到服务结束后，对客户进行回访，相关信息的记录、归档，每一个服务环节均有严格的时间与质量控制规定，并且每一项服务严格实施闭环管理，实时跟踪服务效果，确保客户的每项服务需求都能得到圆满解决。采取责任制管理，服务过程中的每一个服务环节均由相关责任人负责跟进，对服务的时间与质量进行把控，并形成多模块综合协调机制，最大限度提高服务效率与服务质量。
服务网点日臻完善
客户关心的就是中联重科最在意的。为提高服务及时性，同时最大限度满足客户对不同服务的需求，在各类中联重科服务网点规划与建设上不遗余力，服务网点数量持续增长，区域覆盖的广度与深度不断扩大，网点设置更趋合理完善。售后服务全国联动，中联重科的服务与客户尽在咫尺。另外，海外市场服务网点的加速赶超也成为一大亮点。
1、技术服务站点
中联重科技术服务站点遍及全国所有重要城市，目前国内常建服务站点总计575个，发达区域以向周围辐射150公里的间距设立服务站。为保障重点工程项目的顺利实施，中
联重科特别在各重点工程施工沿线设立多个临时服务站点，并配备了经验丰富的服务工程师全程跟踪。
目前，中联重科面向海外市场客户已建立有近80家服务站点：辐射美国、英国、意大利、荷兰、印度、韩国、澳大利亚、巴西、阿尔及利亚、俄罗斯、乌兹别克斯坦、阿联酋、卡塔尔、土耳其等30个国家与地区，提供快速优质的24小时售后服务和技术支持。
未来3-5年，中联重科国内技术服务站点将以此为基础进一步拓宽、深入，达到800
余个，海外市场将再拟建160余个维修服务站。届时，无论客户在何时、身处何地都将享受到更加迅速、高效的服务体验。
2、营销服务保障中心
中联重科已在全国各重点城市设立了近30家营销服务保障中心，提供设备维修、翻新、配件销售、技术培训等成套服务项目。未来3-5年将稳步加速营销服务保障中心的建设步伐，致力于带给客户更多便利与星级服务享受。
3、大修服务机构
中联重科分布于各营销服务保障中心以及北京、广州、长沙、常德、华阴等生产基地的30余家大修服务机构，竭诚为客户开展设备大修增值服务。未来几年内，大修服务机构的数量将随着营销服务保障中心的扩张不断增加，区域覆盖也将日益完善。
4、特约维修站
中联重科在北京、天津、宁波、青岛、成都、济南等地共设有8家特约维修站，充分利用社会资源开展环卫机械、专用车辆设备的维修服务，近年计划增至30余家，将进一步丰富国内服务网点，为客户提供更加便捷的服务。
5、配件中心库
中联重科在全国设有近200个配件中心库，2亿余元配件储备，率先在同行业中采用电脑联网对驻外仓库进行超市化管理，充分保障客户对配件的需求。未来几年内，国内配件中心库将增至300余个，在海外，ZOOMLION的配件中心库也将在迪拜、澳大利亚、美国、俄罗斯、土耳其、阿尔及利亚等几大配件中心库的基础上实现极速扩张，以提高海外服务的响应速度和应急能力。
高素质服务团队的精心打造
让客户享受优质服务，离不开的是一支专业、敬业、战斗力十足的团队。长期以来，中联重科一直致力于“金牌”服务团队的打造。
中联重科具备行业顶尖技术水准的专业服务工程师全天候地提供超越客户期待的“管家式服务”。目前，中联重科在各服务网点常驻1500余名(其中海外服务人员150余人)专职服务工程师和熟练技工，2010年将增加至2000余名。大部分拥有机械类及相关专业大专及以上学历，资质、技术过硬，100%经过系统化专业培训并通过严格考试，持证上岗。诚信、主动、高效、专业、精细是中联服务团队的执行准则，另外，作为中联重科形象的代表，服务团队着装、仪容、用语、行为标准实施严格统一，客户无论何时何地都能享受到中联重科用心、专业、高效的服务，绝无后顾之忧。
服务装备升级优化
目前，中联重科为各技术服务站点共配备了500余辆专用服务车，充分满足客户召请服务的快速响应，2010年服务车总计将达到700余辆。除此之外，还配备有专用服务抢修检测车，定期对客户的设备进行全面检测维修。
每位服务工程师均配备常用工具包;服务站点按级别配备标配工具;专用服务抢修检测
车配置液压系统数字检测仪、液压油质检测仪、材料探伤仪、气体保护焊机等先进检测仪器，并不断更新升级，加快设备故障判断、缩短故障解决时间。
培训体系完善健全
中联重科在公司总部及各大营销服务保障中心、服务站点均设有专门培训机构，目前已达258家，并配备有资质过硬的专、兼职培训师、培训教室、专门培训教材等，定期举办技术服务人员及客户操作手培训班，传授专业技术知识和设备的操作、维修、保养及故障处理等技能，同时，根据客户的需求，不定期组织开展现场技术培训指导活动。
完备的总部、驻外服务机构以及现场三级培训体系，有效保障了客户设备使用的安全性与高效性。
信息化服务网络全面覆盖
目前，中联重科的所有服务网点均已全面实施计算机办公。长沙总部计算机总站、各区域服务网点计算机分站与技术服务工程师的手提电脑联网，实施计算机网上技术支持和远程服务监控，形成以湖南长沙中联重科总部为中心，辐射全国乃至海外市场的集技术、服务、配件供应于一体的服务网络保障体系。
关于中联重科
长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称“中联重科”,股票代码000157)创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一，首家获得国际化标准组织(ISO)正式认证成员身份的企业。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工16000多人。
全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，组成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、桩工机械、专用车辆、土方机械、非开挖机械等多个专业化事业部，拥有液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、电梯产品等多个专业分、子公司，正在构建一个国际工程机械的精品集合，打造一个国际化的工程机械产业集群。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA公司分析 一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 （1）引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。 （2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司HK SPV B（中联持股60%，出资1.626亿欧元；曼达林持股9.04%；弘毅持股18.04% ；高盛持股12.92%），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。
中联重科员工职业发展手册
中联重科员工职业发展手册 长沙中联重工科技进展股份有限公司 职员职业进展手册 新华信治理咨询制作 2002年7月30日
目录 第一章：总则 (3) 1.1设置职业进展系统的意义 (3) 1.2职业进展系统总述 (3) 1.3职业进展执行机构 (4) 1.4职业进展工作实施时刻 (5) 1.5职员、主管与企业在职业进展中责任 (6) 第二章：职业进展基础体系 (7) 2.1职业进展矩阵作用与特点 (7) 2.2职业进展矩阵之纵向职业进展通道 (8) 2.2.1职员进展的多重阶梯 (8) 2.2.2薪酬职级与岗位职层的调整 (8) 2.3职业进展矩阵之横向职业进展通道 (9) 2.4岗位任职资格及能力要求 (10) 2.5建立针对职业进展的培训体系 (10) 第三章：实施职员职业进展 (11) 3.1职员制定个人进展打算 (11) 3.2公司协助加大职业进展规划 (11) 3.2.1治理人员开发 (11) 3.2.2绩效考评结果运用 (12) 3.3实施纵向职业进展 (13) 3.3.1实施薪酬职级调整 (13) 3.3.2实施岗位职层调整 (13) 3.4实施横向职业进展 (14) 3.5职业进展有关培训 (15) 3.5.1入职培训 (15) 3.5.2在岗培训 (15) 3.5.3转岗培训 (16) 第四章：补充规定 (17) 4.1职员职业进展制度的修订 (17) 4.2职业进展申诉 (17)
前言 欢迎加盟中联重科！您将在那个地点开始一段全新的职业经历！通过十年的拼搏，中联重科已 不再满足于国内的成功，而是持续向专业化、国际化方向迈进。公司认为职员是最宝贵的财宝，是 创新的源泉，正是宽敞职员的主动进取、不懈拼搏造就了中联重科现在的辉煌！因此公司除了为职 员提供丰厚的薪酬，更是把职员的培训与进展视为己任，在那个地点您将能按照多种途径来规划您 的职业生涯，并得到大量有关培训的支持！ 中联重科将给每位职员提供施展自己才能的舞台，在此刻，让我们一同牢记中联重科的企业文 化： ?安居乐业 ?融洽祥和 ?知书达礼 ?朝气蓬勃 第一章：总则 1.1设置职业进展系统的意义 第一条. 设置职业进展制度的直截了当目的是为了实现公司人力资源进展目标和关心职员实现个人的职业进展目标；职业规划能保证企业以后人才的需要，通过为职员提供进展空间及职业进展有关的信息，引导职员进展与企业进展结合起来，有效保证企业以后进展的人才需要 第二条. 为了直截了当实现职员的职业进展，本制度对职员可能的各种职业进展途径进行了安排，并包括职位轮换打算、培训打算、提升打算等，通过职业进展打算能够关心职员实现对个人制造力和职业扩展的期望，促使职员持续提升自身能力 第三条. 职业进展与工作分析、人力资源打算、聘请与选拨、绩效评估、培训等有紧密联系 1.2职业进展系统总述 ?职业进展系统包括三部分：职业进展基础制度系统、职业进展实施系统及培训支持体系（见附图1） 第四条. 职业进展基础制度系统包括三方面内容：
中联重科员工福利 工资体系
中联重科员工工资待遇、福利体系 第一部分基本福利 一、概述 基本福利是公司员工都能享有的、机会均等、利益均沾的福利项目，是充分体现国家的福利政策和公司对员工的关怀爱护的基本福利项目。 二、基本福利制度 （一）基本社会保险 1、公司员工享有国家法定节假日（元旦、劳动节、国庆节分别指公历1月1日、5月1日~3日、10月1日~3日，春节指农历正月初一至初三）； 2、司庆典日（公历9月28日）和中国重要的传统节日（元宵节、端午节和中秋节分别指农历正月十五、五月初五、八月十五），均放假半天，遇双休日不补。 3、节日临近时，由公司办公室拟定具体放假时间，报公司领导批准后下发通知执行。 （二）节日福利 1、公司员工享有国家法定节假日（元旦、劳动节、国庆节分别指公历1月1日、5月1日~3日、10月1日~3日，春节指农历正月初一至初三）； 2、公司庆典日（公历9月28日）和中国重要的传统节日（元宵节、端午节和中秋节分别指农历正月十五、五月初五、八月十五），均放假半天，遇双休日不补。 （三）特殊日子福利
1、员工婚礼 2、员工生日 3、员工住院 4、员工生育 （四）有薪假 1、员工事假、病假、婚假、丧假、产假、男士陪产假、计划生育假、工伤假等。 2、年休假 （五）无薪假 公司正式聘用员工在公司任务不足，工作量不饱满时，可以休无薪假； （六）劳保福利 1、员工享有工装和劳保用品福利； 2、员工享有免费洗涤工装的福利； 3、员工享有冬季防寒费和夏季防暑降温费的福利。 4、员工在公司工作日内，享有公司提供的免费工作午餐。 （七）员工抚恤 1、工伤抚恤 2、公司员工非因工死亡的抚恤
工程机械售后服务待遇
中联重科路面机械公司聘用意向书（售后人员）先生： 您好！我们很高兴能进一步与您商谈基于以下条款的聘用意向： 1、拟录用职位：长沙中联重工科技发展股份有限公司路面机械分公司服务工程师职位 2、薪酬待遇事项： （1）薪资约定： ①试用期四个月，其中培训期一个月：1200元/月，包吃住；如售后培训需要延长培训期的夜按此待遇； ②培训期后的试用期：根据培训期间的考试成绩、考核及个人经验、分配城市综合再定试用工资，售后人员为三个档次：A:2500元/月；B：2000元/月；C：1500元/月。 ③试用期后转正：统一按照公司营销薪酬体系定级，拟定每月薪资区间为1250元—3350元。是否聘任服务站长，由试用期考核确定。 ④另外，从入司开始，公司将依据中国相关法令法规，从中代缴您应缴纳的个人收入所得税和五险一金。 ⑤提成绩效奖金部分按照公司营销政策按期结算。 （2）加班薪资：此职位是不定时工作制，其意味着您将不再享受加班工资。 （3）其他福利待遇：按公司相关规定发放，基本包括：公司为员工提供多元化的福利。除为员工缴纳养老保险、医疗保险（含大病医疗）、生育保险、失业保险、工伤保险等各项社会保险及住房公积金，还为驻外员工购买团体人身意外伤害保险和意外医疗保险。员工享受国家规定的各种法定节假日及年休假，司庆典日、元宵节放假半天，驻外员工三个月7天探亲假。 另外，公司还免费发放工作服和免费提供工作服洗涤服务；免费工作中餐或补助；设施齐全的员工公寓；40余台豪华大巴接送员工上下班；在员工结婚、生育、生日、生病住院等特殊日子，公司为员工准备了一份慰问金或精美礼品；每年组织员工健康体检等。 3、合同期限：合同期限三年，其中试用期四个月，入司即签订劳动合同。 4、报到时间：2010年10月9日—10月10日。 报到时需要提供：三张身份证复印件、上家单位的离职证明、计生关系证明（长沙本地）或婚育证明。 5、相关事项说明 （1）背景调查：只有完成您在现雇主及以往雇主的背景调查，本聘任书才会生效。 （2）体检：只有您在公司指定的医院通过体检，本聘任书才会生效。体检费用由公司承 担。 （3）行为准则：您必需严格遵守公司的行为准则。您不能介入任何危害公司及其附属利益的雇佣或业务。 （4）保密：除非双方另有约定，您在任何时候不得向未经授权的个人泄露或为自己的业务目的使用与公司业务相关的信息、数据、书面材料、记录、文件。上述保密义务直至该信息被公开时为止。 （5）培训：到岗后接受公司安排的入职培训，将近一个月，培训期间薪资统一为1200元/月。 本“意向确认书”仅作为双方确认关键事项之所需，非正式合同协议文本，不产生法律约束力。如果您接受以上条款，请在本录用只用书被录用人声明上签名并返还一份给公司，或发到我们指定邮箱zhangll@https://www.360docs.net/doc/fb10833872.html,。 最后，欢迎您加入中联重科路面机械分公司，并祝您在此一展鸿图。 长沙中联重工科技发展股份有限公司 路面机械分公司 2010年 9 月 2 日
中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案
人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建
中联重科收购CIFA案例分析
一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 （1）引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于 2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。 （2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B（中联持股 60%，出资亿欧元；曼达林持股%；弘毅持股% ；高盛持股 %），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与 CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。 （3）借助于财务杠杆筹集收购资金。
中联重科营销系统薪酬激励方案页
中联重科营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、体现公司规模利润扩张战略的原则 2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别： 1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四 大部分组成： （1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人 员核定销售额视需要调整，保持相对稳定 （2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定： a)其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同 b)管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和对应的绩效工资 基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成 c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准 化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整 说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。
（3）工龄工资按工作年限每年增加50元，加满5年为止 （4）销售系统人员5年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰 （5）旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公 司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要说明：公司总体薪酬体系分为F、M和H三层，其中F层六级，M和H层 各三级，每级再设9个横向级别。由于公司总体薪酬体系中M和H层各 只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时， 工资级别难以设定；同时公司共108级的总体薪酬体系使销售系统的级 别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。因此，销售系统完全按照 公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算简 明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。 3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一次给予奖励（建议2-3 万元），激励销售人员奋发向上 三、具体措施 1、固定工资： （1）为满足公司明年大规模扩张的需要，200*年核定销售额比200*年有较大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励
中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案
中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方 案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。
中联重科入司、转岗、离职管理办法
员工管理程序 1 目的 提高管理工作效率，理顺员工入职、调动、轮岗、待岗和离职流程，形成人才“引得进、用得好、留得住”的良好环境，挖掘现有人才潜能，促进公司内部人才的合理配置，特制定本规定。 2范围 本程序规定了员工从入司到离司各种手续的办理和审批等，适用于所有员工。 3 内容和要求 3.1 入职 应聘人通过面试、审批、体检和入职培训，达到《岗位说明书》任职条件后，人力资源部培训室培训主管将相关档案移交给管理室合同管理员，开始办理入司手续。
3.2调动 3.2.1中联重科内部调动规定 a）二级部门之间调动，必须先办理调配审批手续；二级部门内的调动，须报本部门负责人批准，且在形成事实3天内，凭《员工内部岗位变更报告单》由部门人事接口人报人力资源部管理室更改数据库。 b）调入部门应先征得用人部门同意，职层F2及以上还需征得人力资源部同意后，方可与相关员工面谈，调入部门不得与相关员工达成私下协议，否则作违纪论处。 c)调入部门有空编时才准调入，调出部门可将空缺补员。 d)调入部门应安排转岗人员培训，培训方式和时间视岗位性质定。 e)临时性借用3个月以内的，应填写《员工借调申请单》，经调入调出部门负责人审批同意后送人力资源部备案。临时性工作终了，用人部门应将员工的工作表现和绩效报告员工借出部门和人力资源部（归档），借出部门应优先安排到原岗位工作。 f)新员工在试用期内，原则上不允许调动，如确需调动，须经公司总经理特批。 g)三级部门负责人及以上员工、低职层岗位向高职层岗位和生产岗位向非生产岗位三种调动必须报董事长审批。 3.2.2集团公司之间的调动规定 a)由用人公司人事部门填写《员工岗位调动申请书》，经双方公司总经理审批同意后交被调动员工所在公司的人事部门。 b)被调动员工所在公司的人事部门在收到《员工岗位调动申请书》三日内，提出调动审核意见，报相关员工所在部门负责人审核同意后，由双方公司人事部门办理调入调出手续。 c)临时性借用时间三个月以内，调入公司要与调出公司人事部门签订《员工借调申请单》，借调员工的薪资福利待遇及工作安排均由借入部门负责。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案 1
中联重科营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、体现公司规模利润扩张战略的原则 2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售,实现公司规模利润扩张战略,因此,销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩,根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬,刺激销售人员增加销售,多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其它部门人员的激励方式存在较大差别,为适应销售系统激励的特点,销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下,体系的具体设计有所区别: 1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资 和旧款回收提成四大部分组成: （1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别,管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化
方式每年调整;一线销售人员核定销售额视需要调整, 保持相对稳定 （2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定: a)其中一线销售人员按单提成,产品不同,提成率不同 b)管理人员(包括M和H级)按核定销售额基数和对应的 绩效工资基数确定各级别绩效提成系数,根据系数按 实际销售总额提成 c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目 标以标准化方式每年调整;对应的绩效工资基数视需 要调整 说明:核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。 （3）工龄工资按工作年限每年增加50元,加满5年为止 （4）销售系统人员5年以上不能获得调级者,表明该人员不适合从事销售工作,应加以淘汰 （5）旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层,每层六级,共18级;M 和H层比公司总体薪酬体系各多三级,以满足市场细分,扩大市场覆盖面的需要 说明:公司总体薪酬体系分为F、M和H三层,其中F层六 3
混合所有制改革对中联重科的绩效影响研究
混合所有制改革对中联重科的绩效影响研究中共十八届三中全会提出“要积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,允许混合所有制经济实行企业员工持股”,这对中共十五大提出的“混合所有制”概念作出了更加细化的表述,自此混合所有制改革被提到了一个前所未有的政治高度,并被确定为“国企改革的重要突破口”。2014年国务院国资委将中联重科评为“中国国企混合所有制改革的成功样本”,倡导其他企业学习借鉴,这反映出中联重科的混合所有制改革具有典型性,值得深入研究与探索。 基于现有的研究成果和中联重科的混合所有制改革情况,本文以“混合所有制改革对中联重科的绩效影响”作为核心研究内容,主要回答两个子问题:(1)混合所有制改革是否提升了中联重科的绩效;(2)混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理是什么。本文首先对工程机械行业和中联重科的混合所有制改革情况进行了梳理,作为后续分析的基础;然后依托杜邦分析体系,通过对核心绩效指标ROE的分析回答第一个子问题,接着对杜邦体系第二层、第三层指标进行分析探究ROE提升的驱动力,一方面进一步确定改革对哪些基础绩效指标产生了影响,另一方面为后续影响机理的探究提供思考方向;最后通过中联重科自身纵向对比和与相似企业横向对比,从公司治理、企业投资行为和企业融资行为三方面探究混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理,回答第二个子问题。 本文的研究结论是:(1)混合所有制改革提升了中联重科的整体绩效指标ROE,并且ROE表现更加优于同行业未改革国企的水平,中联重科ROE的提升并未以高杠杆为代价,得益于改革后盈利能力得到提升,但资产周转能力未得到提升。 (2)混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理是:混合所有制改革优化了公
中联重科品牌的历史、发展与规划
融合淬炼重拳出击迈向国际-细说中联品牌 ----中联重科品牌的历史、发展与规划 2017年12月3日，这是一个要载入中国工程机械发展史册的日子。这一天，品牌价值超33亿、世界工程机械行业排名24位、国内工程机械行业排名第2位的中联重科，正式宣布将旗下的“中联”、“浦沅”、“中标”这些国内外同享盛誉的品牌进行整合，统一为“中联”。 “中联”是在中国唯一的建设机械研究院体制改革过程中孵化发展而来的工程机械高科技品牌，“浦沅”被认为是中国工程起重机品质最好的品牌，而“中标”则被誉为中国环卫机械的“龙头老大”。从创立与聚能阶段的单一品牌，到企业飞速发展时期资源整合的多品牌融合，再到如今迈向国际化时期的品牌统一体系建立，中联重科完成了一个具有中国传统文化底蕴的国际化品牌的内核塑造，而这一过程始终与企业价值与战略定位、技术进步与市场开拓相辅相成，相得益彰。 系出名门品自高 要理解“中联”品牌所蕴含的品质、力量和价值，不妨穿越时空，探寻其成长轨迹。中联重科母体——长沙建设机械研究院，这是工程机械行业不会陌生的名字。1956年5月创建于北京，1969年底搬迁到湖南常德，1978年底搬迁到长沙，曾是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设行业重大装备及新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。 1992年，时任建机院副院长的詹纯新带领7名科技人员，靠借款50万元起步，成立了院属产业实体——中联建设机械产业公司。推出的混凝土输送设备让混凝土哗哗地就象抽水一样被送上作业面，让更多的工程建筑企业感受了高科技的高效率。“中联”便开始以一个高科技、高成长性、高利润率、诚实信用的形象出现在当时的建设机械行业。初尝市场转化成果的中联，更是意气风发，老产品不断更新换代，新产品源源推出，车载泵、泵车不断创造新纪录，建筑起重机械、路面机械都不断地由图纸转化为产品，又由产品转化为利润。中联的销售收入、利润年平60％的增长。引来了更多的效仿者和跟随者。这却恰好成就了一个高成长性的行业。当时在中国市场耀武扬威、霸气十足的混凝土机械的外国品牌，渐渐被挤出，95％的市场占有率逐渐缩小为5％。这在中国诸多行业受到国外品牌的围追堵截的时代，这无疑是一片难得的蔚蔚晴空。甚至于在德国一次宝马展上，一位法国参观者在仔细审视了中联的产品之后，将一句拿破仑的名言写在了留言本上——睡狮已醒。
关于中联重科信息化过程的报告
关于中联重科信息化过程的报告 张珍珍 100320118
一、企业信息化简介 企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户；其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。 二、企业信息化的价值优势 1、实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。 2、实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。 3、提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。 4、实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。 5、职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。 6、降低成本：大大减少办公开支，降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等，减少了差错率，提高整体的工作效率。 7、浏览器使用方式，无须安装专用程序，实现远程办公和移动办公，使办公不再受地域的影响，可以通过网络连接随时随地办公。 8、信息集中管理、支持企业内部用户信息共享。 9、支持流程表单自定义、工作流程自定义，迎合不同企业的内部流程。 10、采取对敏感数据的加密手段，通过SSL的方式保障了数据传送过程的安全。 三、信息化成就中联重科健康快速发展 自1992年成立以来，长沙中联重工科技发展股份有限公司（以下简称“中联重科”）以每年平均60%以上的增长速度发展，从最早的8个人、50万元发展到2010年的2.6万人、337亿元产值。面对业务的持续高歌猛进，可持续发展一直是中联重科重点考虑的问题。作为一家多品种，小批量的制造型，中联重科把建设和升级信息系统作为突破口，在集团公司“裂变+聚变=全球化”的发展战略指导下，采用一套行之有效，且足够透明的信息化手段来统一管理各个事业部。
027-中联重科员工职业发展手册-0802.doc
长沙中联重工科技发展股份有限公司 员工职业发展手册 新华信管理咨询制作 2002年7月30日
目录 第一章：总则 (3) 1.1设立职业发展系统的意义 (3) 1.2职业发展系统总述 3 1.3职业发展执行机构 4 1.4职业发展工作实施时间? 1.5员工、主管与企业在职业发展中责任 (6) 第二章：职业发展基础体系 (7) 2.1职业发展矩阵作用与特点? 2.2职业发展矩阵之纵向职业发展通道 (8) 2.2.1员工发展的多重阶梯8 2.2.2薪酬职级与岗位职层的调整 (8) 2.3职业发展矩阵之横向职业发展通道 (9) 2.4岗位任职资格及能力要求??10 2.5建立针对职业发展的培训体系 (10) 第三章：实施员工职业发展 (11) 3.1员工制定个人发展计划??11 3.2公司协助加强职业发展规划 (11) 3.2.1管理人员开发 (11) 3.2.2绩效考评结果运用 (12) 3.3实施纵向职业发展 (13) 3.3.1实施薪酬职级调整 (13) 3.3.2 实施岗位职层调整 (13) 3.4实施横向职业发展 (14) 3.5职业发展相关培训 (15) 3.5.1入职培训 (15) 3.5.2在岗培训 (15) 3.5.3转岗培训 (16) 第四章：补充规定 (17) 4.1员工职业发展制度的修订 (17) 4.2职业发展申诉??17
、八 .言 刖 欢迎加盟中联重科！您将在这里开始一段全新的职业经历！经过十年的拼搏，中联重科已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了中联重科现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任，在这里您将能按照多种途径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！ 中联重科将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在此刻，让我们一同牢记中联重科 的企业文化： + 安居乐业 + 融洽祥和 + 知书达礼 + 生机勃勃 第一章：总则 1.1设立职业发展系统的意义 第一条?设立职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标；职业规划能保证企业未来人才的需要，通过为员工提供发展空间及职业发展相关 的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要 第二条?为了直接实现员工的职业发展，本制度对员工可能的各种职业发展途径进行了安排，并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等，通过职业发展计划可以帮助员工实现对个人创造力 和职业扩展的期望，促使员工不断提高自身能力 第三条.职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拨、绩效评估、培训等有密切联系 1.2职业发展系统总述 + 职业发展系统包括三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持体系（见附图1）
IBM的绩效管理案例分析
IBM的绩效管理案例分析IBM:全新的绩效管理方法 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」 （这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)，高阶主管面谈(ExecutiveInterview)，门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。 （2）培养（Developing） ①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。 ②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
中联重科售后服务
中联重科升级售后服务新时代 从50万元贷款起步，到如今产值与销售额双双过百亿，16年来，中联重科不断在服务模式、管理理念、流程标准上探索创新，完善服务体系建设，优化服务信息平台，提高服务效率，致力于为客户提供标准化、专业化、多元化、差异化的一站式整体服务。 服务模式不断创新 事业部制经营模式实施以后，各事业部纳入中联重科统一的服务体系中，服务资源得以整合、优化，服务模式亦有了相应转变：中联重科客户服务部门代表公司统筹管理服务工作，形成以总部、分公司服务部门、分公司驻外服务机构(委托代理服务机构)为核心的三级服务机制，以现场服务为中心，本部支持为后盾的内外互动式服务模式;实行以公司总部为统筹，各分、子公司具有专业产品服务特征的管理与运作为落脚点的综合协调管理机制。 服务内容与方式日趋完备 中联重科从客户的需求角度出发，为客户度身设置的服务内容分为三大类：保健式服务、应急式服务与增值式服务。保健式服务主要提供常规、基础性服务，如现场免费指导设备安装调试、免费提供专业技术培训、定期免费上门检查设备运行情况，指导操作人员维护保养等;应急式服务主要根据客户提出的服务需求，采取应急措施，为客户提供的即时性服务，如技术服务工程师免费电话、网络在线设备故障定位、排除指导、全天候24小时快捷上门服务、设备终身维修等;增值式服务主要是根据客户的特征及个性化需求，不定期为客户提供的高端服务，如设备大修、安装拆卸、产品回购替换、施工方案策划、重点工程特色服务等。三大类服务充分满足了客户不同层次的服务需求，让客户在接受服务的过程中体验乐趣与感受价值的提升。 服务流程标准化 中联重科为客户贴心设定的三大类服务均严格按照标准化服务流程实施，让客户实时享受中联重科“五星级”服务。 从客户提出服务召请或中联重科服务方案的策划开始，至服务的中间实施过程，再到服务结束后，对客户进行回访，相关信息的记录、归档，每一个服务环节均有严格的时间与质量控制规定，并且每一项服务严格实施闭环管理，实时跟踪服务效果，确保客户的每项服务需求都能得到圆满解决。采取责任制管理，服务过程中的每一个服务环节均由相关责任人负责跟进，对服务的时间与质量进行把控，并形成多模块综合协调机制，最大限度提高服务效率与服务质量。 服务网点日臻完善 客户关心的就是中联重科最在意的。为提高服务及时性，同时最大限度满足客户对不同服务的需求，在各类中联重科服务网点规划与建设上不遗余力，服务网点数量持续增长，区域覆盖的广度与深度不断扩大，网点设置更趋合理完善。售后服务全国联动，中联重科的服务与客户尽在咫尺。另外，海外市场服务网点的加速赶超也成为一大亮点。 1、技术服务站点 中联重科技术服务站点遍及全国所有重要城市，目前国内常建服务站点总计575个，发达区域以向周围辐射150公里的间距设立服务站。为保障重点工程项目的顺利实施，中
中联重科绩效考核体系调研报告
中联重科员工绩效管理调研报告 区干部经营管理培训班第二学习调研组 根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究，并结合我区干部绩效管理现状，提出了完善我区干部绩效管理的建议。 一、中联重科绩效管理的主要做法 长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，主要从事重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造龙头企业，高科技上市公司，全国首批103家创新型试点企业之一。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工2万余人。近几年来，该公司通过“流程再造”，与所有员工重新签订合同，采用KPI绩效管理模式，对员工进行绩效考核，效果明显。他们的主要做法是： （一）考核对象：主要面向管理类岗位和技术性岗位，不包括中高级管理人员、试用及实习人员、劳务员工。销售人员实行提成制，生产工人实行计件制，不再进行绩效考核。 （二）考核指标：分两大部分，一部分为重点工作事项，占60％，另一部分为行为指标，占40％。重点工作事项是员工根据年度计划层层分解，在每季末提出本职岗位下季度主要工作计划，报上级主管审核确定，实际执行有变化时可以进行调整。行为指标管理人员与技术人员有不同的要求，管理人员分领导力、执行力、敬业精神、协作意识、主动性、专业技能、沟通技巧7项指标考核；技术人员分学习精神、分析性思考、服务意识、关注市场和客户、敬业精神、专业技能、沟通技巧7项指标考核。 （三）考核方式：一个季度为考核周期，半年汇总一次，上下半年考核平均分为年度考核结果。每次考核时首先由员工进行自评，然后是直接上级和间接上级进行打分，直接上级打分权重占60％，间接上级打分占40％，最后是直接上级与本人进行绩效面谈，对考核结果进行沟通、确认，并对员工如何改进工作进行交流和引导。公司对考核者进行严格培训，以确保考核结果客观公正。如果员工认为考核结果显失公平，可以向间接上级进行投诉，受诉人将员工的申诉进行调查和处理，并对投诉人予以保密。