LKPI指标体系的管理核心(ppt 31页)
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• 将LKPI纳入机构评估和干部考 评系统
• 资源配置以追求长期价值为原则
战略检讨
• 每年对各层级LKPI进行考评 • 围绕LKPI向上提供战略反馈， 向下进行战略指导和审查
• 根据内外环境的变化，每年对 LKPI进行必要的调整
10
寿险二级机构个险LKPI管理组织体系
寿险公司 总经理室
企划精算部
• 负责LKPI管理系统在寿险系统的推广和落实
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势， 持续稳定发展的关键。
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。
5
根据平安的使命和战略，可以确定LKPI四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略 实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成 长是检验战略实施成败的标准。
LKPI四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
6
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI
寿险二级机构个险LKPI指标体系
经营业绩： 业绩持续成长
• FYP年增长率
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
• 客户满意度 • 市场占有率
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
LKPI管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标 设计四个阶段，已完成产险二级机构和寿险二级机构个险LKPI指标体系和考评系统的 设计，从下半年开始推广实施。本报告对LKPI管理系统的寿险部分进行介绍，内容包 括如下四部分：
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统
度
理案电 赔件脑 作时作 业效业 系管管 统理理
核险理 核赔 种 赔 赔人 赔 信 人考 付 息 制核 数 管 度制 据 理
度库库
21
客服管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
以专业化契约保全及分层次 附加值服务，维护保单持续
有效，建立忠诚客户群
战略实施 关键因素
业务执行
人员素质
业务管理
评估指标
保 全 作 业 时 效
LKPI管理系统介绍
概述
LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套 包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系 和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大 化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养， 不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
经营流程 学习与成长
•销售管理评分 •业务管理评分 •财务管理评分 •内控管理评分 •质量管理评分
•人力资源管理评分
• 营销部、培训部 • 核保核赔部、客服部、保费部 • 财务部 • 总公司稽核部 • 企划精算部
• 人事行政部
15
经营业绩LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
业绩持续成长
收入增长 利润达成
1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质 2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌 3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统
战略实施 关键因素
契约流程系统
核保体系
理赔作业系统
理赔管理系统
评估指标
作契 业约 流品 程质 管管 理理
新 契 约 业 务 考 核
培 训 与 满 意 度
核 核核 保 保保 作 管统 业 理计 制
断工具 • 是一个经营诊断系统
4
LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、 内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。 LKPI一方面通过经营业绩视角保持 对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
3
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是SKPI的引申和发展， SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高 经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
LKPI与SKPI的定位
价值最大化
LKPI
战略目标
区域经营、开拓市场
战略实施 关键因素
区域制完善
贯彻《收费基本法》
收费作业流程改善
评估指标
区收 区域费 域合人 代理力 码划成
分本
组工晋培风活 织资升训险动 架制制制防管 构度度度范理
自客上单 动户门证 转自收管 帐缴费理 流流流流 程程程程
23
财务管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
加强财务管理、规范会计核算
度析管管伍
建预理理建
设警
设
单单单 证证证 印报管 刷表理 管报效 理送果
24
内控管理评分评估指标
战略目标
加强内部控制、防范经营风险
战略实施 关键因素
单证管理控制
财务管理控制
业务管理控制
评估指标
有 价 单 证 遗 失 率
回 收 的 不 完 整 率
作 废 注 销 有 价 单 证
记 录 的 差 异 率
12
根据LKPI对负责人进行任期考核
LKPI是衡量机构 负责人任期内贡献 大小的最重要的指 标
任期初
•将机构上一年度的LKPI指标 定为新任负责人任期LKPI的 初始值
• 机构负责人上任初要求制定 机构的三年规划和LKPI三年 目标
•根据机构LKPI三年目标制定 机构负责人的任期考核目标
任期中
•根据每年机构LKPI的评估结 果，并与机构三年规划和年 度计划比较，对机构负责人 进行年度考核
• 机构负责人年度LKPI考核结 果与其当年的年终奖和评优 挂钩，LKPI得分作为机构负 责人参与评优的基本条件
任期末
•将机构LKPI的评估结果与机 构负责人的任期考核目标比 较，对机构负责人进行任期 考核
•机构负责人的任期考核结果 与机构负责人的任期奖励、 升降级及评优挂钩，LKPI得 分作为机构负责人升降、评 优的最重要指标
LKPI的分析框架 ——LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架
经营业绩
“要在经营业绩方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？”
客户
“要实现我们的使命，我们应向客 户展示什么？”
使命 与
战略
内部经营流程
“要让股东和客户满意，我们应擅 长哪些业务流程？”
学习与成长
“要实现我们的使命，我们将如何 保持创新和提高的能力？”
7
寿险二级机构个险LKPI考评权重
类别 经营业绩
客户
经营流程
学习与成长
权重 （ %）
20 20
50
10
LKPI
FYP 年增长率
FYP 市场份额
客户满意度
销售管理评分 活动管理星级达标评级
两核管理评分
业务管理评分
客服管理评分
保费管理评分
财务管理评分
内控管理评分
质量管理评分
人力资源管理评分
权重 （ %）
• 衡量战略驱动因素的落实 • 目标及衡量方法来源于使
命、抱负、经营理念和战 略规划 • 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带 • 是一个战略管理系统
使命 抱负 经营理念
战略规划
经营计划
具体实施
SKPI
• 衡量过去短期经营的结果 • 目标及衡量方法来源于年
度以内的短期经营计划 • 是追踪落实经营目标的诊
• LKPI测评数据的汇总、分析和总评，LKPI数据 库的建立和维护
• 完善LKPI整体方案，对各部门LKPI的修订进行 审核
营销、市场部
财务部
业务管理部门
人事行政部
二级机构
• 各职能部门负责本部门LKPI在分支机构的推广和落实 • 各职能部门负责本部门LKPI的测评、统计和分析，并报给企划部汇总 • 各职能部门负责本部门LKPI的修订和完善，并报给企划部审核
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程
¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
1
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 ¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
2
长期关键业绩指标（LKPI）的意义和作用
LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
LKPI FYP年增长率
16
客户LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
长期忠诚客户群
中高收入客户增长 客户忠诚度提高
LKPI FYP市场份额 客户满意度
17
经营流程LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
核心流程完善
销售管理完善 业务管理完善 财务管理完善 内控管理完善
质量管理完善
LKPI 销售管理评分 业务管理评分 财务管理评分 内控管理评分 质量管理评分
20 10 10 15 5 5 5 10 5 5 10
8
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 ¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
9
以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和 战略目标，通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。
战略实施 关键因素
规范会计核算
加强资金管理
提高财务管理水平
改善单证管理
评估指标
支 票 、 收 据 急 印 章 管 理
会 计 帐 务 处 理
会 计 报 表 编 制 与 报 送
资 金 收 付
帐 户 管 理
资 金 收 入 及 上 划
资 金 回 调 与 使 用
日 常 资 金 管 理
财财
Fra Baidu bibliotek
财
务务预资务
制分算产队
以LKPI为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定LKPI评估指标
• 制订LKPI评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定 LKPI
LKPI
战略执行
• 根据LKPI制定各层级中短期发 展目标
18
销售管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
战略实施关键因素
评估指标
建设专业高效的 寿险营销队伍
建立以营业部为核心 的寿险营销管理体系
个人寿险营业部 星级达标评级
19
业务管理包括后线的两核、客服和保费
业务管理评分
两核管理评分 客服管理评分 保费管理评分
20
两核管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
13
¶ LKPI指标体系概述 ¶ 以LKPI为核心的管理系统
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程
¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
14
寿险二级机构个险LKPI指标体系的组成
类别
名称
指标数据来源
经营业绩
• FYP年增长率
• 企划精算部
客户
• FYP市场份额 •客户满意度
• 企划精算部 • 企划精算部、市场部
• 将检讨LKPI列为产、寿系统 会及各专业部门系统会的重 要议程
• 专业公司系统会以检讨经营 业绩LKPI为主，结合公司内 外环境的分析，研究制定专 业公司下一年度的业绩目标 和经营策略
• 各部门系统会以检讨本部门 LKPI为主，检讨问题，交流 经验，促进战略目标的贯彻 落实，并研究制定下一阶段 的战略目标和实施策略
保 全 作 业 差 错 率
附 加 值 服 务 执 行 情 况
客 服 中 心 工 作 执 行 情 况
主 动 服 务 执 行 情 况
保 全 人 员 达 标 率
大 专 以 上 学 历 占 比
资 深 人 员 占 比
退投反客 保诉馈户 原原跟资 因因踪料 分分体管 析析系理
22
保费管理评分评估指标的分解和确定
• 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对二 级机构LKPI进行评估
• 产、寿企划部牵头，专业部 门派人组成若干LKPI考评小 组，有关领导带队，分区对 二级机构进行实地考评
• 各专业部门对本部门LKPI考 评结果的准确性负责，并及 时报给专业公司企划部汇总 排名
• 专业公司人力资源部根据各 机构LKPI评估结果对机构班 子进行考评
11
二级机构LKPI考评管理流程
目标制定
年度考评
系统会检讨
• 建立机构三年规划和年度计 划滚动编制流程，LKPI数据 作为编制三年规划和年度计 划的重要依据
• 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构 LKPI的三年目标和年度目标
• 将机构LKPI的三年和年度目 标纳入机构班子的年度和任 期考核目标
• 资源配置以追求长期价值为原则
战略检讨
• 每年对各层级LKPI进行考评 • 围绕LKPI向上提供战略反馈， 向下进行战略指导和审查
• 根据内外环境的变化，每年对 LKPI进行必要的调整
10
寿险二级机构个险LKPI管理组织体系
寿险公司 总经理室
企划精算部
• 负责LKPI管理系统在寿险系统的推广和落实
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势， 持续稳定发展的关键。
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。
5
根据平安的使命和战略，可以确定LKPI四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略 实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成 长是检验战略实施成败的标准。
LKPI四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
6
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI
寿险二级机构个险LKPI指标体系
经营业绩： 业绩持续成长
• FYP年增长率
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
• 客户满意度 • 市场占有率
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
LKPI管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标 设计四个阶段，已完成产险二级机构和寿险二级机构个险LKPI指标体系和考评系统的 设计，从下半年开始推广实施。本报告对LKPI管理系统的寿险部分进行介绍，内容包 括如下四部分：
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统
度
理案电 赔件脑 作时作 业效业 系管管 统理理
核险理 核赔 种 赔 赔人 赔 信 人考 付 息 制核 数 管 度制 据 理
度库库
21
客服管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
以专业化契约保全及分层次 附加值服务，维护保单持续
有效，建立忠诚客户群
战略实施 关键因素
业务执行
人员素质
业务管理
评估指标
保 全 作 业 时 效
LKPI管理系统介绍
概述
LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套 包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系 和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大 化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养， 不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
经营流程 学习与成长
•销售管理评分 •业务管理评分 •财务管理评分 •内控管理评分 •质量管理评分
•人力资源管理评分
• 营销部、培训部 • 核保核赔部、客服部、保费部 • 财务部 • 总公司稽核部 • 企划精算部
• 人事行政部
15
经营业绩LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
业绩持续成长
收入增长 利润达成
1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质 2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌 3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统
战略实施 关键因素
契约流程系统
核保体系
理赔作业系统
理赔管理系统
评估指标
作契 业约 流品 程质 管管 理理
新 契 约 业 务 考 核
培 训 与 满 意 度
核 核核 保 保保 作 管统 业 理计 制
断工具 • 是一个经营诊断系统
4
LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、 内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。 LKPI一方面通过经营业绩视角保持 对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
3
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是SKPI的引申和发展， SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高 经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
LKPI与SKPI的定位
价值最大化
LKPI
战略目标
区域经营、开拓市场
战略实施 关键因素
区域制完善
贯彻《收费基本法》
收费作业流程改善
评估指标
区收 区域费 域合人 代理力 码划成
分本
组工晋培风活 织资升训险动 架制制制防管 构度度度范理
自客上单 动户门证 转自收管 帐缴费理 流流流流 程程程程
23
财务管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
加强财务管理、规范会计核算
度析管管伍
建预理理建
设警
设
单单单 证证证 印报管 刷表理 管报效 理送果
24
内控管理评分评估指标
战略目标
加强内部控制、防范经营风险
战略实施 关键因素
单证管理控制
财务管理控制
业务管理控制
评估指标
有 价 单 证 遗 失 率
回 收 的 不 完 整 率
作 废 注 销 有 价 单 证
记 录 的 差 异 率
12
根据LKPI对负责人进行任期考核
LKPI是衡量机构 负责人任期内贡献 大小的最重要的指 标
任期初
•将机构上一年度的LKPI指标 定为新任负责人任期LKPI的 初始值
• 机构负责人上任初要求制定 机构的三年规划和LKPI三年 目标
•根据机构LKPI三年目标制定 机构负责人的任期考核目标
任期中
•根据每年机构LKPI的评估结 果，并与机构三年规划和年 度计划比较，对机构负责人 进行年度考核
• 机构负责人年度LKPI考核结 果与其当年的年终奖和评优 挂钩，LKPI得分作为机构负 责人参与评优的基本条件
任期末
•将机构LKPI的评估结果与机 构负责人的任期考核目标比 较，对机构负责人进行任期 考核
•机构负责人的任期考核结果 与机构负责人的任期奖励、 升降级及评优挂钩，LKPI得 分作为机构负责人升降、评 优的最重要指标
LKPI的分析框架 ——LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架
经营业绩
“要在经营业绩方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？”
客户
“要实现我们的使命，我们应向客 户展示什么？”
使命 与
战略
内部经营流程
“要让股东和客户满意，我们应擅 长哪些业务流程？”
学习与成长
“要实现我们的使命，我们将如何 保持创新和提高的能力？”
7
寿险二级机构个险LKPI考评权重
类别 经营业绩
客户
经营流程
学习与成长
权重 （ %）
20 20
50
10
LKPI
FYP 年增长率
FYP 市场份额
客户满意度
销售管理评分 活动管理星级达标评级
两核管理评分
业务管理评分
客服管理评分
保费管理评分
财务管理评分
内控管理评分
质量管理评分
人力资源管理评分
权重 （ %）
• 衡量战略驱动因素的落实 • 目标及衡量方法来源于使
命、抱负、经营理念和战 略规划 • 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带 • 是一个战略管理系统
使命 抱负 经营理念
战略规划
经营计划
具体实施
SKPI
• 衡量过去短期经营的结果 • 目标及衡量方法来源于年
度以内的短期经营计划 • 是追踪落实经营目标的诊
• LKPI测评数据的汇总、分析和总评，LKPI数据 库的建立和维护
• 完善LKPI整体方案，对各部门LKPI的修订进行 审核
营销、市场部
财务部
业务管理部门
人事行政部
二级机构
• 各职能部门负责本部门LKPI在分支机构的推广和落实 • 各职能部门负责本部门LKPI的测评、统计和分析，并报给企划部汇总 • 各职能部门负责本部门LKPI的修订和完善，并报给企划部审核
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程
¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
1
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 ¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
2
长期关键业绩指标（LKPI）的意义和作用
LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
LKPI FYP年增长率
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客户LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
长期忠诚客户群
中高收入客户增长 客户忠诚度提高
LKPI FYP市场份额 客户满意度
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经营流程LKPI的确定
战略目标
战略实施关键因素
核心流程完善
销售管理完善 业务管理完善 财务管理完善 内控管理完善
质量管理完善
LKPI 销售管理评分 业务管理评分 财务管理评分 内控管理评分 质量管理评分
20 10 10 15 5 5 5 10 5 5 10
8
¶ LKPI指标体系概述
¶ 以LKPI为核心的管理系统
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 ¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
9
以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和 战略目标，通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。
战略实施 关键因素
规范会计核算
加强资金管理
提高财务管理水平
改善单证管理
评估指标
支 票 、 收 据 急 印 章 管 理
会 计 帐 务 处 理
会 计 报 表 编 制 与 报 送
资 金 收 付
帐 户 管 理
资 金 收 入 及 上 划
资 金 回 调 与 使 用
日 常 资 金 管 理
财财
Fra Baidu bibliotek
财
务务预资务
制分算产队
以LKPI为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定LKPI评估指标
• 制订LKPI评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定 LKPI
LKPI
战略执行
• 根据LKPI制定各层级中短期发 展目标
18
销售管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
战略实施关键因素
评估指标
建设专业高效的 寿险营销队伍
建立以营业部为核心 的寿险营销管理体系
个人寿险营业部 星级达标评级
19
业务管理包括后线的两核、客服和保费
业务管理评分
两核管理评分 客服管理评分 保费管理评分
20
两核管理评分评估指标的分解和确定
战略目标
13
¶ LKPI指标体系概述 ¶ 以LKPI为核心的管理系统
¶ 寿险二级机构个险LKPI的建立过程
¶ 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划
14
寿险二级机构个险LKPI指标体系的组成
类别
名称
指标数据来源
经营业绩
• FYP年增长率
• 企划精算部
客户
• FYP市场份额 •客户满意度
• 企划精算部 • 企划精算部、市场部
• 将检讨LKPI列为产、寿系统 会及各专业部门系统会的重 要议程
• 专业公司系统会以检讨经营 业绩LKPI为主，结合公司内 外环境的分析，研究制定专 业公司下一年度的业绩目标 和经营策略
• 各部门系统会以检讨本部门 LKPI为主，检讨问题，交流 经验，促进战略目标的贯彻 落实，并研究制定下一阶段 的战略目标和实施策略
保 全 作 业 差 错 率
附 加 值 服 务 执 行 情 况
客 服 中 心 工 作 执 行 情 况
主 动 服 务 执 行 情 况
保 全 人 员 达 标 率
大 专 以 上 学 历 占 比
资 深 人 员 占 比
退投反客 保诉馈户 原原跟资 因因踪料 分分体管 析析系理
22
保费管理评分评估指标的分解和确定
• 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对二 级机构LKPI进行评估
• 产、寿企划部牵头，专业部 门派人组成若干LKPI考评小 组，有关领导带队，分区对 二级机构进行实地考评
• 各专业部门对本部门LKPI考 评结果的准确性负责，并及 时报给专业公司企划部汇总 排名
• 专业公司人力资源部根据各 机构LKPI评估结果对机构班 子进行考评
11
二级机构LKPI考评管理流程
目标制定
年度考评
系统会检讨
• 建立机构三年规划和年度计 划滚动编制流程，LKPI数据 作为编制三年规划和年度计 划的重要依据
• 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构 LKPI的三年目标和年度目标
• 将机构LKPI的三年和年度目 标纳入机构班子的年度和任 期考核目标