康佳产业分析

牡康 1993.02 3600(60%) 陕康 1995.05 4170(60%) 安康 1997.05 6500(65%) 重康 1999.05 2700(60%) 总计 16970
330563.70 20927.21 316204.00 12402.30 139012.88 15756.00 8061.11 909.44
另一方面，如果 仅立足深圳，康 佳的市场辐射半 径难以覆盖全国， 特别是一些地方 彩电品牌所在的 区域市场，康佳 难以打进。
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SWOT分析
内地一些国有彩电生 产企业，拥有优良的 厂房、设备、素质较 高的干部、工人，低 廉的生产成本，一定 区位的市场，但是由 于机制、市场等方面 的原因，在愈来愈激 烈的竞争中无可避免 地败下阵来，债务积 压，工人下岗，设备 闲置，人心思变，急 于寻找出路
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谢谢
155926.92 801536.58 42300.06
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战略发展趋势
99年以前的主要策略 产品 提升产品的科技含量 价格 保持稳定偏低 通路 增加通路投资，改革通路的结构 推广促销 树立品牌形象
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2000年开始的主要策略 向新的产业发起进攻， 移动通讯业、it业、房地产业甚 至传媒产业逐渐进入了深康佳 新的发展战略中， 为公司今后的多元化发展打 下基础。
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当地政府欢迎康佳这 样的优势企业来收购、 兼并，搞活困难企业， 国家也鼓励东部沿海 企业到中西部投资、 交流，并出台了相关 优惠政策。
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SWOT分析
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竞争对手长虹等依 靠其规模和成本优 势，不断挑起价格 战； 高路华、彩星等“新 面孔”以超低价挤进 业已竞争激烈的彩 电市场；
东芝、索尼、三星、 飞利浦等跨国公司 一改单纯进口的方 式，纷纷以合资的 形式进入中国彩电 市场，实现本土生 产，本土销售
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通过上面的分析， 康佳根据市场布局， 利用品牌、融资、管 理、营销等方面的优 势，与内地彩电企业 展开合作，利用其现 有的厂房、设备、以 达到降低成本费用、 扩大经营规模、缩短 运输距离、抢占区域 市场的战略目的。
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——营销网络：康佳在全 国各在中心城市设立60多 家销售分公司，与全国95 ％以上的地市级大商场开 展工商合作，形成了覆盖 全国的市场销售网络和售 后服务体系。
——成熟管理：首家中外 合资电子企业和第一批公 众股份制公司，很早就按 现代企业制度和市场竞争 机制运作，形成了规范、 高效的管理体系和运行机 制。
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——融资渠道：康佳A、B 股同时上市，是各大商业 银行的黄金客户和银行合 作对象。加上母公司和各 级政府鼎力扶持，公司实 力雄厚，融资渠道广阔。
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彩电属于劳动密集 型行业， 康佳地处深圳特区， 相对于长虹等内地 竞争对手而言， 生产成本、管理成 本、运输费用要高。
康佳产业分析
——内部竞争结构和格局、战略发展趋势
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内部竞争结构和格局
战略发展趋势
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SWOT分析
优势Strengths 1.品牌优势 2.融资渠道 3.营销网络 4.成熟管理 机会Opportunities 1.债务积压，工人下岗 2.设备闲置，人心思变 3.收购、兼并 4.优惠政策
从销量中高技术产品比重逐步 提高分析，康佳已将着力于高 端产品作为自己战略调整的方 向
在核心技术方面的薄弱是阻碍未来发 展最重要的因素
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战略发展趋势
• 发展目标 –在彩电市场继续抢占市场占有率，与长虹争夺第 一品牌的领导地位 –进入IT家电的领域，走向多元化发展 • 发展策略 –产品研发走高科技方向，以提高产品的技术含量 形成差异化优势 –积极开拓海外市场，形成国际化企业形象 –采用批发和零售并重的通路策略，加强对农村市 场的渗透
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劣势Weaknesses 1.劳动密集 2.生产成本、管理成本、运 输费用高 3.辐射半径小 威胁Threats 1.规模和成本优势 2.价格战 3.超低价 4.合资
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SWOT分析
——品牌优势：名牌战略 使得康佳具有极高知名度 和美誉度，并被认定为“中 国驰名商标”。品牌这一巨 额的无形资产成为康佳对 外扩张的有力武器。
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战略发展趋势
康佳低成本扩张情况
公司 成立时间
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单位：万元
累计利税
康佳投资 目标市场 员工人数 1999年收入 累计收入 （股权） 东北 西北 华东 西南 1479 1221 2056 834 5590 49551.8 32544.21 58074.73 15756.18