管理与管理的基本职能讲义
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规律，科学组织企业全部经营活动
企业管理者队伍的职业化
• 市场营销管理 • 生产运作管理 • 财务管理 • 人力资源管理 • 行政管理
– 企业内部各项流程，确保企业正常运行和信息 流畅
企业管理者的任务
• 根本任务—为企业创造更好的绩效 • 制定决策 • 规范管理体系、完善管理工作程序
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会 • 文化
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现 盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理 – 经营管理
• 企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程 • 物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务
等
企业管理的任务
• 合理组织企业内部的全部生产活动 • 将企业纳入社会经济系统，按照客观经济
企业环境
• 经济
– 经济增长及其周期性 – 通货膨胀 – 资本市场 – 外汇管制 – 产业发展政策和税收环境
企业环境
• 经济 • 技术
– 总体技术水平 – 技术政策 – 新产品研发能力 – 技术发展的动向
• 技术对企业的影响
– 技术进步加快更新换代 – 产品寿命缩短 – 团队或合作研究
企业环境
人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指 标对事业部控制
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制 • 事业部制 • 矩阵制
– 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构
– 为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性而形成 – 巍然某项专门任务成立的跨职能部门的专门结构
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
• 过程 • 核心是达到组织既定的目标 • 达到目标的手段是运用组织的各种资源 • 本质是协调
管理者
• 管理者
– 组织中有权指挥他人活动的人 – 作用是实现组织的既定目标 – 管理活动
• 人际管理
– 作用是代表、沟通、指挥、激励
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会 • 文化
– 人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和 其他才能与偏好的综合体
组织文化
• 组织的特点：每个组织独有独特的前景发展方 法、政策和流程实施方式、思考模式、态度及 行为规范
• 文化：一个群体所共同拥有的知识，会影响群 体对不同环境可能的反应
• 文化：不成文的行为准则或规范，由组织各部 门成员共同遵守，并被传授给所有新员工
• 组织文化：始终与群体保持一致，使解决群体 内部和外部问题的方案，因此也是教导新成员 如何感知、思考和探索这些问题的正确方式
影响企业文化的重要因素
• 技术（technology） • 环境（environment）
– 目标体系的制定 – 目标的实现
• 授权给下级人员，使其明确自己责任，自我管理， 实现自我目标
• 与下级意见交流和必要指导，调动其积极性、创造 性，保证目标实现
• 各级目标实施者需按“目标实施计划”工作
– 目标成果的评价
目标管理（Management by Objective， MBO）
• 目标管理的内容
1 直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长
班组长
班组长
•一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管 理的小型组织，或应用于现场作业管理。
2 职能型组织结构
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结
• 目标管理即设立目标，在管理过程中对这些目标进行运 用，并以这些目标鉴定企业及成员的工作
• 目标管理的内容
– 目标体系的制定
• 企业总目标 • 部门目标 • 小组目标 • 岗位目标
– 目标的实现 – 目标成果的评价
目标管理（Management by Objective， MBO）
• 目标管理的内容
• 地理位置（Geographical location）
• 奖励系统（reward systems）
• 规则和程序（Rules and procedures）
• 重要组织成员（ Key organizational members ） • 关键时间（critical incidents）
文化对企业的影响
– 是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能业 务指导
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制 • 事业部制
– 美国通用总裁Alfred P. Jr. Sloan1924年提出 – 高度集权下的分权管理体制 – 适宜于规模庞大、品种繁多、技术复杂大型企业 – 分级管理、分级核算、自负盈亏；公司总部只保留
• 经济 • 技术 • 政治与法律
– 政治
• 政治体制 • 执政党的主张 • 政权的稳定性 • 政府官员的廉洁勤奋程度 • 行政手续繁简 • 社会开放及民主程度 • 对工商企业的管制程度 • 对外国投资企业的管制程度
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会
– 家庭 – 社会团体 – 人才观念
第三章企业管理
• 现代企业管理的特点
– 人本管理 – 组织结构扁平化 – 企业管理呈现明显变化
• 重视创新管理 • 软件管理系统化
– 现代企业管理的系统模式 » 硬件—战略、结构、制度 » 软件—人员、作风、技巧、共同价值观
• 权变管理（因人、因时、因地采取不同办法） • 管理更善于借用外脑（外部资源）
– 竞争目标 – 员工目标 – 回报目标（实现投资者愿望）
企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）
• 市场地位
– 产品和服务的市场份额 – 与竞争对手相比所处的地位
• 技术革新
– 发展新产品、新工艺、新设备、新方法等
• 生产率和生产能力 • 资源 • 获得利润
企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）
企业的管理者
• 企业管理
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实 现盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理
• 企业内部活动 • 以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及
产前的技术准备过程和产后的服务过程
– 经营管理
企业的管理者
• 企业管理
第二章 管理与管理的基本职能
管理的任务
• 协同人们行为的活动称为管理 • 管理的任务
– 引导和协调组织成员的行为达到组织的目标， 即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等 资源，保证组织目标的实现
• 管理
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
管理的任务
• 协同人们行为的活动成为管理 • 管理的任务 • 管理
• 市场地位 • 技术革新 • 生产率和生产能力 • 资源 • 获得利润 • 管理者的成就和发展 • 员工的成就和发展 • 社会责任
目标管理（Management by Objective，MBO）
• Drucker1945年在《管理实践》提出“目标管理与自我控 制”，认为企业各级管理人员须以“目标”领导其下级， 衡量下级的绩效，实现企业的总目标
各级主管负责人对所属单位一切问题负责 – 不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主
管负责执行 – 要求行政负责人多知识和技能，亲自处理业务 – 适宜规模小、生产技术简单企业
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制
– 各级行政单位除主管负责人外，还设一些职能 机构，行政主管将相应的管理职责和权力交给 相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务 范围内向下级行政单位发布命令，故下级行政 负责人要接受上级行政主管人和上级各职能机 构的领导
• 计划（Planning）
– 是管理过程中的首要职能 – 实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程
• 组织（Organizing）
– 管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互 关系的管理系统
• 开放性—与外部环境交换资源 • 技术性—投入转化为产出 • 整合性—与外环境互相作用，相互依存
– 对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制
– 由直线制和职能制取长补短而建 – 企业管理机构和人员分成两类
• 直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使 指挥权
– 在自己职责范围内有一定决定权和对所属下级的指挥权，对 自己部门工作负全部责任
• 职能机构和人员，按专业化原则从事组织各项职能管理 工作
构。
3 直线职能型组织结构
总经理
职来自百度文库科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
绝大多数的企业 都采取这种组织 结构形式
4 事业部制组织结构
总经理
适用于 规模大、 产品种 类多、 技术复 杂和市 场变化 较快的 企业。
职能机构
A事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工工 工 厂厂 厂
7 网络型组织结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
组织结构设计的问题
• 部门化
– 将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位
• 人数 • 职能 • 产品 • 顾客 • 地区 • 过程
• 管理幅度
– 一个人究竟能领导多少 个部门或直接的下级
– 影响因素
• 领导能力（首要因素） • 下级素质 • 授权明确 • 计划周全 • 政策稳定 • 信息畅通 • 复杂程度 • 组织内聚力
结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行 中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策 和沟通网络。（哈罗德·孔茨） • 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构， 规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成 所谓的正式组织。
组织结构的基本形式
• 直线制
– 最先出现，结构最简单，责任分明，命令统一 – 从上到下垂直领导，下属只接受一个上级指令，
• 信息管理
– 作用是有效获取信息、处理信息和发布信息
• 决策制定
– 作用是制定决策和推动决策的实施
管理的目标
• 有效性（effectiveness）：管理确保投入后 的产出与企业目标一致
• 效率（efficiency）：管理确保高效率实现目 标
目标管理
• 目标
– 管理活动努力的方向
• 目标原则
• 对权威及部属的看法 • 机构间的合作精神 • 追求团体成就并努力工作的态度 • 社会阶层及就业迁移性 • 追求财富及物质享受的态度 • 追求改变与冒险的态度
第四章 企业组织结构
• 组织结构（organization structure）描述组织的框架 体系。组织由结构决定形状
• 组织设计：管理者设立和变革组织结构的行为 • 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么
– 管理者行动前须清楚确定追求的目标，且许表 达透彻而使人人理解
• 目标的确定
– 目标须在组织力所能及范围 – 目标达到要有一定难度
组织目标的作用
• 指明管理方向 • 激发成员潜力 • 促进管理成效 • 完善管理基础
企业的目标
• 外部目标
– 服务目标—服务与顾客需要 – 须同社会意愿一致
• 内部目标
– 目标体系的制定 – 目标的实现 – 目标成果的评价
• 目标实施者自我评定个人成果 • 上级对评定工作的指导 • 考核评定小组的综合评议 • 奖励与总结
目标管理对企业的贡献
• 增强沟通和理解 • 增强积极性和自律性 • 促进组织变革和人力资源重新整合 • 督促按计划付诸行动
管理职能（management functions）
B事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工 工工 厂 厂厂
职能机构
C事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工工工 厂厂厂
5 矩阵型组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门(4)
(1)
(2)
(3)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
6 多维立体型组织结构
适合于跨国公司 或者跨地区的大 公司
管理幅度与管理层次
一 有关概念
•管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数 •管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量
企业管理者队伍的职业化
• 市场营销管理 • 生产运作管理 • 财务管理 • 人力资源管理 • 行政管理
– 企业内部各项流程，确保企业正常运行和信息 流畅
企业管理者的任务
• 根本任务—为企业创造更好的绩效 • 制定决策 • 规范管理体系、完善管理工作程序
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会 • 文化
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现 盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理 – 经营管理
• 企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程 • 物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务
等
企业管理的任务
• 合理组织企业内部的全部生产活动 • 将企业纳入社会经济系统，按照客观经济
企业环境
• 经济
– 经济增长及其周期性 – 通货膨胀 – 资本市场 – 外汇管制 – 产业发展政策和税收环境
企业环境
• 经济 • 技术
– 总体技术水平 – 技术政策 – 新产品研发能力 – 技术发展的动向
• 技术对企业的影响
– 技术进步加快更新换代 – 产品寿命缩短 – 团队或合作研究
企业环境
人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指 标对事业部控制
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制 • 事业部制 • 矩阵制
– 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构
– 为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性而形成 – 巍然某项专门任务成立的跨职能部门的专门结构
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
• 过程 • 核心是达到组织既定的目标 • 达到目标的手段是运用组织的各种资源 • 本质是协调
管理者
• 管理者
– 组织中有权指挥他人活动的人 – 作用是实现组织的既定目标 – 管理活动
• 人际管理
– 作用是代表、沟通、指挥、激励
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会 • 文化
– 人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和 其他才能与偏好的综合体
组织文化
• 组织的特点：每个组织独有独特的前景发展方 法、政策和流程实施方式、思考模式、态度及 行为规范
• 文化：一个群体所共同拥有的知识，会影响群 体对不同环境可能的反应
• 文化：不成文的行为准则或规范，由组织各部 门成员共同遵守，并被传授给所有新员工
• 组织文化：始终与群体保持一致，使解决群体 内部和外部问题的方案，因此也是教导新成员 如何感知、思考和探索这些问题的正确方式
影响企业文化的重要因素
• 技术（technology） • 环境（environment）
– 目标体系的制定 – 目标的实现
• 授权给下级人员，使其明确自己责任，自我管理， 实现自我目标
• 与下级意见交流和必要指导，调动其积极性、创造 性，保证目标实现
• 各级目标实施者需按“目标实施计划”工作
– 目标成果的评价
目标管理（Management by Objective， MBO）
• 目标管理的内容
1 直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长
班组长
班组长
•一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管 理的小型组织，或应用于现场作业管理。
2 职能型组织结构
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结
• 目标管理即设立目标，在管理过程中对这些目标进行运 用，并以这些目标鉴定企业及成员的工作
• 目标管理的内容
– 目标体系的制定
• 企业总目标 • 部门目标 • 小组目标 • 岗位目标
– 目标的实现 – 目标成果的评价
目标管理（Management by Objective， MBO）
• 目标管理的内容
• 地理位置（Geographical location）
• 奖励系统（reward systems）
• 规则和程序（Rules and procedures）
• 重要组织成员（ Key organizational members ） • 关键时间（critical incidents）
文化对企业的影响
– 是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能业 务指导
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制 • 事业部制
– 美国通用总裁Alfred P. Jr. Sloan1924年提出 – 高度集权下的分权管理体制 – 适宜于规模庞大、品种繁多、技术复杂大型企业 – 分级管理、分级核算、自负盈亏；公司总部只保留
• 经济 • 技术 • 政治与法律
– 政治
• 政治体制 • 执政党的主张 • 政权的稳定性 • 政府官员的廉洁勤奋程度 • 行政手续繁简 • 社会开放及民主程度 • 对工商企业的管制程度 • 对外国投资企业的管制程度
企业环境
• 经济 • 技术 • 政治与法律 • 社会
– 家庭 – 社会团体 – 人才观念
第三章企业管理
• 现代企业管理的特点
– 人本管理 – 组织结构扁平化 – 企业管理呈现明显变化
• 重视创新管理 • 软件管理系统化
– 现代企业管理的系统模式 » 硬件—战略、结构、制度 » 软件—人员、作风、技巧、共同价值观
• 权变管理（因人、因时、因地采取不同办法） • 管理更善于借用外脑（外部资源）
– 竞争目标 – 员工目标 – 回报目标（实现投资者愿望）
企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）
• 市场地位
– 产品和服务的市场份额 – 与竞争对手相比所处的地位
• 技术革新
– 发展新产品、新工艺、新设备、新方法等
• 生产率和生产能力 • 资源 • 获得利润
企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）
企业的管理者
• 企业管理
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实 现盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理
• 企业内部活动 • 以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及
产前的技术准备过程和产后的服务过程
– 经营管理
企业的管理者
• 企业管理
第二章 管理与管理的基本职能
管理的任务
• 协同人们行为的活动称为管理 • 管理的任务
– 引导和协调组织成员的行为达到组织的目标， 即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等 资源，保证组织目标的实现
• 管理
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
管理的任务
• 协同人们行为的活动成为管理 • 管理的任务 • 管理
• 市场地位 • 技术革新 • 生产率和生产能力 • 资源 • 获得利润 • 管理者的成就和发展 • 员工的成就和发展 • 社会责任
目标管理（Management by Objective，MBO）
• Drucker1945年在《管理实践》提出“目标管理与自我控 制”，认为企业各级管理人员须以“目标”领导其下级， 衡量下级的绩效，实现企业的总目标
各级主管负责人对所属单位一切问题负责 – 不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主
管负责执行 – 要求行政负责人多知识和技能，亲自处理业务 – 适宜规模小、生产技术简单企业
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制
– 各级行政单位除主管负责人外，还设一些职能 机构，行政主管将相应的管理职责和权力交给 相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务 范围内向下级行政单位发布命令，故下级行政 负责人要接受上级行政主管人和上级各职能机 构的领导
• 计划（Planning）
– 是管理过程中的首要职能 – 实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程
• 组织（Organizing）
– 管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互 关系的管理系统
• 开放性—与外部环境交换资源 • 技术性—投入转化为产出 • 整合性—与外环境互相作用，相互依存
– 对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制
– 由直线制和职能制取长补短而建 – 企业管理机构和人员分成两类
• 直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使 指挥权
– 在自己职责范围内有一定决定权和对所属下级的指挥权，对 自己部门工作负全部责任
• 职能机构和人员，按专业化原则从事组织各项职能管理 工作
构。
3 直线职能型组织结构
总经理
职来自百度文库科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
绝大多数的企业 都采取这种组织 结构形式
4 事业部制组织结构
总经理
适用于 规模大、 产品种 类多、 技术复 杂和市 场变化 较快的 企业。
职能机构
A事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工工 工 厂厂 厂
7 网络型组织结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
组织结构设计的问题
• 部门化
– 将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位
• 人数 • 职能 • 产品 • 顾客 • 地区 • 过程
• 管理幅度
– 一个人究竟能领导多少 个部门或直接的下级
– 影响因素
• 领导能力（首要因素） • 下级素质 • 授权明确 • 计划周全 • 政策稳定 • 信息畅通 • 复杂程度 • 组织内聚力
结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行 中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策 和沟通网络。（哈罗德·孔茨） • 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构， 规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成 所谓的正式组织。
组织结构的基本形式
• 直线制
– 最先出现，结构最简单，责任分明，命令统一 – 从上到下垂直领导，下属只接受一个上级指令，
• 信息管理
– 作用是有效获取信息、处理信息和发布信息
• 决策制定
– 作用是制定决策和推动决策的实施
管理的目标
• 有效性（effectiveness）：管理确保投入后 的产出与企业目标一致
• 效率（efficiency）：管理确保高效率实现目 标
目标管理
• 目标
– 管理活动努力的方向
• 目标原则
• 对权威及部属的看法 • 机构间的合作精神 • 追求团体成就并努力工作的态度 • 社会阶层及就业迁移性 • 追求财富及物质享受的态度 • 追求改变与冒险的态度
第四章 企业组织结构
• 组织结构（organization structure）描述组织的框架 体系。组织由结构决定形状
• 组织设计：管理者设立和变革组织结构的行为 • 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么
– 管理者行动前须清楚确定追求的目标，且许表 达透彻而使人人理解
• 目标的确定
– 目标须在组织力所能及范围 – 目标达到要有一定难度
组织目标的作用
• 指明管理方向 • 激发成员潜力 • 促进管理成效 • 完善管理基础
企业的目标
• 外部目标
– 服务目标—服务与顾客需要 – 须同社会意愿一致
• 内部目标
– 目标体系的制定 – 目标的实现 – 目标成果的评价
• 目标实施者自我评定个人成果 • 上级对评定工作的指导 • 考核评定小组的综合评议 • 奖励与总结
目标管理对企业的贡献
• 增强沟通和理解 • 增强积极性和自律性 • 促进组织变革和人力资源重新整合 • 督促按计划付诸行动
管理职能（management functions）
B事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工 工工 厂 厂厂
职能机构
C事业部
职
职
能
能
机
机
构
构
工工工 厂厂厂
5 矩阵型组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门(4)
(1)
(2)
(3)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
6 多维立体型组织结构
适合于跨国公司 或者跨地区的大 公司
管理幅度与管理层次
一 有关概念
•管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数 •管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量