第十章 企业流程再造管理方法4

1 BPR的实施步骤

为适应新时代电子商务的要求，企业必须及时对自身的经营范围进行调整，重新确立企业自身的市场地位，通过调整公司战略与正在出现的电子商务环境的配合来发现再造机会。对企业电子商务流程的再造应从以下几个方面入手：

1.1构思阶段

主要是为企业的流程再造项目作准备。包括如下几点：

（1）得到管理者的承诺和管理愿景（远大的目标）

只有领导者充分认识到了再造的重要性和必要性，再造才能进行。再造的成功，也离不开领导者的支持，参与，推广。

（2）发现流程再造的机会

应当识别有机会立即提高内部效率、增加顾客满意度以及使组织各部门能够克服地域限制而共同运作的电子商务技术，发现流程再造的机会。高级电子商务专家与高层管理队伍一起，应对照公司的电子商务计划，确认其战略目标和电子商务流程结构。

（3）认识信息系统的潜力；

一个跨越职能部门甚至跨越组织的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度一般比单个职能部门内的流程要高；一个信息密集高的流程，运用信息系统后的变化程度比信息密集低的流程要高；一个依赖很多反馈即合作程度较高的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度应该比合作程度低的流程要高。1.2 项目启动

这个阶段包括建立再造小组、制定项目实施计划和预算、分析过程外部顾客需求、确定流程再造的目标成果以及和股东/雇员的沟通。流程再造意味着重要的组织变革，因此，首先，应对内外部的股东利益认真关注。来自CFO或总裁对项目的需要、范围、承诺以及领导权的信息应当传达给股东。其次，管理层应该委任一名流程负责人对整个再造项目的运作和结果负责。流程负责人的第一项任务应当是组成一个再造工作小组。而小组成员的确定尤为重要，一定要认真选择。一般来说很多公司指定一个小组来研究整个流程，从第一项活动直至最后一项。当然也可以使用多个小组，根据再造的不同阶段，小组的专家和组成也在变化。

1.3对原有流程进行全面分析、发现问题

根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的业务流程进行彻底变革。

1.3.1 企业流程的识别

对于流程的识别，我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时，首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程，如图所示：

1.3.2 对流程的选择

再造流程应该有一定的选择，即选择一些企业的关键流程进行再造，而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排，即先安排一些流程的再造，再安排另一些流程的再造。一般来说，再造成功的企业都要依据以下三个原则来挑选关键流程进行再造：绩效低下性原则；位势重要性原则；落实再造的可行性原则。

寻找关键流程的一些技术性方法有如下几种：

a)需求与准备程度分析图

b)绩效表现----重要性矩阵

c)标杆超越

1.3.3 识别流程关键点

从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念上而言，它们是四个相互关联的要素，但在不同的企业流程里，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。

流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，即能否使流程更好地满足客户的需要，能否大幅度提高企业的绩效。

1.4 业务流程的再设计

经过对现有业务流程的分析、诊断后，找出对企业战略具有重要影响的业务流程，即企业的关键和核心流程，进行重新设计，使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案，要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求。

1.5 制定与新流程配套的组织结构，人力资源，企业文化等，形成再造方案

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、企业文化等作为保证的。所以，只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

1.6 试点与切换

对于新流程和人员结构进行了充分的思考并完成了细节设计以后,就到了转入实施的时刻。应先在部分选定的客户和供应商中进行新流程的试点。虽然新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费,但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。

试点与切换工作也有一定的步骤。

1、选定试点流程

这对整个ＢＰＲ项目的成功极其关键。试点流程要能够显现ＢＰＲ计划的效果,成功的几率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。

2、组建试点流程的团队,应包括执行和支持部门中的最优秀人员。

理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。

3、约定参加试点流程的客户和供应商。

开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。企业与客户和供应商是一种伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是按照假设的内部客户和内部供应商的要求提供服务。

4、启动试点,对试点的监督并提供支持。

高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力,且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。

5、审评试点和来自其他流程团队的反馈。

承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。

6、排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施。

切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。要注意培训内容与实施需求密切地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动所有人员的积极性。高层管理者必须在切换阶段投入更多的精力,以保证新流程顺利贯通。

1.7 绩效考核