基于标杆管理的绩效考核

第一节 标杆管理的形成和演变
三
标杆管理的发展与现状：
（二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业 70%以上将标杆管理最为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、 IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中 海油、李宁等 3.政府层面的应用。 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的成立。
第三节 标杆管理的实施
四
标杆管理的推进步骤： （五步聚模型）
1. 内部研究 与初步竞争 性分析
5. 采取改 革行动
2. 组成标 杆管理团 队
4. 收集及 分析资讯
3. 选定标 杆管理伙 伴
第三节 标杆管理的实施
四
1、内部研究与初步竞争性分析：
（1）就是要确认谁是顾客以及顾客的需求——就是明确谁要使用 标杆管理的资讯 主要顾客：委托标杆管理调查的主管；标杆团队本身；其他顾客。 （2）对顾客需求进行诊断： • 顾客需要的是何种标杆管理类型 • 搜集的资讯用于何种用途 • 应当搜集哪些资讯类型 • 资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 • 是否应该进行持续的标杆管理活动等等 （3）对标杆管理主题形成可予以测量的一系列衡量指标。
第一节 标杆管理的形成和演变
二
标杆管理的产生背景：
美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳 能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额 从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本 机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原 有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理 活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标， 比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和 跨行业非竞争对手的瞄准。
第二节 标杆管理的作用与分类
二
标杆管理的分类：
（二）按内容不同分类 1.产品的标杆管理 2.过程的标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆管理
第二节 标杆管理的作用与分类
二
标杆管理的分类：
（三）按信息搜集方法不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
第三节 标杆管理的实施
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
二
认识与操作不当：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
混淆标杆管理和调查 认为预先存在共同的“标杆” 忽视服务和用户满意 过程太长，太过于复杂而管理失控 定位不准 未了解自己 基准对象选择不当 企图一蹴而就
第五节 标杆管理对我国企业借鉴意义
一
标杆管理在我国的发展
标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准， 然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的 产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生 存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织 和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一 流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完 善，标杆管理必将在我国企业广泛展开，并成为企业管理活动的 日常工作。
美国施乐公司推行标杆管理。
标杆管理技术的出现和流行表明企业之间的效率已经十分接近。基准管理的最大特 点就是鼓励企业之间的模仿。与全面质量或精益生产等技术不同，标杆管理自身并 不是一种改进生产率的技术。无论是以组织内部最佳作业为基准的内部标杆管理， 以竞争对手为学习典范的竞争标杆管理，还是以不同行业相似功能最佳典范为榜样 的功能标杆管理，或是以不同行业不同功能的类似流程为模仿对象的流程标杆管理， 实际上都是消除各个企业之间效率差异的过程，而不是某个企业建立独特的长期优 势的过程。 由此看来，标杆管理流行的过程就是企业之间相互学习和模仿的过程，是管理技术 传播和普及的过程，也是所有企业的生产率普遍提高的过程。标杆管理技术的流行 是有原因的，企业难以像保护专利技术等知识产权一样保护管理技术，同时西方国 家管理咨询服务十分发达，这给各个企业采用标杆管理创造了良好条件，管理技术 因此而迅速扩散。
第一节 标杆管理的形成和演变
三
标杆管理的发展与现状：
（一）标杆管理的发展
第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。（20世纪70年代初开始）
第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。（20世纪70年代中期）——标 杆管理概念、理论和方法的真正创始阶段 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段（20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
第二节 标杆管理的作用与分类
一
1.追求卓越 2.流程再造
标杆管 理的作 用：
3.持续改善
4.创造优势，塑造核心竞争力
5.有助于建立学习型组织
第二节 标杆管理的作用与分类
二
标杆管理的分类：
（一）按标的的不同分类
1.内部标杆管理：以企业内部操作为基准 2.竞争标杆管理：以竞争对象为基准 3.功能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀 职能操作为基准 4.流程标杆管理：以最佳工作流程为基准
（2）外部标杆企业数据收集与分析
• 常用的资讯搜集方法：电话访谈、面谈/现场访谈、问卷调 查、出版品/媒体，档案研究
第三节 标杆管理的实施
四
5、采取改革行动：
• 制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详尽的安排、科 学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等， 力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。 • 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执 行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企 业还应聘请有关专家进指导和监督。 • 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的 目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚 至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
一
标杆管理导入的必要条件：
研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：
• • • • • • • • • • • • • 高层管理人员的兴趣与支持； 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理； 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来； （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； 追求高附加价值； 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 不要向竞争者所要敏感数据； 未经许可，不要分享所有者信息； 选择员工无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性 数据； • 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
第五节 标杆管理对我国企业借鉴意义
二
启示与建议：
1.标杆管理应制度化、组织化 2.培育一种标杆企业文化 3.加快标杆管理网络和资料建设
谢 谢
第三节 标杆管理的实施
四
2、组成标杆管理团队：
• 要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须有一 个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员工弄清自 己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。 • 小组成员要在时间上配合，专长、技能上多元化与互 补。行动力十足、乐意参与、良好的沟通技巧、团队 合作精神。 • 外界的标杆管理专家训练公司全体员工（全员参与）
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂
布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
第一节 标杆管理的形成和演变
二
标杆管理的产生背景：
第三节 标杆管理的实施
1.战略规划 2.预测 3.创新 4.产品/流程比较 5.设定目标
二、组织进 行标杆管理 的原因:
第三节 标杆管理的实施
三
实施标杆管理的核心： （如何设计合理的标杆）
1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.时空因素 4.前瞻性 5.采用多指标体系 6.重视环境因素 7.合理的标杆对象 8.动态的标杆目标
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
一
忽视创新和服务的对象：
单纯的标杆管理，缺乏结合自己实际情况的创新导致企业竞争战略趋 同，标杆管理的基本思想就是模仿，通过模仿、学习然后超越。 标杆管理使得单个企业运作效率的绝对水平大幅度提高，而企业之间 相对效率差距却日益缩小。 单纯的为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入“落后—基 准—又落后—再基准”的“标杆管理陷阱”之中。 标杆管理仅仅是一项管理技术，它要为组织的整体发展战略服务，并 且应结合自身的实际情况，适当进行创新，不能完全一味地模仿，否 则带来的结果往往事与愿违。
第三节 标杆管理的实施
四
3、选定标杆管理伙伴：
• 标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织， 即作为学习合作的典范。 • 依照不同的标杆管理目标及改善目标，可供采用的资 讯也有不同
第三节 标杆管理的实施
四
4、搜集及分析资讯：
（1） 内部数据收集与分析 • 搜集分析内部作业资讯，了解目前工作方式并进行检讨，找 出需要改进的地方 • 发现重要的内部标杆管理机会
绩效管理
基于标杆管理的绩效考核
目 录
第一节 标杆管理的形成和演变
第二节 标杆管理的作用与分类
第三节 标杆管理的实施
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
第五节 标杆管理对我国企业的借鉴意义
பைடு நூலகம்
第一节 标杆管理的形成和演变
一
标杆管理：
标杆：最早是工匠或测量员在测量时最为参考点的标记，是测量学中的 “水准基点”。泰勒在科学管理实践中采用了该词，含义是“衡量一项 工作的效率标准”，后衍生为基准点或参考点。 标杆管理：不断寻找和研究业内一流的、有名望的企业的最佳实践，以 此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆 进行定量化考核与比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合 自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一 流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、有目标的学习过 程。
第一节 标杆管理的形成和演变
二
标杆管理的产生背景：
公元前四世纪，中国《孙子兵法》中—“知己知彼， 百战不殆”。
以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰；以 人为鉴，可以明得失。 源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光。 但理论化、系统化的标杆管理，起源于美国施乐公司。