新形势下的纺织服装企业竞争策略

新形势下的纺织服装企业竞争策略

由于人民币升值和欧美经济衰退等原因，消费品出口受困，外贸企业该如何转型？做销一定要做品牌吗？国服装零售市场竞争白热化，旗舰店、大店是否值得依靠？品牌扩还有什么新动向？美特斯·邦威上市了，很多企业也在筹划，上市融资是今年服装企业壮大的灵丹妙药吗？在已升级的消费品市场上，便宜的产品会赢得竞争吗？……针对这些提问，西旗商业策划公司奉上独家观点。

第一节：困局

“前几年这个时候，柯桥镇市场里到处都是人，摩托车都开不过去，非洲人、南亚人、阿拉伯人、南美人都在这条路上挤来挤去。可是现在，人越来越少，生意也不好做了……”在纺织基地、省市柯桥镇，已经做了十几年纺织生

意的老板，每每说起过去的繁荣景象，总是会长叹一声，“原材料涨价，人工涨价，人民币升值，做外贸的企业不好过啊。”

经过30年的高速发展，中国经济得到了极大的提升。但是，中国的经济增长是在付出巨大资源代价的背景下取得的。到了今天，构筑在低成本基础上的传统比较优势必将为历史所淘汰，这是不可逆转的时代趋势。企业家倪学善这样概括服装企业现状：“在，如果还要依靠劳动密集型生产模式求生存，那是绝对不现实的了。”

在纺织工业大省，虽然一些行业龙头企业已进入现代化大生产阶段，无论设备水平还是产品质量都得到快速提升，目前，精梳纱、无结头纱、无梭布机的比重分别达到30%、60%和62%，但整体而言，纺织业因利润微薄仍难以抵御市场风险的冲击。尤其受人民币升值、原材料成本上涨、劳动力成本增加等因素影响，一些低附加值、资源性工业品出口难度加大，大多数纺织服装企业明显感受到传统出口竞争优势的削弱。按照有关行业部门的统计，人民币每升值1%，棉纺

织、毛纺织、服装行业的利润率将分别下降3.19%、2.27%

和6.18%。从2008年春季广交会已经看到，许多订单已经或准备转向更具成本优势的周边国家和地区。

面对外贸环境的日趋恶劣，大批外贸企业纷纷各谋出路：有企业收缩规模，降低风险；有企业转移成本，用投资维持利润；有企业转做销，转攻国市场；有企业改变经营方向，专注于品牌建设；而有些企业，则处于观望等待。前文中的先生正是选择了后者––“大家的日子都不好过，只要再熬一段时间，竞争对手自然越来越少，谁熬到最后，谁就能熬出头。”

在等待中的不仅仅有柯桥的老板，我们顺着中国地图从南下，把目光投向曾是全球最大海港的，这里也曾经是中国鞋服出口的重要基地。在民营经济蓬勃发展的时候，有胆识、有魄力的企业家们很好地把握了机会，崛起了一大批相当有规模的鞋服企业。尽管他们在创业、发展的道路上曾经经历过很多的挫折，但遭遇到今天的困境时，有些人仍然显得手足无措、无所适从，大批的原本以外贸鞋服出口为主业一路

壮大而来的企业，其外贸部门已经连续亏损。有的企业错误地判断“这只是发展中的暂时策略变化，我们熬一熬就过去了”。也有企业根据成本转移的思路，选择“向更低成本的区域转移”。

不过，有些企业已经意识到了危机的长度与深度

––“依赖外贸已经难有生路，但企业肯定要做下去，当竞争对手一个一个倒下，到了最后，就轮到我们了，那不如转型做贸”––当地一家知名企业的高管如是说。于是，更多的企业开始了选择转向国市场做品牌的长远发展战略。

然而，做惯了生产加工型外贸的公司，扛着原本的生产家当选择了品牌经营道路，在猝然创建品牌的艰难转身中，经常发现自己陷入了完全陌生的经营领域。相对于习惯走短、平、快路线的外贸，品牌经营需要长期的灌溉和宏大的视野；外贸可以直达终点，而品牌却需要千回百折；外贸可以以产品为要点，品牌却需要以消费者为核心；外贸可以允许发展中的挫折，品牌发展的道路上却来不得半点闪失……

截然不同的经营理念与核心要素，使大多数外贸企业在转做品牌的过程中经受考验。

就如市龙湾区蒲州工业区的王自强所说：“我现在知道了，做外贸和做品牌是两回事！做外贸是粗放式的，做牌子得精耕细作，做外贸一间办公室不到十个员工一年能做上亿的单，做品牌得规划多少部门、安排多少人？经营不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢学，慢慢来。”

第二节：他山之石

现在中国纺织服装企业遇到的问题，早在十几年前，国已经上演。

上世纪60~80年代初，国主要凭借低劳动力成本优势，承接外国进口商订单进行生产，与中国纺织行业的初始状态如出一辙。90年代初，国纺织服装业发生重大转折，面对亚洲其他国家和地区的激烈竞争––尤其是迅速崛起的中国

纺织业的冲击，国纺织服装业国际市场份额减少，企业纷纷向低成本地区转移生产。然而，国企业马上进行了重大改革，

他们果断进行产品结构大调整，重点加强高附加值产品开发，实施“差别化”战略，在质量、技术和价格上与竞争对手拉开距离，最终使国纺织服装业上了一个台阶，如今在国民经济中继续占据重要地位。

在“中国第一镇”、以服装起家而今服装成为支柱产业的虎门，服装老板最热衷光顾的国家便是国了––“去看市场，看流行，看面料！国在做服装这一块，确实走在了我们前面。”投身服装业十几年的林老板，每年都去国五六次。他的话代表了不少中国服装人的观点，也显示了国纺织服装界从上世纪90年代努力转型后取得的成就。

那就让我们来“温故”一下国纺织服装企业面对当年危机时的种种策略，看看有哪些是值得我们今天重新审视和借鉴的。

手段一：建立中高端品牌，避免低价竞争。

自1998年金融危机之后，国政府开始审视国家的经济结构，在纺织服装业，积极鼓励国原创中高端品牌的出现，

并为其打入亚洲其他国家创造有利的客观条件。现在在中国的不少商场，国服装品牌已经逐渐站稳了脚跟，这些品牌一般号称有几十年历史，价格居于200~1800元之间，如：Rapido、EXR、Bean Pole、Galaxy等，占据着中国服装市场的中高端领域的不小份额。其实自上世纪90年代起，国服装品牌方开始萌芽，到90年代末有所减少，以2002年为起点重新恢复增长势头。有关统计显示，在标志性的2002年，国共有服装品牌1730个，比上年增加5.6%，其中国品牌1171个，而民族品牌和设计品牌分别为993个和178个。中高端品牌的建立与完善，使国拉开了与中国、越南、印度等国的竞争差距，又有效解决了本国人力资源代价高的成本问题，使国品牌得以有足够的利润空间存活发展。

而在中国地，原创品牌更擅长在走低档路线的大众休闲装领域纵横驰骋，美特斯·邦威、森马和以纯等已经牢牢掌控了低端消费者，但在中高档品牌领域却优势不明显。根据品牌运作规律，中高端品牌的生产运营成本是低端品牌的

1~3倍，毛利润空间却在3~6倍之间。而据调查统计，中国