管理技能与领导力提升培训教材

下
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契合的力量
契合与冲突
●契合就是意气相合之意 ●差异太多，必然造成冲突
——如果你想和谐，就别只看差异之处； ——如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度 ●你只需去改观变察自。己就可以达致契合，摹仿对方让自己 与对方相似，成为同类，即“摹仿”对方。
模块4
修炼一流的团队
世界杯成了全球性的狂欢节,NBA也广受欢迎 ,受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目
信
“理解”了 的信息
息
接
干扰
收
者
编码
实现高效沟通的基本原则
• 以原则降低干扰
发送者
防干扰
反馈
编码
渠道
译码
接收者
准确性、完整性、及时性、策略性
有效沟通的基本步骤
事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施
性格模式对沟通的影响
和平型
感性
活泼型
优柔
率直
完美型
理性
力量型
沟通与协调对象
上 左中 右
计划管理的PDCA循环过程
编制计划 组织执行计划 检查完成计划情况 根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施 对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤,这就是计 划管理中的PDCA循环过程 PDCA管理循环的特点：
周而复始、大环带小环 阶梯式上升、统计的工具
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一切“掌控在我 ”
一个“受外部影响因素”过多的计划， 不是一个成熟的计划。
计划主要三个特点
• 1．预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情 况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。
• 2．指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作 用。
• 3．可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。 计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还要便 于检查督促，对照落实。
强调有效性 体现策略性
强调技术性 体现执行力
理念 机制 制度 方法 流程
中层经理是团队的中坚力量
中层是团队的中坚力量
从决策到执行， 从高管到基层， 中间需要什么？
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
高级
管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异
·对于同级：内部服务者、支持配合者
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中高层管理者管理技能结构
自我管理-影响力
角色定位
心智修炼
时间管理
工作管理-执行力
人员管理-领导力
目标管理
员工激励
有效授权
员工培育
有效沟通
团队建设
绩效评估
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管理者工作八大误区
·急于行动、疏于计划 ·目标模糊、计划不详 ·只顾做事、不重绩效 ·行为过程、控制不力 ·缺乏训练、自然淘汰 ·效能低下、急事急办 ·不善协作、沟通障碍 ·归罪于外、推卸责任
星期 1 2 3 4 星期 1 2 3 4
Hale Waihona Puke Baidu
计划
• 计划就是未来我们要做什么？达到什么 目标？怎么做？谁来做？什么时候完成 ？需要哪些信息和资源？
计划的目的
管理者为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，
使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。
• 计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方 向。
模块2
做个教练式管理者
四种领导方式
• 指挥型 • 教练型 • 支持型 • 授权型
教练四步曲
理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动
辅导的含义
1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、
教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。
工作辅导操作六步骤
1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。
模块3
推进有效沟通
沟通双关图
• 具有沟通意识并 掌握了沟通能力 的人似乎总是好 运不断.
掌握高品质沟通的精髓和要义
• 什么高品质沟通
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议并行动的过程。
达成评价 6、是否很好 地完成 10、基于绩效的评价与反省
企业目标与计划的时间树体系
企业使命
3-5年总体战略目标与计划 2010年度目标与计划
2010年度各部门目标与计划
第一季度 1月 2月 3月
第二季度 4月 5月 6月
第三季度
第四季度
7月 8月 9月 10月 11月 12月
星期 1 2 3 4 星期 1 2 3 4
高品质沟通的目的
■ 说明事物、传递信息:由发讯者陈述一些事实， 以便影响受讯者的看法、想法。
■ 表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯者 将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得 到感应；建立关系彼此间建立和谐，甚至信 赖的关系。
■ 请求或说服对方完成任务：为了工作顺利推 展，或者达成某种企图、目的。
研讨：领导者VS管理者
领导者
1 2 3 4 5 6 ---
管理者
1 2 3 4 5 6 ---
管理的五项职能
计划
组织
人事
领导
控制
确定目标 制定战略 细化目标 逐步实施
决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做
获得人力资 源，激励员 工，控制绩 效，开发员 工潜能
指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突
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计划的结构和写法
1．标题。 • 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达
公司1995年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 • 也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。 • 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。
计划的结构和写法
2．正文
• (1)前言 又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的 依据、条件。
• (2)事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要 素”。
• ①目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。
• ②措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法 等。
• ③要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间 上的要求。
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色
——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段
中高层管理者的角色定位
·上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴
·下属面前：代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者
• 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的 冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定 性。
• 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 • 计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们
不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达 到了目标呢？没有计划，就没有控制。
市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料
领导是一门科学，也是一门艺术！
➢ 领导
者
领导者能提出愿景和使命,并提出振奋人心的目 标,并有能力吸引追随者,领导者是被信赖和受尊 重的.领导者与追随者之间互相信任并双向交流, 以实现共同目标.
➢ 领导
从本质上说，领导是一门科学，包含了一些能 被开发和习得的技能；也是一门艺术，是一种能 清晰描绘组织愿景，不畏风险，带领组织达成团 队目标的合作精神。
管理技能与领导力提升
主讲:张耀升
第一讲
认识管理，认识领导
管理内涵
管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标
的过程，并协助利益相关者创造价值。
“运用”的含义：
·获取：资源 ·调度：人与资源组合
企业的目标 是什么？
·利用：资源互补、最高效率
·开发：提升员工技能
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论领导
领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.——泰罗(Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.——斯托格狄尔领导是一门促使其 部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术. ——孔兹领导是影响人们自动为达到群体 目标而努力的一种行为. ——泰瑞(Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.——戴维斯(Davis) 领导是"在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标 的人际影响力."——R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克 "领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为."——G.R.特纳 "领导是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术." ——H.韦力克 "领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力."——K.台维斯 "领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动."——A.菲尔德曼
• 控制过程
– 衡量实际绩效 – 将实际绩效与标准进行比较 – 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
中层经理的角色定位
从组织结构的金字塔讲起
？层 ？？层 ？？？层
请思考： 本示意图中各代
表什么层次？ 中层干部应处于 什么位置？
不同层次人员的工作重心
不同层次人员的工作重心
决策层
管理层
执行层
强调战略性 体现方向性
每个人的能力都有限,要有所成就我们 必须借助团队,让我们把握团队的定义
Together Everyone Achieve More
TEAM
“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能 ，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此 负责。”
团队工作更有效率?
• 平均每一个人可以 拉动85公斤
• 7个人组成的小组 平均能拉动多少公 斤？
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第二讲
管理技能提升专题训练
模块1
制定有效的目标、计划
对目标管理的观念突破
以往 Past
1.被动接受 2.保守性目标 3.短期性 4.作工作上的仆人 5.硬性不变目标 6.压迫手段 7.用危机感驱动 8.照上司意思做 9.有形绩效 10.他人给的压力
现在→未来 Future
1.主动开创 2.挑战性目标(Stretch) 3.前瞻性 4.做工作上的主人 5.弹性变动目标 6.激励手段 7.用成就感驱动 8.给部属自主思考 9.兼顾有形无形绩效 10.自主性承诺
人事职能
– 人事职能包括获得人力资源，并把人力整合 到组织中，保持和激励员工对组织的忠诚和 积极性，控制绩效，开发员工潜能。
领导职能
• 领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励 追随者为实现目标而努力的过程
• 领导的作用
– 指挥作用 – 协调作用 – 激励作用
控制职能
• 控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠 正各种重要偏差的过程。
目标管理架构
目标管理架构
六大要素
经营理念 1、为了什么
层别目标 2、目标是什么
达成标准
实现手段 进度状态
3、达到什么程度
4、怎么办 5、进度如何
目标管理的开展步骤
1、发掘组织使命 2、形成基本经营方针 3、确立长期目标 4、制定中期整体目标 5、层别主要管理目标 6、共同设定部门具体目标 7、全员参与设定自己的具体目标 8、商讨目标及措施 9、实施与进度反馈
群体与团队不同
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
高效团队建设的阶段、规律
工 作
表现出色的团队
表
现
真正的团队
工作群体 伪团队
潜在的团队
沟通的方式
• 沟通方式的比较
面对面交流 电话 电子邮件
内容丰富
强
备忘录、联络单、信件
文件、公告、广告 弱
内容明确
弱
强
沟通风格
●攻击式; ●退让式; ●消极进攻式; ●积极自信式。
沟通利益
1. 单赢 2. 双赢 3. 多赢
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沟通的原理和障碍
• 沟通的过程
编码
信息
解码
特定
信
信息
息
发
送
者
解码
反馈
管理的“主动”与“被动”的过程
对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。
计划导向型管理，是一个主动的过程。
企业的作业计划
作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排 年度计划和作业计划，主要的区别是： 年度计划是确定实现目标的纲领性文件 作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各 项职能计划的细化和具体化 一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周 以至每天每班的作业计划 战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划 管理的完整体系
对活动进 行控制以 确保其按 计划完成
计划职能
– 计划是管理者确定目标、预测未来、制定实 现这些目标的行动方针的过程。
– 计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪 费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控 制。
组织职能
– 确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现 ，必须将实现目标所必须完成的工作进行合 理的分配，并将各类任务交由合适的人选来 完成，人们在完成各种任务时，相互之间如 何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题 。