房地产工程全程精细化管理讲义-深度剖析龙湖地产工程管理细节

图纸细部节点的表达是否清晰； 设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规 格根据市场销售情况在工程实施初期进行相应的代换）等环节的准确描述和表达；


施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；（主要针对屋顶造型、商铺 外立面、入户大堂、裙房外立面的梳理）
质量控制

集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理； 集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者； 集团：集权；区域公司：被授权； 集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；



工程管理架构
龙湖地产工程管理架构的特点 技术支持组设臵的初衷：

加强工程部施工过程中技术管控； 减轻现场专业工程师的工作强度；
项目团队的人员配臵； 项目定位报告； 项目一二级进度计划； 成本敏感分析、价值分配及目标成本预设； 会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划； 投资分析报告（启动）； 方案设计任务书； 景观方案设计任务书； 项目建造标准； 报批报建流程及管控措施；










定义项目成功的标尺（主要指标：项目销售净利润率、项目内部收益率IRR、一次性交房成功率）；

技术支持组设臵的后期效果：

施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准； 后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人； 移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；


工程管理架构
龙湖地产工程部的输入与输出 工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：
2 5 3
21 30 15
24 38 26
1 2 2
2 5 2
7 7 2
6 7 5
5 10 6
9 21 11
0.5 1 0.5
0.5 2 0.5
48 99.5 46
62 108 70
进度控制
工作期量 工程部内部工作期量的管控
总期量（工期） 合同名称 合同需求 招标 合同签订 进场 〒0标高 平场土石方工程合同 会所建安工程合同 会所精装修工程合同 区内、外供电设备安装合同 总承包工程合同 防水工程合同 幕墙工程合同 户内精装修工程合同 环境景观工程施工合同 3 3 5 3 10 3 5 7 7 21 49.5 56 48 99.5 46 62 108 70 5 5 7 7 10 5 5 7 5 阶段性控制时间 竣工验收 移交物业




质量控制
图审质量把控
扩初图纸审查阶段审查重点

通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定 最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装 饰效果； 对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）；

施工图审查阶段审查重点
进度控制
项目月度计划 计划管理的关键点
• 总体计划的刚性
涉及验收、工作面移交、样板点 评等主要节点是高压线计划不可 动摇。
• 调整计划的可操作性
刚性计划外的可调控节点，兼顾 节点的相对恒定 通过经济处罚、 各项评比、管控 会议等手段，达 到整体计划和关 键节点的受控
• 月度计划和统计处臵的果断性
进度控制
项目关键计划节点的设臵及检查
项目关键计划节点的设臵:(集团管控重点)

完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工





售楼处、样板区开放
取得预售许可证 开盘



竣工备案
交房

进度控制
阶段性成果评审（一）
项目阶段性成果月度评审计划 计划 时间 责任部门/项 目 研发部 研发部 造价采购部 是否按 时完成 实际完 成时间 未按时完成 原因分析
水平及垂直运输机具布臵
安全防护 其它
模板及支撑系统
考察项目情况 主要工程实体施工质量 砼成型 砖砌体 抹灰 地面 外墙 其它 考察结论
质量控制
对同路人的管理（分供方考察）
主要工程项目考察权限表 工程部（景观项目部） 序 号 1 样板区工程 分类 分项名称 项目总监 招采中心 负责人 —— 部门经理 —— 项目经理 参加面谈 专业工程师 参加面谈 现场考察、 参加面谈 部门经理 —— 造价采购部 成本经理 组织面谈 专业工程 师 参加面谈 现场考察、 参加面谈 组织现场 考察、参 加面谈 组织考察 和面谈 组织考察 和面谈 组织考察 和面谈 组织考察 和面谈 组织现场 考察、参 加面谈 组织考察 和面谈 组织考察 和面谈
对月度计划设臵过程管控点、实 现过程跟踪、出现偏差，及时应 对、果断处臵。
• 周计划和统计的连续性
重点关注进度统计与原计划的对 比，保障计划在过程实施中的延 续性。
进度控制
项目月度计划
项目月度工作计划（20XX年X月） 项目名称：
进度表 序 号 工作项目 分 期 工作 子项 配合单位或 部门 配合人 员 开始 时间 完成 时间 项目部 责任人 重要度 备 注
企业的区域战略布局
维保体系 风险分析 综合评述 评估人签字： 考察结论 考察时间 □可以入围 □暂不入围
质量控制
对同路人的管理（分供方考察）
总包单位考察记录（针对特殊需求项目） 公司名称 项目名称 项目经理 推荐人 参与考察的人员 考察公司情况（包括合作意愿） 临设道路 现场安全文明 联系电话 承包资质 项目类型 项目在建状况 考察日期 高层/多层/别墅 主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工 年 月 日
图审质量把控 以景观为例学习出图和审图要求
5龙湖集团景观出图和审图要求.doc
6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明.doc
质量控制
对同路人的管理（分供方考察） 按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
考察交流情况（一般考察项目） 拟派项目经理答辩 公司领导人合作意向 项目承接能力 公司对项目机构的支持及管理 项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施 针对龙湖采用的合作模式



工程管理架构
工程部对外部（分供方）输入输出的管理 按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
分供方评价体系
造价采购部
分供方评价体系
工程部
景观项目部
龙湖物业
进度控制
项目启动会制度
项目启动会的主要内容：




工程管理架构
龙湖地产工程部的输入与输出 工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：

工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量； 现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈； 现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性； 工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；
土建及总平管线工程
——
2
景观工程
抽查
抽查
抽查
参加面谈
抽查
组织面谈
3 基础及主体 工程 4
建安总包工程（含配套 设施主体工程：学校、 幼儿园等） 临时设臵及三通一平工 程（临水、临电、施工 道路、临时办公用房） 入户门、铁艺栏杆等分 部工程 铝合金栏杆及扶手工程 雨篷、扶手等分部工程
参与面谈 及考察
参与面谈 及考察
房地产工程全程精细化管理
-----深度剖析龙湖地产工程管理细节
工程管理架构
组织和制度
矩阵式组织架构
工程管理架构
组织和制度
区域公司工程部
工程部经理/总监
文员组
各项目部项目经理
技术支持组
装饰项目组
景观项目部
现场专业工程师
专业工程师
装饰专业工程师
景观专业工程师
工程管理架构
组织和制度 集团和区域公司在职能上的区别：
1 0 2
6 17 18
1 1 1
1 4 3
5 6 8
0.5 0.5 0.5
21 49.5 56
区内、外供电设备安装合同 总承包工程合同 防水工程合同
幕墙工程合同 户内精装修工程合同 环境景观工程施工合同
0.5 0.5 0.5
0.5 1 0.5
1 7 4
4 7 2
10 37 13
14 22 20
2 5 3
进度控制
项目启动会制度 项目启动会的作用：

明确相关责任人（积极）；
统wenku.baidu.com安排项目工作（主动）； 集团监管的起点（成果）；


1项目启动会实例.doc
进度控制
进度控制的基础工作 以营销需求为目标制定工程计划
进度控制
工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
招标工作期量（日历天）

软资料时间节点的把控 移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员(部门专人接受）
进度控制
龙湖OA计划管理体系
质量控制
图审质量把控
方案审查阶段审查重点
地下部分： A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理； B、建筑基础形式； C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响）
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈 参加面谈和 考察 参加面谈和 考察 参加面谈和 考察 参加面谈、 抽查考察 参加现场考 察与面谈 参加面谈和 考察 参加面谈和 考察
参加现场考 察和面谈 参加考察和 面谈 参加考察和 面谈 参加考察和 面谈 参加考察和 面谈 参加现场考 察和面谈 参加考察和 面谈 参加考察和 面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察、 组织面谈 参加面谈和考 察 参加面谈和考 察 参加面谈和考 察 参加面谈、抽 查考察 参加现场考察、 组织面谈 参加面谈和考 察 参加面谈和考 察

针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计 算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整；
结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算 进行整体判断） 通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判， 以指导扩初阶段和施工图阶段的基础优化和调整； 根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式； 通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例 关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素；
合同名称 启动会 （已有资源） 新资源 （考察）
招标文件拟定（含清单的编 制）、交底、发放 清单 编制 4.5 19 21 招标文件起草 交底、发放 1.5 1.5 2
投标报 价时间
招标 答疑
投标 分析
投标 澄清
评定标
总用时
平场土石方工程合同 会所建安工程合同 会所精装修工程合同
0.5 0.5 0.5

会签设计任务书、参与施工图审查； 设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底； 设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设 计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并 保证问题反馈速度，在三日内做出回复； 设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计 变更；
进度控制
项目月度计划
计划编制的思路（大事化小）
就具体事件而言阶段 性划分计划比如： 34层分为2段变为17层
阶段性计划偏差调整 比如:34层分为3段 变为12层
大事化小：将大循环分解成多个小循环
进度控制
项目月度计划
计划管理的方法（分解）
整体计划
月度计划
进度统计
周计划
计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循
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工期
1
项目外部协调 （报建手续、相关单位工作联系） 设计协调 （图纸会审、设计修改及技术核定） 专项技术方案确定 重要施工方案审查 材料设备供应 分包单位确定、分包合同签订 项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收） 重要进度节点控制 其他
2
3 4 5 6 7 8 9
进度控制
工程后期进度控制 收尾工作节点工期专题会（规定动作） 承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理
序号
阶段性成果评审项 概念设计 施工图设计 招标启动会
责任人
施工实施
甲供材料 样板房
项目部
造价采购部 项目部
3 月度项目阶段性成果评审计划.xls
进度控制
阶段性成果评审（二）
评审需要解决的两个问题：

阶段性成果“项”的设臵（控制重点是什么）
阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）

4景观项目部部门阶段性成果评审明细表.xls

地面以上： A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能； B、小开间户型与大开间户型的比例关系； C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系； D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响； E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺；

质量控制
图审质量把控 初设审查阶段审查重点（成本）