阿里巴巴并购饿了么案例分析

摘要:2018年4月2日,阿里巴巴出资95亿美元收购饿了么。本文通过分析阿里巴巴和饿了么的企业基本状况,从并购动机,并购结果,财务风险等方面,评述此次并购对企业并购案例带来的启示和意义。

关键词:并购;整合;协同效应;新零售

中图分类号:F71文献标识码:A

收稿日期:2018-07-15

作者简介:金小康,渤海大学。

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一、并购情况简介

(一)并购方

并购方阿里巴巴集团创始于1999年的浙江杭州,由马云领导的团队一手创办,现今是全球企业界著名的网络品牌,中国最大的电子商务公司。公司先后投资或收购了多家公司,目前已有多个旗下品牌,包括淘宝、阿里云、口碑网、支付宝等等。其互联网业务追求方式的多元化,以为所有人建立高效的交易渠道为经营准则,以促进经济发展。(二)被并购方

被并购方饿了么于2009年4月由上海交通大学的张旭豪等人联合创立,是国内比较早的本地生活餐饮O2O平台。经过几年的发展,截至2017年6月,饿了么线下业务已经遍布全国约2000个城市,加盟餐厅数共计130万家,用户量达2.6亿,团队规模超过15000人。作为国内餐饮O2O平台带头人,饿了么在外卖领域打造了健全合理的商业圈,构造了强大的外卖物流配送体系,使得体验者足不出户就能够便捷地通过手机、电脑搜索周边服务,在线订餐、享受美食。

二、并购动因探讨和结果

阿里巴巴在O2O领域的业务对接方面做得并不很顺利。虽然阿里巴巴之前创建的本地生活服务类的APP口碑网,在接入手机淘宝和支付宝两个阿里旗下的超级APP之后,其发展速度确实加快,然而这些市场份额在点评类网站中依然比不上由大众点评牵手美团成立的“新美大”。而美团被腾讯并购之后站到了阿里巴巴的对立面。阿里想要在仍有巨大潜力的外卖零售业分一杯羹,并购饿了么可以起到事半功倍的效果。

此外,自2016年马云提出“新零售”的理念后,阿里巴巴豪掷重金布局新零售新版图。阿里的新零售物流具有一套将线上和线下完美结合的系统,线上接收订单后,由线下各前置仓、商场门店、便利店发出订单商品,在规定的0.5~2小时内完成订单配送,进而打造一个3公里之内的理想生活圈。饿了么拥有300万的蜂鸟配送员,作为各大城市线下的短距离配送主力军,将成为阿里新零售业务中不可或缺的物流末端配送力量。另一方面,对于饿了么来说,单纯做网上订餐,虽然具有稳定的客源,但是对手美团外卖不仅牵手大众点评壮大了实力,并且有腾讯作为其资金支持方,相比之下饿了么就显得势单力薄,长期下来利润并不能有更大的增长,而被阿里并购后能够获得资金和技术上的帮助,同时继续独立运作,这对于饿了么的长远发展有足够的保障。

阿里对饿了么的并购早有准备,前期通过投资不断持股饿了么。阿里巴巴和蚂蚁金服在2016年8月向饿了么投资12.5亿美元,其中,阿里巴巴投资

9亿美元。2017年4月,阿里巴巴又投资4亿美元,进一步增持饿了么的股份。截至并购前阿里系对饿了么持股总占比达32.94%,超过以饿了么创始人兼CEO张旭豪领导的管理团队的持股。2017年8月,饿了么并购了百度外卖,其估值在60亿美元到65亿美元之间。经历了短暂的迅速发展,饿了么+百度外卖的估值就上升到了95亿美元,估值上涨了近50%①。2018年4月2日,阿里巴巴与饿了么正式签订收购协议,全资95亿美元完成对饿了么的收购。2018年4月2日,双方正式公布并购消息。按照阿里巴巴的规划,将饿了么最有价值的两个部分设计了不同的融入方案:将饿了么外卖应用与口碑相协同;同时加强3公里物流基础设施建设。

三、财务及效应分析(一)财务风险分析

此次阿里巴巴以95亿美元现金收购饿了么,虽然现金支付相较股权融资而言可以防止公司股权的

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On April 2,2018,Alibaba analyzes the basic situation of Alibaba

enterprises,from the aspects of M&A motives,M&A results,financial risks,etc.,and then reviews the implications and

of this M&A on corporate M&A cases.

mergers and acquisitions;integration;synergy;new retail

表2阿里巴巴2014—2016年财务杠杆分析

表1阿里巴巴集团近三年现金比率

日期

2015/3/312016/3/312017/3/31

现金比率(现金/流动负债)

2.73

2.05

1.53

指标201520162017资产负债率38.1%31.43%50.39%负债权益比162%224%101.57%

权益乘数

1.62

1.46

2.02

过于分散,且相较债券融资避免了公司杠杆率过高带来的财务风险,但巨额现金支付也可能引发资金链断裂的财务风险。通过对近三年阿里巴巴集团现金比率的分析和资本结构分析(见表1、表2),发现近三年其现金比率均在1.5以上,说明阿里巴巴短期偿债能力较强。根据网上公布的数据,截至2017年12月31日,阿里巴巴拥有2121.96亿人民币的现金及现金等价物,折合美元约335.05亿,95亿美元的现金占比约为28.35%②。因此,此次并购对阿里

巴巴来说存在一定的财务风险,并要注意对并购饿了么后续融资风险产生的可能性。

(二)协同效应

想要判断一个企业的并购是否成功,必然要看该企业并购是否产生了协同效应。所谓协同效应是指并购后公司的总体效益要大于并购前两个企业效益之和,即1加1应大于2。

1.饿了么能通过阿里收获流量。用户通过阿里旗

下的支付宝APP 就可以直接使用口碑和饿了么,虽然一定程度上减少了饿了么APP 的使用量,但是加大了饿了么的订餐数量,所以此次合作不仅没有掣肘饿了么的发展,反而给饿了么带来了巨大的流量。

2.支付场景。用户在下外卖订单的时候绝大多

数会选择线上支付,如果消费者在使用饿了么的时候,始终选择的支付方式一直是排在第一甚至是唯一的支付宝,那么支付宝占据的线上支付市场份额也会因此被提升。

3.饿了么能够为阿里开拓线下新零售版图。中国

线上流量成本越来越高、线上零售市场趋于饱和。与此同时线下零售市场,特别是生鲜利润率高,而且线上很难取代②。阿里虽然在技术上遥遥领先,而且实体

场景方面也有大润发等支持,但是在阿里新零售版图中还是缺乏了同城物流这一个环节。在这一点上,饿

了么正好可以补足阿里线下配送大军的短板③。

四、阿里并购饿了么的意义和启示

并购是互联网企业扩大竞争力的重要方式。阿里巴巴集团作为互联网行业巨头,若想要一直保持领先地位,就不能一直安于现状故步自封。不过依靠自身无法使阿里在短期内构成具有强大竞争力的平台,而并购可以快速解决这一问题。但是并购并不困难,难得是如何做好并购后的整合工作。

(一)团队整合

“企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合,而融合则是将相关冲突化解,并购后整合的成效直接关系到并购”能否最终成功③。此次阿里完成对饿了么的全资收购,不可避

免的会导致双方员工直接对接,在此过程中,饿了么团队文化和阿里的整体文化的融合矛盾很容易会显现出来。阿里近些年的文化理念慢慢形成一种骨子里的侵略覆盖,反观饿了么文化理念,则大多偏向于服务。在并购之后,饿了么高层团队有所变更,相互之间的文化理念差异导致高层后期的战略发展差异,是整合工作中最漫长的过程。

(二)资源整合

资源整合就是要通过组织和协调,将彼此资源最优化配置。此次并购饿了么虽然增强了阿里在线下零售领域的势力,但如果无法很好地实现饿了么与新零售的关联协同,以此增强阿里的竞争力,那么此次阿里的巨额投入也有可能覆水难收。对阿里巴巴来说,涉足线下外卖零售虽然有助于其实现多角化经营,但规模过大也会造成核心竞争力不足。并购完成之后两者联手后能否对抗美团,占据更大的市场份额,能否赢得更多的消费者也是并购双方要面对的问题。注释:

①赵珊.阿里巴巴并购饿了么案例分析[J].2016,(7).

②熊小可.阿里巴巴并购高德动因与财务效应分析[D].江西财经大学,2017,(6).

③潘荟阳.企业并购的价值创造研究[D].中国地质大学,2016,(5).

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