职能型组织结构

职能型组织结构的适用条件
1、适合于生产、销售标准产品的企业。 适合于生产、销售标准产品的企业。 2、采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作， 公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理 公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、 信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。 信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。 3、企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平 企业必须有较高的综合平衡能力， 衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。 衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门， 这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员。 一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来， 等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常 工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通 常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来 进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家 就能够同时为不同的项目所使用。
2、便于技术交流。 便于技术交流。
由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流 这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中 获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解 决。
3、加速职员的成长 专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径， 参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的 项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的 职能部门，这样才能有基础。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。 实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员： 整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令 ）一类是直线指挥机构和人员， 的权力； 的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人 ）另一类是参谋机构和人员， 员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。 监督和服务的作用。
职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A 项目组
项目组B 项目组
wk.baidu.com
项目组C 项目组
职能型组织结构案例1 职能型组织结构案例
某电子产品公司总裁 人力部副总裁 财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
软 件 工 程 经 理
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理
副总经理
副总经理
/副总经理
财 文
人 事 部 部 展
会 物 业 管 理 部
工 保 卫 部 部 部 程 务 财
办 公 室
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工， 行一定的管理职能。 行一定的管理职能。
3、没有客户问题处理中心 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都 必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中 心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部 门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一 致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于 信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。 4、协调十分困难。 协调十分困难。 对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要， 如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作 用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员 或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之 间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但 也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
职能型组织结构
职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组 织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其 经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构 形式，故又称“法约尔模型”
组织形式 主要特点 优点以及缺点 适用条件
职能型的组织形式
• 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 项目职能式组织形式是最基本的， 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责， 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 • 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点， 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行， 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成， 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。 在国内各咨询公司中经常见到。 • 职能型组织结构
3、 企业管理权力高度集中。 企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作， 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟 有最高领导层才能纵观企业全局，所以， 有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权 必然集中于最高领导层，主要是经理身上。 必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
4、有利于项目技术连续性的保持。 有利于项目技术连续性的保持。 在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可 避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职 能部门就是最为可靠的基础。
职能型组织结构的缺点
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心 或个人。 或个人。 一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派 来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。 项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工 作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显 然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能 说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负 责。 2、不是以目标为导向的。 不是以目标为导向的。 团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外 工作，对项目工作没有更多的热情。这对项目的 质量与进度都会产生较大的影响。
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技 术 记 录 经 理
采 购 部 经 理
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进 出 口 部 经 理
制 造 部 经 理 装 配 部 经 理 检 测 部 经 理
生 产 计 划 部 经 理 装 运 部 经 理
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