供应链供应链业务流程重组

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从 本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业 务流程，再造新的流程的彻底变革。
第五章 供应链业务流程重组
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford EngHale Waihona Puke Baiduish Dictionary
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
❖在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展
➢成本 ➢质量
，而对企业整个活动过程
➢服务
所进行的根本性重新设计
➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
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入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。