第8章 组织设计

以下是产科护士长黛安娜的辞职理由： “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留 了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督 员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我 告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两 位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医 院就只能这样运作吗？“ 思考：在这个案例中，巴恩斯医院的组织方面存在什么问 题？
2.组织规模、管理幅度与管理层次的关系

管理幅度×管理层次＝组织规模
管理层次
管理层次
成反比 成正比
组织规模
管理幅度
比较锥型结构与扁平结构的优缺点
1 2
组 织 层 级 3 4 5 6 7
1
4 16 1
64
256 1024
8
64 512
4096 幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396
1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3.组织设计的基本目的---发挥整体大于局 部之和。 “三个和尚没水喝” “三个臭皮匠，赛过诸葛亮”
组织设计的经典原则
组织设计的原则是在组织设计时需要遵循的 规则，一个世纪前被管理学家提出，至今仍然对 我们进行组织设计有指导作用。 本节说明每一原则是如何得到修正，以更好 地适应组织活动日益复杂多变的现实。
第一节 组织与组织设计
一 二 三 四 组织设计概述 组织设计的原则 组织设计的权变因素 部门化
一 组织设计的必要性分析
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织 活动差别： 个体劳动者需不需要进行组织结构设计？
结论：组织设计所面对的基本矛盾 ——管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的——1+1>2
生产经理
制造经理
会计经理
采购经理
产品部门化
总裁 副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销 制造 营销
制造
制造
营销
顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
东部销 售主任
工艺流程部门化
工厂主管
三、组织设计的三项任务 P166
1.职务设计与分析 2.部门划分 3.层级设计。 横向分工的结果是组织的部门化。 纵向分工的结果是管理层次的形成。
四、组织设计经典原则
1．劳动分工 2．统一指挥 3 .管理幅度 4 .权责对等 5 .部门化
1.劳动分工带来的人员的非经济性
在某一点上，由劳动分工产生 的人员的非经济性会超过专业 化的经济优势。
讨论：管理幅度是越大越好， 还是越小越好？
4.影响管理幅度的因素
工作能力（主管、下属）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重 复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化） 结论：管理幅度无定论
四、权责对等原则
职权(Authority)——指的是 管理职位所固有的发布命令和希 望命令得到执行的这样一种权力。
二 组织部门化的基本形式
• • •
1.职能部门化：
2.产品或服务部门化： 3.地域部门化
•
• • •
4.顾客部门化
5.流程部门化 6. 矩阵结构 7.网络结构
1.职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂总经理
研发经理
生产经理
销售经理
会计经理
“听着，如果不是我们把产品生产出来，咱们这企 业就什么都没有。”生产部经理说道。 “你错了！”产品开发部经理打断他，“如果我们 不开发出产品，那才是什么也没有！” 销售部经理立即嚷道：“开发也好，生产也好，没 有我们把产品卖出去，咱们这企业也就该关门了！ “财务经理最后气愤地说道：”你们都有理，可是 如果不是我们记好帐，管好钱，咱企业这点儿家 底早就没了！“ 这是什么类型的组织结构的管理者之间的对话？
一个引例——某银行信贷营业部 的案例

某银行原来营业部分为5个部门：
源自文库
组织结构重新调整成4小组，每小组全面 负责从客户寻找到支付的全过程：
第八章 组织设计

【教学目的】 通过本章教学，帮助学生了解组织结构 化是管理的组织职能发挥作用的现实基础，掌 握组织设计的基本原则，了解各类组织结构模 式的优缺点，并懂得针对不同组织的目标要求， 确定相应的组织结构形式，理解组织制度化中 包含了组织职权、职责和权力以及集权与分权、 组织授权等具体问题。

（1）职能部门化：将相同性质的工作合并在一起。

优点：

缺点：

充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一


协调困难，各部门易产生 “隧道视野”。 不利于指导产品结构调整。 不利于培养高级管理人才。
权力的性质与类型
2.权力的类型
职位权 专长权 个人影响权
管理寓言故事
佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以 在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供 品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那 些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不 敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时， 甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
原
则
传统观点
提高劳动效率 避免混乱与冲突
现代观点
存在非经济性 对相对简单组织更有效 职权与权力有区别；
1．劳动分工 2．统一指挥
3．权责对等 4．管理幅度 5．部门化
职权与权力一致； 职权不是影响力的 权责一定要明确。
唯一来源
扁平化
幅度不宜过大 部门有利于对劳 动分工协调
团队、跨部门的项目小 组更重要
劳 动 生 产 率
为什么分工能提高生产率？
为什么又会产生非经济性？
如何解决非经济性？
劳动分工程度

1776年，亚当•斯密出版了《国富论》，书中 提出了劳动专业化分工的观点。
大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉 长 拉直 切断 削尖 压制标准头 做头 摆放 抛亮 包装。 如果由一个人来完成所有工序每天最多生产 20多只，而如果10个人进行分工，每人每天 生产4800只。
煤供 应部 经理
送配 锅炉部 汽轮机部 发电机部 电部 经理 经理 经理 经理
矩阵结构
总经理
1 生产部经理
研发部经理
人事部经理
财务部经理
A项目经理
B项目经理
C项目经理
临时性矩阵
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目A
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
项目B
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
项目C
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
项目D
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
一个航空公司的矩阵型组织
部门化：
传统观点 ：组织中的活动应当经过专业化分工而 组合到部门中 现代观点： 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全 部继续在许多大型组织中得到应用； 2、出现新趋势： 越来越多以跨职能的项目小组结构取代僵硬 的部门设置。
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对 话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又 为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将 将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？
矩阵结构
总经理
1 生产部经理
研发部经理
人事部经理
财务部经理
A项目经理
D
B项目经理
C项目经理
统一指挥原则： 传统观点：避免混乱与冲突 现代观点：统一指挥原则对相对简单组 织更有效
三、管理幅度原则
1.管理幅度----直接指挥和监督的下属数量
如果你是公司的一名高层领导，你想管多 少人？ 如果是中层管理者呢？ 如果是基层管理者呢？
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论： N=n( 2n-1+n-1) 管理幅度以算术级数增加时，面临 的关系数将以几何级数增加.
扁平型结构： 优点：信息流通快、失真小， 管理费
用低、下属有较大自主性。
缺点：指导和监督下属不充分
管理幅度：
传统的观点： 1、主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控 制 2、随着管理者在组织中职位的提高，管理幅 度减少。 现代的观点： 组织日益由高耸型走向扁平化。



2.非经济性原因(厌倦、疲劳、压力、劣 质品、矿工、高离职流动率等

3.解决方法：职务轮换、职务扩大化、 职务丰富化、工作团队、弹性上班时间。
劳动分工： 传统观点: 提高劳动效率 现代观点: 过度的劳动分工存在非经济性
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主管 直接负责，在上下级之间形成一条清晰 的指挥链，防止多头领导。
. 哪种情况遵循统一指挥原则?以D 为例？ 哪种情况违背统一指挥原则？以D 为例？
A
B D E F C G
*



案例：巴恩斯医院 工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯 医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事 安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后， 黛安娜递给了院长一封辞职信。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下 去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都 要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经 尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常 的事。像这样的事情，每天都在发生。”
【管理故事】

1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成 为美国的第一号零售商。管理大师 TomPeters早在几年前就预见到这一结果。 他说：“希尔斯不会有机会的，一个12 层次的公司无法与一个3个层次的公司抗 争。”Peters也许有点夸大其辞，但这 个结论清楚地反映了近年来出现的管理 幅度来设计扁平结构的趋势。
讨论：为什么高层经理人员的秘 书尽管只有很小的职权，却通常 拥有相当大的权力？
权责对等原则: 传统的观点 职权是影响力的唯一源泉 ，职位越 高，影响力就越大。 现代的观点： 权力未必与一个人的职位完全相关， 职权不是影响力的唯一源泉.
五 .部门化原则
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂总经理
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老 鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升 起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑 的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪 下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进 来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！ 我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占 的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个 汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
战略：单一产品战略——多元化战略 结构：集权式——分权式
技术：单件生产——大批量生产 结构：有机式——机械式
阶段：初始阶段------高级阶段 结构：有机式——机械式
规模：小规模——大规模 结构：有机式——机械式
第二节 组织的部门化
案例分析


一个聪明的领导人，应该学习子贱， 要善于授权，正确地利用部属的力量， 发挥团队协作精神。授权不仅能使激发 下属的工作积极性，也能使团队很快成 熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织 结构。
组织设计的影响因素
我们首先考察组织设计的两种一般模 式，然后分析它们各自适用的权变 因素情况。 管理学者西拉季认为，影响组织 设计的因素有4个，即环境、战略、 技术与组织结构。图8－2显示了这 些要素之间的互动关系。
环境
权变因素 和 组织结构
战略
技术
规模
环境
战略 技术 发展阶段 规模
环境：稳定环境——不确定环境 结构：机械式——有机式
4096
幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
古典学者们都主张窄小的幅度
亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应 该是最高经理管理4~5名部门经理，部门经 理管理2~3名管理人员，管理人员管理2~4名 工长，工长管理25~30名工人。
英国管理顾问林德尔·厄威克 （Lyndall F. Urwick) 提出了他观察到 的心理观象：一个人的“注意力跨度”--能够同时给予注意的事项的数目是有 限的，并以此为依据讨论管理幅度的大 小。他的研究结论是：“没有一个管理 者能够直接管理超过5个或者至多6个工 作紧密相关的下属的工作。”