沟通的艺术

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沟通的艺术
本书作者：戴尔?卡耐基

　本书简介：
沟通管理学是一门针对基层主管的实用课程。学习沟通管理学可以使我们掌握一些实用的管理技巧，有助于改善我们和同事、顾客、下属、上司以及其他人的关系。作为一门经典的管理课程，管理沟通学在全世界广为流传。二十多年来，全球有几十万人学习了这门课，其中包括许多大公司的主管、经理。随着沟通管理理论在实践基础上不断完善，沟通管理学愈加受到国际管理界的重视，成为许多大学MBA的必修课。


管理人员面对的挑战
课程目的
完成这个课程后,你就可以
▲ 认识自已作为管理人员应该担任的角色,并能随时代变迁,说出自己的职责有什麽改变.
▲ 明白工作上使用沟通技巧的重要性.
▲ 明白三项基本沟通技巧的效用.
▲ 掌握机会,在日常与人交往之中,善用所学的技巧.
▲ 讲解沟通管理学的训练过程.
适当时间
本课程所介绍的各种技巧可以帮助你
▲ 在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。
▲ 在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事, 顾客及上司沟通.
▲ 在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。
▲ 在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事, 顾客及上司沟通.
学习原因
参与这个课程后,你就可以
▲ 更加了解自己作为管理人员所搬演的角色.
▲ 改善与其他人的关系.
▲ 深入了解沟通管理学的原理,对以后的训练过程更有信心.
接受挑战
时移世易
以往我们只能举头望明月, 现在，人类已经可以在月球漫步．三十多年前要放置一副电脑需要一个大房间，现在我们已经有手提的微型电脑．事物不断变化，而且速度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外．由于世界性竞争激烈，科技不断进步，员工背景不一，今天的商业运作与以往的已经是大大不同．以下各方面都反映出这些转变：
- 市场需要更高品质的产品．
- 有需要以更少资源制造更多产品．
- 更注重为顾客提供妥善的服务．
角色转换
作为管理人员，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑战性除每日负责管理工作，如运用有限的资源，解决纠纷及确保工作依时完成等等以外，今天的管理人员还要肩负很多其他的任务。要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工作效率高的管理人才。
职责转变
无论你的职衔是董事，监督，经理，小组统筹，组长，文书主任，或者是工长，你的职责范围都不断转变。如果我们单单只是注重效率，把事办

好，这样是不足够的。今天。领导有方的管理人员也要：
▲ 辅导员工，发展员工的潜能
▲ 与别人合作，群策群力。
▲ 建立团队
▲ 主持会议
▲ 解决难题
▲ 采取主动
▲ 分析及策划
▲ 应付一切转变
▲ 接受新职责
▲ 订立及检讨目标
▲ 兼管下属
▲ 分配下属的工作
▲ 作出决策
▲ 激励员工
▲ 支持员工的创新意念
▲ 鼓励员工积极参与
▲ 建立信心，使员工投入工作
挑战
管理人员并不是单独工作的，他们要与其他员工同心协力，完成工作，在不同的情况下，跟机构类不同职别的人员，各式各样的人共事，以下是一些例子：
▲ 一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的公司员工组成。
▲ 一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来自公司内不同职别。
▲ 一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题。
▲ 公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班同事及管理阶层人员。
▲ 由于更新系统的缘故，一位不熟悉电脑操作的主管要与电脑供应商合作。
▲ 一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。
第一步
你有没有遇过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没遇到类似的挑战呢？你在不同的情况下遇不同的人一起工作，遇到挑战时，就必须用适当的人际关系技巧去处理。
最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人，如下属、同事、上 司、供应商及顾客。试看以下情况：
▲ 你知道属下的一位生产线上的员工，非常不愿意改变目前的工作方式，你要耐心的聆听他的意见，并协助他接受新的工作步骤。
▲ 你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言两语就能把工作交代清楚。
如果你对其他员工一无所知，又会怎样呢？试向对方发问问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你无须成为业余心理学家，只须要用一点时间发问、聆听和观察。
同时，如果可以的话，可预先计划沟通的步骤，成功与否往往就有赖这番准备工作。
成败之别
成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。据研究调查显示，工作有效的主管人员有以下特点：
▲ 邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。
▲ 辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。
▲ 增加员工的自信，以激励他们努力工作。
▲ 总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的

方法。
▲ 订下跟进工作的日期，以监察工作进展。
▲ 专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。
▲ 经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。
使用上列及其他沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。
沟通管理学提出一些沟通技巧，助你与机构内每个职别的人员，发展或维持友好合作、群策群力和有建设性的工作关系。沟通管理学向你说明与别人沟通的成功之道，为你提供面对挑战所需的技巧。
第一个基本原则： 维护自尊，加强自信
自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。
你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：
“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你的意
见。”
要清楚明确
在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句 “你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：
“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏的这样认真的工作态度。”
要充满诚意
在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。
有效的使用第一个基本原则可以帮助你：
▲ 打开沟通之门 --- 可以化解彼此之间的隔膜。
▲ 得到对方合作，把计划付诸实行 --- 充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。
▲ 缓和抗拒的情绪 --- 在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。
▲ 使组员合作更协调 --- 一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。
第二个基本原则：专心聆听，表示了解对方感觉
聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。
表示了解对方感受及明白说话的内容
你

要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的回应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二是总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两部分：
“我明白你对更改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），因为这涉及到超时工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。”
“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对方说话的内容）。我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享对方快乐的感觉）。”
当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快的感受（举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务”），可以营造互助合作的气氛。
表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“不 过”等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时”这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字眼。
有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。 如果员工不愿意谈诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个基本原则，可以：
▲ 减少抗拒 --- 细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励谈诚沟通。
▲ 加强自信 --- 关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。
▲ 鼓励合作 --- 对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。
▲ 消除误会 --- 在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。
第三个基本原则：要求帮助解决问题
现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。
征求意见，将意见进一步发挥
向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励 工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。例如：
小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢？”
小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只须额外加一栏这样便可

以知道公司在那一区的实力比较弱。”
小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把资料栏放在这里，就不需要重新设计整张调查表。”
向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情 况，应避免说：“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。 在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的 不可行，加以解释，并请对方提出其他方法。
给与支持，也要对方承担应有的责任
当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法， 也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。
假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。利用这个基本原则可以：
▲ 集思广益 --- 三个臭皮匠，胜个一个诸葛亮。
▲ 令他人更积极与解决困难 --- 鼓励员工积极参与，可以使他们 更投入解决困难。
▲ 增强合作关系 --- 鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组 员、同事或上司之间的工作关系。
▲ 加强自信 --- 看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。



如何改善员工的工作表现
课程目的
完成这个课程后，你就学会
▲ 掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。
▲ 按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，研究如何改善员工的工作表现。
适当时候
当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你大有帮助。
学习原因
学习及运用这些技巧，可以让你
▲ 提高工作小组的工作效率。
▲ 更加得到员工的尊敬和信赖。
▲ 让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。
▲ 协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。
身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方面都维持一定水平，符合要求。
领导有方
不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给与回应，从

而使组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准 ，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。
补救之道
假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其他技巧，帮助你处理工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。
与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：
▲ 获得员工信任与尊重。
▲ 员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。
▲ 员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。
▲ 小组力量更加强大，生产能力更高。
▲ 自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。
建立良好关系
要指出员工表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。
了解员工需求
近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。
讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说：
“学莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”
建立信任与主动改善
身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。
反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他

们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。
与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。
说明要求
所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协定生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。
同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。
下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点：
“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”
在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前”是目标期限。
如果你与员工达成像上述这样明确的协定，小组内每位成员知道你的要求，自然悉力以赴。
重要步骤
有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：
1、以友善的态度指出问题所在。
2、请员工协助解决问题。
3、讨论问题产生的原因。
4、找出可以解决问题的方法，并记录下来。
5、双方决定采取的具体行动。
6、协定明确日期，再作讨论。
采用重要步骤的原则
1、以友善的态度指出问题所在
▲ 要清楚明确
▲ 对事不对人
指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：
“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。”
请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。
以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓

的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。
2、请员工协助解决问题
▲ 态度要诚恳
告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则3）。这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。
“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”
3、讨论问题产生的原因
▲ 征询员工的意见
▲ 采用开放式的问题
▲ 总结问题的原因
请记着，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。
这是聆听及以谅解地态度回应地好机会（基本原则2），因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑，感到受挫折。
“我明白如果分区办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。”
由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的自尊（基本原则1）。在讨论解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明白有关的资料，和已找出所有可能的原因。
4、 找出可以解决问题的方法，并记录下来
▲ 首先请员工提出解决方法
▲ 必要时提供你的解决方法
当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见（基本原则3）并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊（基本原则1），更可以把可行的解决方法记录下来。
“这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其他意见吗？”
在找出问题的初期，

解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力解决问题。
5、 双方决定采取的具体行动
▲ 安排具体行动计划
▲ 在适当的情况下采取员工的意见
▲ 让员工承担全部或部分解决方法的责任
这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。
“生产过程中，请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”
请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协定的事项，这会增强他的自信心（基本原则1），并使他们更努力去解决问题。
“如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”
6、协定明确日期，再作讨论
▲ 安排日期和时间
约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样，结束也应该采取用友善的话语，并表示有信心员工能改善工作表现（基本原则1）。
总结
作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧，可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤，就可以正面向员工提出讨论，毋须责备，并且一起找出问题的原因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议，可以鼓励他更努力改善工作表现。
重要原则
当你运用这些技巧时，请紧记下列各点：
▲ 要针对问题，而非针对人。
▲ 不要迫使对方承认犯错。
▲ 以开明的态度去聆听。
▲ 强调你需要员工的协助。
▲ 采用员工提出的适当建议。
请紧记要准备妥当，才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表，事先决定谈话的内容及如何处理讨论。
学以致用
现在你要做的就是习惯使用本课程学到的技巧，这只有靠多练习。你运用这些技巧的次数愈多，就愈驾轻就熟，愈有效果。


如何改善员工的工作习惯
课程目的
完成这个课程后，你就学会
■掌握机会，善用

所学的技巧来改善员工的工作习惯。
■按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，从而改善员工的工作习惯。
适当时候
员工的工作习惯出现下列问题时，课程所介绍的技巧就相当有用
■对员工自己或他人的工作造成不良影响。
■违反任职机构的政策或工作程序。
■惹人反感，再不能置之不理。
学习原因
学习应用这些技巧，可以让你
■提高工作小组的生产力。
■取得其他组员的尊重和信赖。
■在你的支持下，更能 协助员工解决不良工作习惯所引起的问题。
■提高工作士气和加强团队精神。
专注于行为方面
如果要成为一位成功的领导者、主管、经理或组长，你需要员工通力合作，群策群力，以求达到共同的目标。每位员工都要各尽本份，紧守自己的岗位，才可以使工作顺利进行。就算只是一位员工的不良工作习惯，也会引起同事之间的摩擦；如果你不采取相应的行动，纠正这些不良的工作习惯，就很可能会损害整体的士气。
不良的工作习惯种类很多，其中包括工作中间休息时间过长、违反安全规则、凌乱的工作场所、不适当的衣着、私人电话太多、办公时间闲谈、喜欢与其他员工争执、工作态度散漫、经常请假等等。这些情况都会妨碍工作顺利进行，甚至使其他员工也以为可以违反工作规则，以致不良的风气蔓延，影响整体的工作表现。
为了减低个别员工不良工作习惯的影响，你需要一些技巧。去察觉及找出这些不良的工作习惯问题，则所需技巧更高。
在与员工讨论他的工作时，一般都会专注在质或量方面的表现，但是在讨论改善员工的工作习惯时，则需要专注在行为方面，即员工怎样做他的工作。我们要面对这个事实：我们一般都不喜欢别人指责我们工作态度散漫，或者私人电话太多。由于这些情况好像是一些各人的私事，因此在讨论改善工作习惯时，就要特别小心处理。
判断问题
在纠正不良工作习惯之前，你需要先指出问题所在。假如员工的不良工作习惯导致以下四重情况，你就须予纠正：
* 影响员工自己的工作表现：这是最常见的情况，而且也是最容易察觉出来的工作习惯问题。例如员工工作中的休息时间过长，以致大量工作，或者工作环境凌乱，以致延误工作进度。
* 影响其他员工的工作表现：一些工作习惯会使人分心，阻碍其他员工工作。这些不良的工作习惯是比较容易察觉得到的，因为当这些情况出现的时候，受影响的员工便会向你投诉。一些经常找同事闲聊的员工，会阻碍其他员工工作。员工下班前没有清理工作场所，也会为下一班在同一地点工作的员工带来不便。
* 违反任

职机构的政策或工作程序：你任职的机构已经订下一些规则，为员工确立工作的依据和办事的原则，或者午饭休息时间过长，都是不良的工作习惯，违反工作程序。如果你不采取适当的行动，其他员工很快也会沾上这些不良习惯。
* 惹人反感，再不能置之不理：在这种情况下，你需要运用各人的判断力和洞悉力，这大概是最难以处理的一重不良工作习惯。由于所造成的问题并不明确，又没有明确违反公司政策，员工便会觉得这些不良工作习惯纯属“各人”的事。有些员工常常喜欢讲一些 ，都会使其他员工感到厌烦。这时侯你便要作出判断，决定是否应该向员工指出问题所在。
改善习惯带来好处
改正不良的工作习惯，可以为你自己、其他员工、你的工作小组及整个机构带来好处。最重要的就是可以提高工作小组的士气，其他员工不因个别员工的不良工作习惯，而加重自己工作负担。在改正不良的工作习惯后，工作小组便更加精神振奋，工作环境更合意、更舒适、而且更安全。
观察情况采取行动
要讨论不良工作习惯，对你和下属都不是一件愉快的事情。差不多每个人都有自己特殊习惯或独特工作方式，也许会使你或其他员工感到不满。所以你要预先决定是否值得提出来讨论。一个原则就是问问自己：“如果员工不改善那工作习惯，我是否会采取纪律处分，而这处分又符合公司的政策和程序呢？”如果你的答案是“否定”的话，那就最好不要提出来讨论，尽力去适应员工的这种工作方式好了。
维持明确的目的
在讨论如何改善员工的工作习惯时，其中一个主要目的，就是要员工明白他必须改正不良的工作习惯。研究报告显示，大部分员工都想把工作做好，而且也希望旁人觉得他能够胜任，尤其是在上司的眼中是这样。当你知道他想把工作做好的。要保持友好 的讨论气氛，这对于讨论的成败十分重要。
假如员工是在被迫的情况下去改变工作习惯，他捎候也会把不满的情绪宣出来，这就会更加难以收拾。
要清楚明确
要使到员工改正不良工作习惯的最佳方法，就是要明确说出为什么引起你关注的原因。例如：
“你用这么长的时间吃午饭，对其他组员是很不公平的，这样会影响小组的工作进度，造成其他员工不满。”
另一个使员工改正不良工作习惯的方法，就是指出改善工作习惯候所带来的好处。例如：
“志明，我知道你对货运组长的职位十分有兴趣，就是因为这样，我才特别留意你午饭的时间过长的问题。”
采纳员工的意见
要员工改善自己的工作习惯，其中一个最佳的方法，就是请员工提出意见。就算员工提出的方法并非

是你所希望的办法，也不妨试一试，看看是否可行。问题是发生在员工身上，解决方法也应该由员工自己想出来。尽可能采纳员工的提议，因为这显示出你重视他的意见。这样可以加强员工的自信，使他更 投入解决问题。
你也应协力员工把提议付诸实行。这表现出你的确是支持员工去改善工作习惯而加强员工的自信心。
重要步骤
领导有方的管理人员可以察觉出有关工作习惯的问题所在，而且及早解决。以下的重要步骤可以帮助你有效的与员工讨论他们的工作习惯问题：
1、清楚说出你所观察到的不良工作习惯。
2、指出引起你关注的原因。
3、询问原因，并以开放的态度聆听解释。
4、强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法。
5、讨论每个提议，并向员工提供协力。
6、协定采取具体行动及订下跟进日期。
采取重要步骤的原则
1、要清楚说出你所观察到的不良的工作习惯
■要清楚明确
■对事不对人
与员工讨论不良的工作习惯时，很容易会犯下两个错误：
（1） 仅根据听来的，或者是一些别人看见，而你自己没有调查清楚的事情，便向员工提出（例如这样说：“我觉得你近来每天上班都迟到”）；
（2）以一般性的措辞叙述问题（例如“最近你似乎上班不太准时”）。这类字眼很含糊，不同的员工可以有不同的理解，甚至可能被误认为人身攻击。因此，最重要的是针对有问题的行为，而不是个别员工的性格或态度。要维护员工的自尊，不要对他们苛责或严厉批评。你希望员工清楚知道你在说什么，所以要明确清楚地描述你所看见或已证实地具体行为，例如：
“我接到会计部地一些投诉，说你地采购定单字迹潦草。这个星期我亲自看过，发现有五份定单地订货数量和规格看不清楚。”
2、指出引起你关注的原因
■列出对工作小组及员工的影响
不良的工作习惯会为你自己、员工、工作小组或机构内的其他带来工作上的问题。心平气和地向员工明确解释为什么这类工作习惯会带来问题，不要使用恐赫的语气，并且避免情绪激动或愤怒。这样做可以维护员工的自尊。要尽量明确清楚地指出，不良的工作习惯会对员工本身或其他员工造成影响（如损害小组士气、减少产量、危及安全等等）。
“如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛。”
3、询问原因，并以开放的态度聆听解释
■避免妄下判断
■了解事实
通常这是你首次与员工讨论问题，他可能有合理的理由，解释为什么会有不良的工作习惯。要给与员工机会，让他解释出现不良工作习惯的原因。；理由可能很多，例如个

人问题、交通问题、生病等等。无论是什么原因，都要专心聆听，表示了解对方的感受。如果妄下结论，只会引致更多的问题。你的目的是要了解一切与不良工作习惯有关的事实。
4、强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法
■表示谅解，保持立场坚定
要让员工明白他必须纠正不良的工作习惯，这是势在必行的。最重要的是要员工想出办法，在适当的时机把问题解决。当你解释这一点时，要表示了解对方感受，但也要保持立场坚定。请员工提出改善工作习惯的建议，你会发觉这样会较容易员工 纠正问题。例如可以这样说：
“我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这个情况。”
专心聆听每个提议，在有需要的时候向员工提问，但要避免妄下结论。
5、讨论每个提议，并向员工提供协助
■讨论各提议的优点和缺点
■表示愿意提供协助
详细讨论每个提议，衡量各提议的优劣之处，并紧记维护员工的自尊。例如可以用这个表达方法：
“你提出的 意见很好。让我们逐一谈谈吧。”
习惯并不容易改变，向员工表明你知道改变是很困难的，并且给与支持。员工了解到你真的想帮助他，他就会更加努力去改正不良的工作习惯。
6、协力采取具体行动及订下跟进日期
■尽可能采纳员工的提议
让员工自己选择最佳方法，纠正不良的工作习惯。这是员工自己的切身问题，应由他自己选择处理的方式。这显示出你对员工充满信心，加强他的自信。
主管要尽量让员工用 自己提出其他方法，倘若员工在实行时遇到困难，主管可再跟员工进行讨论，决定采取别的方法，改善工作习惯。
在讨论结束前，订下具体的跟进日期，这样可使员工明白你对于改正不良的工作习惯是十分认真的，让他知道你会留意改善工作的进展情况。如有需要，会有进一步的行动。
总结
采用积极的方法
在工作中，我们每个成员必须同心协力，一起达到共同的目标，这是十分重要的。不良的工作习惯会损害你 苦心经营的团队精神；如果让问题继续恶化下去，不良的风气蔓延，甚至会影响整个工作小组的士气。在这个课程所学到的技巧，可以帮助你成功地与员工讨论如何改正不良的工作习惯。
员工也希望改正自己不良的工作习惯，但是如果你用恐赫或威迫的方法来达到目的，只会使员工更加不满，日候产生的问题就更解决。在这个课程中，你学会了应该以积极的态度，跟员工讨论为什么不良的工作习惯会引起你关注。
现在，你以学会专心聆听员工的解释，并表示了解他的感受。工作习惯问题背后都可能

有它的原因，例如亲人健康欠佳或生玻但是，切记要强调必须改正不良的工作习惯，并鼓励员工想出解决办法。
重要原则
在实际应用这些技巧时，请紧记
★针对事而不针对人。
★要昼量明确清楚,同时要维护员工的自尊。
★以开放谅解的态度聆听对方。
★鼓励员工想出解决方法。
★尽可能采纳员工的提议。
★订立具体的跟进日期。


如何采取有效的督促行动
课程目的
完成这个课程后，你就学会
■掌握时机，善用所学的技巧，采取有效的督促行动。
■按照“重要步骤”及“基本原则”策划及主持讨论，研究如何采取有效的督促行动。
适当时候
员工的工作习惯出现下列问题时，课程所介绍的技巧就相当有用
■经过一两次讨论后，员工不理想的工作表现或工作习惯仍然没有改善。
■员工严重的违反工作规则或纪律。
学习原因
学习应用这些技巧，可以让你
■协助员工解决工作表现或工作习惯的问题。
■减少或避免采取纪律。
■把跟进讨论的内容记录下来，以便日后执行纪律处分时参考。
有没有人问过你：
“喂，阿祖在哪儿呢？”
而你又这样回答：
“不知道，看来今天他又要迟到了。我上个月跟他谈上班的问题，他答应以后会准时上班的，起初他还能遵守诺言，后来就故态复萌了。”
当时你心里是否这样想：
“最近两个星期，阿祖已经三次迟到20至30分钟了。为什么会这样呢？还以为上次和他讨论后，问题已经解决了。”
当你曾经一次或甚至两次与员工讨论他不理想的工作白翱翔或习惯，而他没有任何改善时，你会如何处置？你不能让它继续下去，因为这样肯定会影响工作小组的士气和生产力。
你必须采取行动，让员工知道他必须改善，以及他不改善会带来什么后果。简而言之，你需要事后跟进，“督促”员工改善。这个课程可以协助你掌握一些技巧，有效的与员工进行讨论，督促他继续改善。
第二次机会
事后跟进事很重要的，原因如下：
■让员工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着这个问题。
■坦诚告诉员工不作改善，会带来什么后果。但请记着，这仍然是解决问题的讨论。
■在采取纪律处分之前，再给员工一次解决问题的机会。
“我们讨论过两次了，你并没有任何改善，如果你继续这样，我会发出警告信。我不希望这样做，你有什么改善的建议......”
指出后果
如果员工不纠正他的缺点，你会怎么做呢？哪种惩罚会合适呢？在进行督促讨论之前，首先要找出这个问题的答案，研究具体的情况，考虑各种可以采取的行动后，再决定如何处理，务求你准备采取的行动公正合理。例如你

与员工讨论他迟到的问题，他仍然每星期迟到一、两次，你就把他撤职，这处分可能太严厉了；向他发出警告信，在他的档案内留下纪录，会较为恰当。请注意：除非你打算执行警告信所列的惩罚，否则不要发出警告信。
由于你要向员工指出他不改善工作表现的后果，因此，这次讨论与改善员工工作表现或工作习惯的讨论有所不同，而且也比较困难。在讨论中，你要向员工指出，如果他仍不改正，你会采取什么行动；这并不是一件容易的事。当你与员工讨论到后果时，他们会觉得心理受到威胁，可能会产生抗拒，甚至开始发怒，还可能认为你正在惩罚或企图开除他们。你需要让员工安心，向他们强调，如果他们有所改善，你是不会采取纪律处分的，因为主动权在员工一方。
“我已经指出如果你不改善工作表现，我会采取什么行动。当然，如果你有改善，我就不用考虑这些行动了。”
支持员工
你固然希望员工真正明白不改善工作表现时你会采取行动，但是，对他表示有信心，也同样重要。在讨论中，你应该让员工知道你支持他，而且你不希望采取所指出的纪律处分，让他清楚知道问题是可以解决的。
当员工知道你认为他们能够解决问题时，他们的心理压力会减少。这可以帮助他们更积极投入解决问题，双方也比较容易订下解决问题的计划。员工会认为：“主管认为我能解决这个问题，那我就认真的试一试吧。”
解决问题
在讨论过程中，应该着重研究任何解决问题。你与员工必须合作，针对事实，避免威吓或责骂员工，否则只会令员工不满和产生抗拒。如果上次讨论的解决方法没有效用，试寻找另一个可行的方法。要让员工解释以前的方法不可行的原因，因为你们上次讨论后，情况可能已经改变。请以开明的态度去讨论，你可能会从中得到一些新的资料。
“我想知道为什么我们上次的计划会失败。上次讨论后，是不是还没有什么因素我没有注意到呢？”
初次讨论？
有时候，虽然问题只是第一次出现，但你也要运用本课程的技巧。如果问题十分严重，例如员工违反重要的安全守则，你要让员工清楚知道事情的严重性及再犯的后果。你要尽快提出讨论，督促员工改善。在执行纪律处分之前，要给员工“第二次机会”去解决问题。
不论这是第一次讨论还是跟进讨论，你的目的都是一样：指出如果员工不改正问题会产生的后果，并订下可行的计划，协助员工解决问题。
重要步骤
采取下列的重要步骤，与基本原则配合运用，可以有效的进行讨论，督促员工改善：
1、简略复述以前讨论的事项
2、指出改善不足之处，要求解释

3、商讨可行的解决办法
4、指出员工不改善的后果
5、协定应采取的行动及跟进日期
6、表示对员工有信心
采取重要步骤的原则
1、简略复述以前讨论的事项
■要清楚明确
■如果是第一次讨论，指出事情的严重性
略述以前你与员工对问题的讨论，包括任何大家同意采取的行动；简述时要清楚明确，只提出以往讨论的重点。针对问题，可以维护员工的自尊（基本原则1）
“两星期前我们讨论的时候，你同意每天早上8时正回到公司，但你上星期二8时15分才回来，这个星期一8时25分才到。”
如果这是你初次与员工讨论问题，请明确指出时间、地点、情况等资料，并强调事件的严重性，针对事实，不要责骂员工，这有助于维护员工的自尊（基本原则1）。
“今天下午2时30分，我看见你在货仓内吸烟。货仓的进出口和其他地方都清楚的贴上不准吸烟的告示，你吸烟是严重违反了安全规则，因为货仓内存放了易燃液体。”
2、指出改善不足之处，要求解释
■说明员工现时的表现和你要求的表现
■要明确
■采用开放式的问题
指出问题仍然存在。如果可以，请引用明确的资料，显示员工仍然需要解决问题，并清楚的指出你对员工的要求，说明他未达水准的地方。你应该保持客观，针对事实，这可以维护员工的自尊（基本原则1）。
“我们处理这个问题已经三个月了。我们曾经订下计划，并解决了机器方面的问题。但你看看这份资料，你的不良率仍然在4%至6%之间。标准应该是2% 。”
要听取员工的解释、找出员工工作没有改善的原因，最佳的方法，就是采用开放式的问题（即运用“怎样”、“为什么”、“谁”、“什么时候”等发问的问题）。发问时如果避免使员工有受到威吓的感觉，员工一定会乐意回答。请专心聆听，不要妄下判断，并以谅解的态度回应员工（基本原则2），员工没纠正错误，或许有合理的原因。可能你们上次讨论时，大家同意的解决方法不可行，又或者情况有变。无论如何，你应该搜集所有的资料，确保双方明白应采取的行动。
3、商讨可行的解决办法
■征询员工的意见
尽量找出可行的解决方法，订下具体的行动。在讨论后果之前，你的目的时让员工知道问题是可以解决的。请员工协助（基本原则3），不但能增强他的自信（基本原则1），还可以使他更积极的解决问题。
“你有没有其他可行的解决方法？”
如果员工参与提出解决问题的方法，他们会更努力解决问题。这时候你要避免评论员工的意见，应该集中找出各种不同的解决方法。当员工提出所有意见后，再补充你的看法，然后简要复述一次，确保双方

明白所讨论的内容。
4、指出员工不改善的后果
■要明确
■不要采取威吓的语调
这可能是讨论中最敏感的部分。你当然不希望员工产生抗拒，而希望员工了解如果他不改善，你要采取什么行动。请保持平实的语气细数他不改善的后果，不要让他有受到威吓的感觉。
“如果你下个月再迟到，又没有合理的解释，我就向你发警告信，记录在你的档案内。”
请强调你站在员工的一方，并指出这次讨论的目的是要解决问题。专心聆听，以凉解的态度回应员工（基本原则2），用词要明确，并针对事实，这有助于维护员工的自尊（基本原则1）和减少他对你的抗拒。
5、协定应采取的行动及跟进日期
■要明确
■在适当的情况下采用员工的意见
计划要有效的实行，就需要有员工的积极参与和你的支持。要得到员工的积极参与，你可以征求他的意见（基本原则3），并尽可能采用这些意见。这样可以维护员工的自尊（基本原则1）。你应该支持最好的计划，然后订下跟进的日期，这显示你态度认真，希望员工能解决问题。
6、表示对员工有信心
■态度要诚恳
结束讨论时，你应该显示对员工有信心。当员工知道你希望他们成功时，他们的自信心就会增强（基本原则1），这样等于为员工提供了所需要的信心和鼓励，使解决问题的计划得以顺利进行。
总结
重要技巧
任何采取有效的督促行动，是十分重要的领导技巧。这技巧可以让员工在你采取纪律处分之前，有“多一次机会”解决问题。
在某些情况下，你要运用这类讨论去让员工知道他不改善工作表现会带来什么后果。在第一次提出问题后再作有效的跟进讨论，可以减少采取纪律处分的需要，这对员工、对你和对组织都有好处。
态度要坚决但要支持员工
这类讨论感并不容易处理。你要确保员工明白你对他工作表现的要求和他不改善会有什么后果。你坚持要员工作出改善及说明他不改善的后果时，态度要坚决，但同时又要支持和协助他找出可行的解决方法。
你的目标
再作讨论的目标是要解决问题，防止问题再次发生。你希望员工以正确的方法做事，达到既定的标准，或者工作时注意安全，以理智的态度处事。。



如何采取有效的纪律处分
课程目的
完成本课程后，你就学会
■掌握机会，善用所学的技巧，采取有效的纪律处分。
■按照“重要步骤”及“基本原则”策划及主持讨论，研究如何采取有效的纪律处分。
适当时候
在下列情况下，课程所介绍的技巧相当有用：
■与员工讨论数次后，他的工作表现或工作习惯仍没有改善。
■员工严重违反公司政策或工作程序，必须立

即纠正。
学习原因
学习及运用这些技巧，可以帮助你
■及时执行公平和合乎公司政策及规则的纪律处分。
■把纪律处分记录在案。
■协助员工改善工作表现或工作习惯。
如何采取有效的纪律处分
“书面警告？这对我并不公平１
“停职三天？这算是什么意思？你怎能这样对付我？”
你听过这些话吗？也许没有，因为只有少数员工会牵涉纪律问题。大多数人都希望把工作做好，并且愿意遵守工作规则。但是，无论你是客户服务经理、生产线的主任、银行出纳员的组长、还是医院的放射治疗督促员，你在工作上总有机会遇上员工纪律处分的问题。
什么时候需要采取纪律处分
一般主管都会尽量避免采取纪律处分，但是有时候，仅管你已经多次与员工讨论他 的工作表现或习惯，但他仍然没有改善；总使你已给与支持，并与员工重视讨论问题，以期待他有所改善，但他只有少许改善，甚至毫无进展。这时，我们没有其他选择，只好采取纪律处分，以解决问题。
在某些情况下，主管必须立即采取 纪律处分。最常见的情况是员工严重违反公司的政策或工作程序，例如：严重违反安全规则、在公司藏有违禁物品、偷窃等。
假如不改善员工的工作表现或工作习惯，可能会有深远的影响。工作小组内的每位成员你的职责 都是公司的一份子，如果有员工的工作表现不如理想，或违反了既定的工作规则，对于其他员工来说并不公平，因为其他员工要为他承担工作上的后果，同时会理所当然地要求公司内人人都遵守规则。你有责任维持工作小组内的公正及秩序。你采取纪律处分，目的是协助员工改善，使他的工作表现符合既定的标准，并且注意安全，以理智的态度处事。
让我们研究一下“纪律”的含义。你听到这两个字的时候有什么联想？许多人都会想到惩罚。但对于你喜爱的球队来说，纪律又是指什么呢？你希望球员纪律良好，合作精练纯熟。纪律处分 帮助球队取胜的因素就是纪律，所以“纪律”也有积极的意义。
事实上，调查显示采用积极的态度去执行纪律处分是会最有效的。积极的态度是指与员工合作，一起解决问题或提高工作水平，你应该以改善为主要目标，而不是惩罚员工，或把员工解雇。
坚决与积极的纪律处分是坚决和公正的，只有在必要时采取适当的纪律处分。这些行动也是公 正 支持员工的方法，因为你籍此与员工合作，并表示你有信心他能够解决问题。
态度坚决就是表示有需要采取纪律处分时，你不会为了方便工作或偏视员工而避免采取纪律处分是你的决定，并清楚解释对员工的处分，也要说明如果问题不解决，

你将会采取什么行动。你当然不希望因为沟通有问而引致任何误解。
采取纪律处分时，怎样才可以保持公正呢？你应一视同仁，对每个人都引用同样的规则采取同样的行动在；所给与的处分要适当，不应该太严厉或宽容。
准备要 在采取行动之前，你必须做妥准备工夫，翻阅已有的档案、政策守则、已往与员工讨论的纪律、或其他手头上的资料；此外，你要给与员工解释的机会。请记着，你这次讨论充 分 是针对员工的行为，而并非员工本人。只有收集各项有关的资料，才可以集中讨论事实。
主持有关纪律处分的讨论并不容易。没有人喜欢受惩罚，尽管他有错，情形也是一样。员工可能生气或变得激动，甚至用言语攻击你。很多时候你会听到这样的原因，不要让员工有受到恐赫的感觉。保持态度坚决、公正，在必须采取适当的纪律处分时，也应该对员工表示信心及支持。
渐进式的今天，愈来愈多机构采用渐进的纪律处分方式。就是说，如果员工的工作水平仍然未符合标准、工作习惯仍然不理想、或者继续违犯规则，他所受的惩罚会愈来愈厉害。渐进纪律处分 式的纪律处分让员工有足够的机会改进，也让员工有自由选择如何反应。处分最终的目的是协助员工积极改进，但也清楚指出员工如果再不改善的可能后果，并确保所采取的纪律处分是公正的。
沟通管理学为渐进式纪律处分提供了一套有系统的方法。你大概已经学会了如何处理各种讨论，以求改善员工的工作表现和习惯及采取有效的督促行动；在本课程里，你将会学到如何进行有效的纪律处分讨论。请记着，公式的处分讨论应该是最后才使用，目的是要解决问题，而非处罚或开除员工。
重要步骤
当你需要处分员工时，采用以下的重要步骤，与基本原则配合运用，可以帮助你有效地主持讨论：
1.说明当前的情况，简略复述以前讨论的要点
2.询问导致问题产生的原因
3.专心聆听，表示了解对方感受
4.说明你必须采取的处分和原因
5.协定具体行动及跟进日期
6.表示对员工有信心
采取重要步骤的原则
1、 说明当前的情况，简略复述以前讨论的要点
■要明确
■简略复述要点
首先是澄清问题，你要指出 （1）上次讨论后，员工已经做了什么，或有什么应做而未做；（2）事情已经严重到必须立即采取纪律处分了。如果你以前曾经和他讨论，就简略地复述有关的问题、双方同意了的计划及已经执行的行动。如果员工的表现有改进，即使做得不够好，你也应该表示注意到他的改进。
“在上两次的讨论中，你同意以后要准时上班，并订下具体的计划使自己准时。但上次讨论后，

你在19号星期二仍迟了15分钟上班，25号星期一又迟了20分钟。虽然你已经有少许改善，但仍未能使人满意。”
要尽量明确，引用手头上的资料，说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度，这只会 引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊（基本原则1），鼓励他们积极参与讨论。
2、 询问导致问题产生的原因
■采用开放式的问题
让员工解释他的情况，请他帮忙找出问题的原因（基本原则3）。采用开放式的问题去搜集具体资料，但注意不要像盘问一样。
“我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢？”
你要显示你希望听到员工解释，这可以维护他的自尊心（基本原则1）。
3、专心聆听，表示了解对方感受
■留心聆听
■了解对方的感受
■总结原因
留心聆听，尝试了解员工的感受。员工在这次讨论中可能会激动起来，你要专心聆听，表示了解他的感受（基本原则2），让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样，也请不要过早下判断或表示不信任；你不需同意所听到的解释，但你可以表示理解，同时保持坚定的立常
在采用重要步骤四之前，总结员工提供的资料，确保双方都明白所讨论的问题。
4、说明你必须采取的处分和原因
■要明确
■不威赫
说明你要采取的纪律处分和原因（如果这是第一次讨论，则指出事件的严重性），解述员工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于维护员工的自尊（基本原则1）。
“我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重：危险操作 车及损坏公司财物，应受到这样的处分。如果再有同样的事情发生，我将会解雇你。”
让员工明白纪律处分是立即生效；一般情况下你还要向员工发出书面通知。
如果员工变得生气或不安，请专心聆听，保持谅解的态度（基本原则2）。你要表示了解他感受，但立场坚决，要强调是因为他未能解决问题，你才需要采取行动，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的处分。尽快采用第五项步骤，商讨解决问题的办法。
5、协定具体行动及跟进日期
■尽可能征求及采纳员工的意见
■订立具体行动计划
你的目标是解决问题，你要表示愿意提供协助。这可以维护员工的自尊（基本原则1）。清楚讲到员工必须达到的标准，并请他帮忙（基本原则3）找出可以帮他达到这些标准的方法，以他的意见为基础，协助他克服障碍。
如果员工变得生气或不安，请保持冷静，再次指出他必须达到的标准，并向他解释他必须想办法达到这些标准。
订下适当的日期与员工研究他的进展，这既表示你态度