执行力PPT1(1)

执行力PPT1(1)
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5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
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需找一个有执行力的领导人 因为他要打造一
个有执行力的文 化和执行力团队
l 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？
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5．对执行者进行奖励 l 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡
献或只造成很小的损害？ l 你是否提拔真正有执行力的员工？
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6．提高员工的能力和素质
l 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ l 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ l 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用
你如何检查部属的执行力？
谁是总指挥？他是否被授权调度一切？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个
人应该做的事？
是否人人紧盯过程且随时调整？
是否已经养成自动汇报的习惯？
是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害
诚实地总结？
是否撤换错误的人选？
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执行力的三个核心
人员流程、 战略流程、 运营流程。
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2020/11/19
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大纲
1.什么是执行力 2.执行力的衡量标准 3.执行力的核心 4.一些公司出现的问题 5执行力不佳的原因 6.问题分析 7.问题在于目标变成计划
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什么是执行力？
l 执行力是企业“核心战术”与企业“战略性能力”的 外化，就象呼吸能力是动物身体结构自然而生的一样
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为什么很多企业没有执行力文化？
1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2．组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有
强烈的意愿。 3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，
更没有教育他们热爱自己的工执作行力。PPT1(1)
l 综上所述有执行力文化，不一定 成功，也许运气不好。但没有执 行力，即使成功也是运气，最后 还是失败。
l 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候， 都把“实事求是”作为基准？
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3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序
l 你是否集中精力在几个重要目标上？ l 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实
的目标？ l 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带
方法？
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4．跟进
的反馈？
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7．了解你自己 l 你是否容忍与自己相左的观点？ l 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ l 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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总结
我们首先目标一定要清晰，要有明确的时间 并按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。作出承诺要不断关
变 l 乐于学习、求知
具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）
良好 求胜欲望强烈
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执行力不佳的原因
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
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从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序
战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越
深。
三个核心流程的优先顺序是 ：人员 战略 运
营
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执行力领导者要做的是什么？
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1．了解你的企业和员工
l 你是否亲自参与企业的运营？ l 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ l 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手
下思考问题，探索答案？
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2．坚持以事实为基础
l 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖 事实？
注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的 环节要追究原因。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
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分析一般企业单位人员流失的原因
1.不具备挑选人才的能力 2.缺乏对人才的信任 3.不注重也不开发他们的价值
（没有价值，也不拿掉）
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为什么有的公司解决能力不强？
l 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如 何？
l 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或 “原因的原因”是什么？
l 它不依赖政治运动、动员、临时性物质刺激（所谓重 赏之下必有勇夫）;上述因子在提高短期执行力的同时 可能会破坏执行体系运营程序本身的能力
l 它是企业“目标系统、动力系统、信息系统、结构系 统、路径”的合力系
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执行力的衡量标准
l 按质按量完成自己的工作任 务。
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l 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在 别人那里学到什么“技巧”？
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l 对于以上的毛病又有一个基本原因： 公司主管或领导没有强制要求手下 养成以上的习惯，当然也没有培养 这种氛围。
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你如何挑选有执行力的人？
l 自动、自发 l 注意细节 l 为人诚信、负责 l 善于分析、判断、应