粗能力需求计划(补充)
能力需求计划的作用
能力需求计划的作用能力需求计划是组织机构在人力资源管理中的重要工具，它的作用是根据组织的战略目标和发展需求，明确所需的员工能力，并制定相应的培训和发展计划，以确保组织具备所需的核心竞争力。
能力需求计划的作用主要体现在以下几个方面。
1. 确保人力资源与战略目标的匹配能力需求计划帮助组织将战略目标转化为具体的人力资源需求，明确所需的能力和人才类型。
通过对组织内外部环境的分析，能力需求计划帮助组织确定未来一段时间内需要哪些能力和人才来支持战略目标的实现。
这样可以确保组织的人力资源配置与战略目标的实现相匹配，避免因人才短缺或错配而影响组织的发展。
2. 提前预测和解决人才缺口问题通过能力需求计划，组织可以预测到未来某个时间点或某个岗位上可能出现的人才缺口。
在早期预测到人才缺口后，组织可以采取相应的措施来解决这个问题，例如通过招聘、培训、绩效激励等手段来补充和提高员工的能力。
这样可以避免因人才缺口而导致的业务延误或不可预测的风险。
3. 优化员工的培训和发展计划能力需求计划可以帮助组织制定有针对性的员工培训和发展计划，以满足组织的战略目标和业务需求。
通过对员工的能力和潜力进行评估，能力需求计划可以确定哪些员工需要接受培训和发展，以提升其所需的能力。
这样可以帮助员工实现个人职业发展的目标，同时也提升了组织的整体能力水平。
4. 提高员工的工作满意度和组织认同感能力需求计划可以帮助组织更好地了解员工的职业发展需求和期望，从而制定相应的培训和发展计划。
这样可以提供给员工发展的机会和平台，增强员工的工作满意度和组织认同感。
员工感受到组织对其发展的关注和支持，会更加积极主动地投入工作，并为组织的发展贡献更多的能力和智慧。
5. 降低组织的人力资源成本和风险通过能力需求计划，组织可以提前预测到人力资源的需求和供给情况，避免因人才短缺或过剩而带来的成本和风险。
合理安排员工的培训和发展计划，可以提高员工的工作效率和质量，减少人力资源的浪费。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
东财《ERP原理及应用》综合作业答案
东财《ERP原理及应用》综合作业答案
1
订货点法是一种使库存量满足（）的一种库存补充方法。
A 合理库存
B 最小库存
C 安全库存
D 最大库存
答案：C
2
生产计划大纲在ERP中的层次关系中，处于（）。
A 第三层
B 第四层
C 第一层
D 第二层
答案：D
3
关于MRP与订货点法说法错误的是（）。
A 订货点方法是用于处理独立需求问题的，它不能令人满意的解决生产系统内发生的相关需求问题。
B MRP的条件是需求均匀。
但是，在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的；不需要的时候为零，一旦需
要就是一批。
C MRP可以精确地确定对零部件、毛坯和原材料的需求数量与时间，实现了低库存与高服务水平并存。
D 在产品的需求量均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求量不均匀，呈“块状”。
答案：B
4 某装配件的材料利用率是95%，那么为了要100件的产品就要投入生产多少个产品的装配件（）。
A 105
B 106
C 107
D 108
答案：B
5
ERP是建立在（）基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为
企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。
A 计算机网络技术
B 网络安全技术
C 信息技术
D 数据库技术
答案：C
6。
ERP系统的计划层次
ERP系统的计划层次ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1. 经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。
第3讲-主生产计划与粗能力需求计划
是否考虑需求时界和计划时界
当需求来源为销售订单和产品预测时，在需求时界内以销售订单为需求 来源，在需求时界外到计划时界内以销售订单与产品预测单中数据大的 单据作为需求来源，在计划时界外以产品预测量作为需求来源。
➢ 通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生成计划量和预 测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与 需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。
➢ 是生产部门的工具，指出将要生成什么，使生产活动符合不断变 化的市场需求；也是销售部门的工具，指出将要为用户生产什么， 起着平衡供需，沟通内外的作用。
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
毛需求量计算
已投入的计划 计划接收量的计算
现可用库存量、安全库存 量
净需求量的计算
NO 净需求大于0 YES
计划产出量的计算
提前期、成品率
计划投入量的计算 NO
完成 YES
结束
主生产计划的计算流程
举例：
物料编码：A009 物料名称： VCD333 型号规格： XS – 1
销售订单和产品预测冲销
销售订单和产品预测最大值
需求考虑未审核的销售订单
选中此参数，把处于计划状态的销售订单作为需求来源。
需求考虑未审核的产品预测
选中此参数，把处于计划状态的产品预测单作为需求来源。
计算参数
【考虑损耗率】：
损耗在实际生产中是难于避免的，因此材料的生产或者采 购需求一定会大于标准用量的需求。为了避免日后生产时 材料库存的不足而导致交期的延误，在BOM 定义准确之 后，一般应该考虑这个参数。
Sap的计划类型
Sap的计划类型261 预测及SOP（销售与运作计划）2 主生产计划3 分销资源计划（DRP）4 物料需求计划及库存控制5 长期计划编制和模拟6 能力需求计划生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。
所有这些类型将在下面说明。
特别是用户友好的表格式和图形式的计划界面将使你的计划更加具有互动性和透明性。
1.1预测及SOP（销售与运作计划）1.1.1主要特征：l SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。
l 你可以使用灵活的计划层次。
l SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。
l 你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。
l 用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。
l 你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。
1.1.1.1预测及SOP概述预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。
从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。
SOP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。
年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。
通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。
然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。
销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。
你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。
你可以用LIS，CO-PA，或SOP来预测你未来的销售额。
历史数据预算后勤信息系统SOP（销售与运作计划）经营规划（CO—PA）统计独立需求MPS（主生产计划）主计划（计划订单）配套件及原材料采购MRP（物料需求计划）生产（SFC）（MM采购）清购单计划订单图4-1：从销售计划至生产计划的业务流程1.1.1.2预测在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。
2024年人员需求及补充计划范本
2024年人员需求及补充计划范本一、概述人力资源是企业运营不可或缺的重要资源之一。
根据企业发展战略和业务规划，合理的人员需求及补充计划能够确保企业在2024年的顺利运营及持续发展。
本计划旨在详细说明2024年的人员需求和招聘计划，并提供相应的时间表和预算预算。
二、人员需求分析首先，我们将对2024年的人员需求进行分析，以确定我们的主要职权需求和数量。
1. 经营团队：包括地区经理、部门主管、销售经理、市场经理等。
他们负责制定经营策略，协调部门工作，推动销售和市场拓展。
2. 技术团队：包括研发人员、工程师、技术支持等。
他们负责产品研发和技术支持，确保产品质量和技术的先进性。
3. 运营团队：包括采购人员、物流人员、质量控制人员等。
他们负责采购原材料，管理供应链，控制产品质量和运作效率。
4. 行政支持团队：包括人力资源、财务、行政等。
他们负责处理公司人事、财务和办公行政等事务。
三、人员需求计划1. 招聘时间计划根据各部门的人员需求和招聘流程，我们制定了以下招聘时间计划：部门 | 招聘时间计划销售部 | 1月~2月市场部 | 2月~3月研发部 | 3月~5月采购部 | 4月~5月物流部 | 5月~6月财务部 | 6月~7月人力资源部 | 7月~8月行政部 | 8月~9月2.人员需求数量根据目前的业务规模和发展需求，我们估计2024年的人员需求数量如下：部门 | 人员需求数量销售部 | 10人市场部 | 8人研发部 | 15人采购部 | 5人物流部 | 6人财务部 | 4人人力资源部 | 3人行政部 | 2人四、人员招聘计划根据人员需求和招聘时间计划，我们将制定相应的人员招聘计划。
以下是招聘计划的主要内容：1. 招聘渠道我们将采取多种招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、中介机构等。
根据招聘职位的不同，我们会选择适合的渠道进行招聘。
2. 招聘流程招聘流程主要包括岗位需求确认、发布招聘信息、简历筛选、面试评估、人员录用等环节。
2024年人员需求及补充计划(二篇)
2024年人员需求及补充计划一、围帽车间需求以下人才：1.电脑横机制版、打样师各一名。
要求。
从业资格三年以上，男女不限，年龄____岁以下。
2.生产部经理一名。
要求。
从事过羊毛衫、服装、围巾、帽子等生产，熟悉生产工艺流程，____生产能力强，协调工作强，从业资格五年以上，年龄____岁以下，性别不限。
3.针织电脑横机挡车工数名。
要求。
熟练工优先。
4.机修工____名，要求：从事电脑横机维修保养具有一定的机械和电路知识，有从业资格者优先，限男性，年龄在____岁以下5.电工____名，要求。
懂电路知识，熟悉强弱电控制，有从业资格者优先。
6.仓库管理员两名，要求。
熟悉电脑办公软件，具有一定能的仓库管经验，最好懂erp管理系统，年龄____岁以下。
二、缝制车间需求以下人才：1.裁剪工两名，要求。
具有从业资格三年以上，能够独立操作裁床的工作，熟悉裁剪工作流程。
2.样衣工六名，要求。
能够独立完成服装的制作，工作认真、细心，具有敬业精神。
3.制版师一名，要求。
具有一定的从业经验，能够操作服装专用cad制图，有一定的面料知识。
4.毛料采购一名，要求。
熟悉面料知识，熟悉国内外面料行情的价格变化，熟悉针织面料的制作印染过程，思维敏捷，具有敬业精神。
5.业务员三名，要求。
具有一定的服装专业知识，熟悉面料行情的变化，具有报价、接单能力，熟悉外贸操作流程，能够进行英语交流。
年龄在____岁以下。
6.整烫工六名，要求。
2024年人员需求及补充计划（二）为了适应不断发展变化的市场环境和企业发展需求，制定人员需求及补充计划是一项关键的任务。
以下是2024年的人员需求及补充计划：1. 人员需求分析根据业务发展预测以及目标设定，对各个部门和岗位的人员需求进行分析，确定每个部门的人员需求量，并考虑到现有员工的流动情况，制定具体的人员招聘计划。
2. 招聘渠道为了寻找到合适的人才，公司将采取多种渠道进行招聘。
包括但不限于：内部推荐、校园招聘、在线招聘平台、社交媒体和专业人才市场等。
第10章 能力需求计划
2. 有限能力方式
优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先 级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负荷，不会产生 超负荷，可以不做负荷调整。 有限顺排计划(finite forward scheduling)是在考虑能力的限制下 排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算 机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工作中心或较 难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进 度编排上，作为能力需求计划的补充。有限顺排计划对头道工序 往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货 期。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。
按时间周期计算每个工作中心的负荷订货政策零件主计划25252020202030303025lt1周订货政策毛需求25252020202030303025计划接收量38预计可用库存1427计划投入量38406022lt2周订货政策毛需求38406022计划接收量76预计可用库存54343计划投入量112lt1周订货政策固定批量80毛需求38406055计划接收量预计可用库存2222646424244444696969计划投入量808080lt2周订货政策毛需求50504040404060606050计划接收量72预计可用库存3355计划投入量7580120110产品a的mrp输出零件号可用能力排队时运输时间工序后订单数能力负荷生产时3072225265202683031025722302564026860388553582072275635806701209501108801572275121801281201841101701572276207211230381072211213171072280965工序和工序间隔时间工作中心文件工作中心工序间隔时间天排队时间运输时间30零件c计划订单倒序排产图零件c能力需求表零件号工作中wc20wc15能力需求计划表零件号工作中心265265220220220220310310310265工作中心负荷表工作中心10wc30265265220220220220310310310265wc2596513
RCCP和CRP
完工 日期
10 1 397 1 2 10 1 411
20 2 411 2 1 5 1 420
28
编制示例
最后，根据所有计划订单和已下 达订单对所有工作中心编制负荷报 告。
29
案例 ——CRP的编制
【案例3】某产品A对应的产品结构 、主生产计划、工艺路线文件见图 1、表1 和表2所示；工作中心文件 见表3所示。
41
编制示例
计算每道工序的交货日期和开工日期: 第一道工序的工作日期=交货日期依 次减去传送、加工、准备和排队时间
42
编制示例
计算结果： 2) 订单S001的工序计划：
工序 号
工作 中心
到达工作 中心日期
排队 时间 (天)
准备 时间( 天)
加工 时间(
天)
传送时 间(天)
C-2 w2
2-23
2天 5天 8天
加工任务 计划/确认/下达
需求 能力 工艺路线
需用 负荷
能力需求计划
可用 能力
工作中心能力
需求 平衡
19
3 能力需求计划的编制过程
CRP的编制过程： 1.数据输入
已下达生产订单 MRP计划订单 工艺路线 工作中心 工厂日历
2.编制工作中心负荷报告
编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
7
编制示例(续)
表2 产品A的主生产计划 MPS
周次
1234567
计划投入量 25 25 20 20 20 20 30
8
编制示例(续)
表3 产品A的工艺路线文件
单位：小时
零件号
工序号
工作 中心
2022年人员需求及补充计划(2篇)
2022年人员需求及补充计划一、围帽车间需求以下人才：1.电脑横机制版、打样师各一名。
要求。
从业资格三年以上，男女不限，年龄____岁以下。
2.生产部经理一名。
要求。
从事过羊毛衫、服装、围巾、帽子等生产，熟悉生产工艺流程，____生产能力强，协调工作强，从业资格五年以上，年龄____岁以下，性别不限。
3.针织电脑横机挡车工数名。
要求。
熟练工优先。
4.机修工____名，要求：从事电脑横机维修保养具有一定的机械和电路知识，有从业资格者优先，限男性，年龄在____岁以下5.电工____名，要求。
懂电路知识，熟悉强弱电控制，有从业资格者优先。
6.仓库管理员两名，要求。
熟悉电脑办公软件，具有一定能的仓库管经验，最好懂erp管理系统，年龄____岁以下。
二、缝制车间需求以下人才：1.裁剪工两名，要求。
具有从业资格三年以上，能够独立操作裁床的工作，熟悉裁剪工作流程。
2.样衣工六名，要求。
能够独立完成服装的制作，工作认真、细心，具有敬业精神。
3.制版师一名，要求。
具有一定的从业经验，能够操作服装专用cad制图，有一定的面料知识。
4.毛料采购一名，要求。
熟悉面料知识，熟悉国内外面料行情的价格变化，熟悉针织面料的制作印染过程，思维敏捷，具有敬业精神。
5.业务员三名，要求。
具有一定的服装专业知识，熟悉面料行情的变化，具有报价、接单能力，熟悉外贸操作流程，能够进行英语交流。
年龄在____岁以下。
6.整烫工六名，要求。
2022年人员需求及补充计划（二）目前暂不能确定交房时间，遵照公司领导指示，拟按____月____日交付一期别墅房(约____套)为时间点招聘、储备物业人员，以后根据交房和小区实际情况再报物业管理服务人员岗位职责及要求一、____主管：____名岗位要求1、大专以上学历，男女不限，年龄在____岁以下。
2、具物业管理或酒店、宾馆服务业工作经验。
3、熟悉物业服务各部门工作流程，了解iso9000质量体系各模块。
SAP-PP介绍
R/3 PP MRPII模型该系统具备的主要功能：* 制定销售计划* 编制主生产计划* 生成物料需求计划* 市场预测* 生产资源计划* 能力计划* 生产活动控制* 工厂数据采集PP计划分类(1) 预测及SOP（销售与运作计划）(2) 主生产计划(MPS)(3) 分销资源计划（DRP）(4) 物料需求计划及(MRP)(5) 长期计划编制和模拟(6) 粗能力计划(RCCP)(7) 能力需求计划(CRP)能力需求计划/产能计划,排产稍后详细介绍.生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。
所有这些类型将在下面简单说明。
1.预测及SOP（销售与运作计划）1.1主要特征：SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。
你可以使用灵活的计划层次。
SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。
你可以用SOP 进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。
用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。
你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。
1.2预测及SOP概述预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。
从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。
SOP 的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。
年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。
通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。
然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。
销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。
你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。
1.3预测在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。
R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。
ERP期末考试资料
ERP期末考试资料1.⽣产规划的作⽤？答：1.把经营规划中⽤货币表达的⽬标转变为⽤产品系列的产量来表达。
2.制定⼀个均衡的⽉产率，以便均衡地利⽤资源，保持稳定⽣产。
3.控制拖⽋量或控制库存量。
4.作为编制主⽣产计划的依据。
2.什么是MPS？MPS在企业⽣产中最⼤的作⽤是什么？答：主⽣产计划。
主⽣产计划能提⾼物料管理⼈员的⼯作效率。
它把⼈从烦琐的数据收集，检查和计算中解放出来，使他们能集中地做好更重要的本职⼯作，以提⾼管理⽔平。
3.在需求时区，计划时期，预测时区，⽑需求的计算？答：在需求时区，⽑需求量等于订单数量；在计划时区，⽑需求量等于订单量与预测量的最⼤值；在预测时区，⽑需求量等于预测量。
4.为什么要围绕物料转化组织⽣产？答：以物料为中⼼组织⽣产体现了为顾客服务的宗旨，物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。
因此，围绕物料转化组织⽣产时是按需⽣产思想的体现。
5.MRP⽤于制造过程的优点？答：它可以精确地确定对零部件，⽑坯和原材料的需求数量与时间，消除了盲⽬性，实现了低库存与⾼服务⽔平并存。
6.粗能⼒需求计划的优点是什么？答：1.可⽤粗能⼒需求计划进⾏⽣产计划初稿可⾏性的分析与评价。
2.提⾼计算的效率。
3.粗略的计算。
4.能⼒需求计划的编制⽐较简单，计算量少。
5.实施所需求的前提条件少。
6.减少后期能⼒需求计划的核算⼯作。
7试分析ERP计划的层次有哪些？答：1企业经营规划2主⽣产计划3物料需求计划4车间作业及采购计划8⽣产规划在整个计划体系中起什么作⽤。
把经营规划中⽤货币表达的⽬标转变为⽤产品系列的产量来表达，制定出每个⽉⽣产哪些产品？销售多少？答：制定⼀个均衡的⽉产率，以便均衡地利⽤资源，保持稳定⽣产。
控制拖⽋量（对于MTO类型）或者控制库存量（对于MTS类型）。
作为编制主⽣产计划的依据。
9什么是MPS？MPS在计划系统中处于什么样的地位？答：主⽣产计划（MPS）是对企业⽣产计划⼤纲的细化，确定每⼀个具体产品在每⼀个具体时间段的⽣产计划。
生产物流相关练习
《生产物流管理》习题集(201 0年第三版)第一单元概论一、判断题(正确的填写“A”，错误的填写“B”)( )l、一般意义上的生产定义是指人们创造物质财富的过程，这是一个包含内容很广的概念。
( )2、生产要素里的技术，包括各种不同工作性质的人，如电工、秘书、医生等所提供的劳务。
( )3、在生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。
( )4、生产物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流。
( )5、任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流。
( )6、不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成品的生产物流。
( )7、由于生产的特殊环境以及需求的特点决定了生产物流与销售物流的管理手段和工具等有很大的差别。
( )8、生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流、信息流、资金流管理，以满足生产需求为目的。
( )9、生产物流关注生产本身，更多的服从于生产方式对它的制约与生产工艺和设备紧密联系。
( )10、生产物流的可控性、计划性都很强，选择性及可变性很小，对物流的改进只能通过对物流系统的优化加以实现( )11、生产物流与销售物流和供应物流存在着紧密联系。
二、单选题1、在( )中生产被定义为，将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。
A、管理学B、经济学C、金融学D、物流学2、( )物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流(或分销物流、销售物流等)。
A、生产B、供应C、销售D、回收3、采用新能源、新材料和新工艺等，就是生产要素里的( )要素。
A、土地B、劳动C、资本D、技术4、在生产企业内部的物流就称之为是( )物流。
A、销售B、生产C、供应D、回收5、从( )的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流A、生产企业B、供应商C、销售企业D、分销商三、多选题(两个或两个以上答案)1、生产要素主要有( )等内容。
erp,信息系统分析与设计考试复习资料
1、ERP产生背景企业在发展过程经常会遇到如下现象：现象一：企业发展带来的麻烦现象二：数据使您烦恼现象三：听完汇报仍然困惑现象四：企业扩张面临管理瓶颈2、生产类型的概念（填空）生产类型就是以生产专业化特征为标志划分的生产种类。
3、生产类型：从生产工艺角度离散型生产：指产品在结构上是可拆分的，产品是由零件或元件组成的。
连续型生产：企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。
其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的。
混合型生产4、ERP的作用（填空）1）ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾2）ERP使得对客户的供货承诺做得更好A、客户需求可否按时满足。
B、如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少？不足的数量何时可以提供。
3）ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题（制造业基本方程：A*B-C=D）A、要制造什么产品？B、用什么零部件或原材料来制造这些产品？C、手中有什么零部件或原材料？D、还应当再准备什么零部件或原材料？4）ERP可以提高质量并降低成本5）ERP可以改变企业中的部门本位观5、ERP的定义（ERP的核心在于所有用户能够定制其特有的应用系统，在本质上实现操作的简单化）ERP是对物流、资金流和信息流3种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
6、ERP发展的几个阶段1）订货点法2）MRP 3）闭环MRP 4）MRPⅡ 5）ERP7、订货点法（填空）订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，保持一定的安全库存储备，来确定订货点。
（下图）定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期订货点=单位时段的需求量* 订货提前期+ 安全库存量8、物料需求计划（MRP ）MRP 的基本原理是指在已知主生产计划的条件下，根据产品结构或所谓产品物料清单（BOM ）、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。
关于组织架构优化的建议
关于组织架构优化的建议一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。
通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
MRP复习重点
1.订货点法：依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定安全库存储备，来确定订货点。
订货点=单位时段的需求量*订货提前期+安全库存订货点法 :订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。
订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。
直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。
2.MRP：为实现准时生产、减少库存，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求。
基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完成工期和产品结构制定生产计划，来解决库存物料订货与组织生产问题。
MRP基本原理是在已知主生产计划的条件下，根据产品结构或所谓的产品物料清单（BOM），制定工艺流程，产品交货期以与库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产与采购计划。
MRP管理运作前提（假定已有了住生产计划，假设物料采购计划是可行的，认定生产执行机构是可胜任的）3.MRP2：指以物料需求计划MRP为核心的闭环生产生产计划与控制系统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式，即制造资源计划。
基本思想—基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需按时进行生产。
涉与的技术环节—经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理、财务管理、产品成品管理等。
4.生产部分：理解整个流程。
5.ERP的几个发展阶段:订货点法，MRP，闭环MRP,MRP2,ERP, ERP26.4种制造环境：（1）订货生产（2）装配生产（3）工程生产（4）备货生产7.ERP发展阶段：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，随着计算机系统的发展，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划，物料需求计划阶段。
企业资源计划-ERP-期末考试-复习知识点总结
第一章1.MRPII系统应用带来的经济（定量）效益：a)降低库存，降低成本,提高劳动生产率，按期交货提高客户服务质量，MRPII系统同财务系统集成.2.企业资源包括：人力，资金,物质,时间，信息资源.3.计划在管理职能里处于什么地位a)计划是组织协调的前提，是指挥实施的准则，是控制活动的依据。
4.简述ERP概念的不同含义a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想，也可以是指具体的生产计划与控制的管理方法，可以是指一套ERP软件，也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统，甚至可能是指反应业务流程的软件操作.5.闭环MRP与基本MRP的区别a)闭环MRP是在基本MRP的基础上,引进能力需求计划,并进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足。
6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段：a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡERP第二章MRPII软件通常分为物流管理，财务管理，生产控制这三部分，而ERP则多了人力资源。
物流模块包括（采购管理，销售管理和库存控制）销售管理的三个功能：１，客户关系管理和服务２,销售订单的管理３,对于销售的统计和分析生产控制模块１，主生产计划（MPS)２,物料需求计划（MRP）３，能力需求计划(CRP)４,车间控制５,制造标准财务管理模块1，会记核算（总账,应付帐，现金，固定资产，工资，成本，多币制）2，财务管理（成本中心会计，利润中心会计,订单和项目会计，盈利能力会计，执行信息系统）人力资源模块1，人力资源规划2，招聘管理3，工资核算4，工时管理5,差旅核算ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。
ERP系统从最基本层面上分为财务管理，物流管理,生产管理，人力管理.从另一个层面有四个全景：供应全景，消费全景，生产管理，知识全景.第三章MRPII数据环境：静态数据，动态数据，中间数据物料主文件的基本信息：物料编码，物料名称，物料类型,物料分类。
第3讲-主生产计划与粗能力需求计划(32)
（10）计划产出量：当需求不能满足时，系统根据设臵的批量规则 计算得到的供应数量称为计划产出量。 （11）计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格 率等计算出的投入数量称为计划投入量。 （12）可供销售量（available to promise ,即ATP）：在某一个 时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，这个差 值就是可供销售量
时区1：也称为需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的 需求时界（Demand Time Fence , 简称DTF）：时区1与时区2的分界点为需求时界。 时间跨度 计划时界（Planning Time Fence , 简称PTF）：时区2与时区3的分界点为计划时界。 时区2：也称为计划时区，在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 计划确认时界（Firm Planning Time Fence , 简称FPTF）：计划时界也称为计划确认时界。 时区3：也称为预测时区，超过时区2以外的时间跨度为时区3。
〘考虑现有库存〙：
选中此参数，指定仓库的即时库存作为库存可用量参与MPS 计算，同时选中该参数后，后面的库存明细即可再次选择。 单选此参数的计算公式为： 净需求数量=（毛需求-现有库存）
主生产计划的对象
①
为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和 部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备 件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目 为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标 准定型产品或按订货要求设计的产品
②
③
为订单而装配（ATO）的公司：表现为模块化产品 结构，是一系列规格的变型产品，可将主生产计划 设立在基本组件级（如发动机、车身等的生产计划）
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RCCP v.s. CRP
项目 计划阶段 计划对象 主要面向 计算参照 能力对象 订单范围 现有库存量 提前期计算 批量计算 工作日历 粗能力计划 MPS 独立需求件 主生产计划 资源清单 关键工作中心 计划及确认 不扣除 提前期偏置 因需定量 企业通用日历 能力需求计划 MRP，SFC 相关需求件 物料需求计划 工艺路线 全部工作中心 全部 扣除 准备、加工提前期 批量规则 工作中心日历
4
供应商信息
应 付 帐
成本会计 业绩评价
执 行 控 制 层
粗能力需求计划
优点
编制简单，工作量少 减少后期CRP计划的核算工作 集中关键资源，而不是面面俱到 不涉及工艺路线和工作中心的细节
缺点
忽略了现有库存量和在制品量的影响(资源清单 法) 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度 平均批量和生产提前期是假设的值，与真实值可 能有偏差
粗能力需求计划
经营规应 收 帐 合同预测 其它需求 客户信息 总 帐 成本中心 会计科目 产品规划
资源需求计划
决 策 层
宏
可行？ 主生产计划 粗能力计划
观
3
计 划 层 微 观
可行？ 物料需求计划 能力需求计划
可行？ 采购作业 车间作业
库存信息
物料清单 工作中心 工艺路线