EPC工程建设项目经理培训讲义(110页含图文)
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
工程建设项目经理培训教材
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
EPC培训课件
EPC培训课件EPC培训课件：设计、施工与管理的综合知识一、引言随着全球工程建设项目的不断增长，EPC（Engineering Procurement Construction）模式在工程建设领域中的应用越来越广泛。
EPC模式涵盖了工程设计、采购、施工和调试等环节，要求总承包商在整个项目周期内承担主要责任。
为了提高EPC项目的管理水平和实施效率，本培训课件将系统介绍EPC模式的设计、施工和管理知识。
二、EPC模式概述EPC模式是一种设计、施工和采购高度集成的工程建设模式，总承包商在项目初期就需考虑工程全生命周期的优化。
此模式的核心思想是强调工程各环节的协同设计和并行施工，以实现项目整体效益的最大化。
三、EPC模式设计阶段设计阶段是EPC项目的关键阶段，涉及工程方案设计、施工图设计、深化设计等环节。
此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方进行充分沟通，确保设计方案的技术可行性、经济合理性和环境友好性。
四、EPC模式采购阶段采购阶段是EPC项目中确保项目质量、进度和成本的关键环节。
此阶段需要总承包商根据设计方案，合理选择材料和设备，并确保按时供应到施工现场。
五、EPC模式施工阶段施工阶段是EPC项目中最为复杂的阶段，涉及施工组织、施工工艺、施工现场管理等多个方面。
此阶段需要总承包商制定详细的施工计划，确保施工质量、安全和进度，同时做好与业主、监理等相关方的沟通协调工作。
六、EPC模式调试阶段调试阶段是EPC项目的收尾阶段，涉及设备调试、系统联调、性能测试等环节。
此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方密切合作，确保项目达到预期的工艺性能和技术指标。
七、EPC项目管理EPC项目管理是实现项目效益的关键因素，涉及人力资源管理、风险管理、进度管理、质量管理等方面。
总承包商应建立健全项目管理机制，确保项目各环节的高效协同和有效控制。
八、总结本EPC培训课件系统介绍了EPC模式的设计、施工和管理知识，旨在帮助总承包商提高项目管理水平和实施效率。
工程建设项目经理培训讲义
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和 职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门 报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委 派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委 派。
项目 特性
组织 形式
项目经理 的权限
管理类型 职能
弱矩 中矩
强矩
概P30 项目化
组职 阵型 阵型 阵型 组织
组织 组织 组织
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。
工程项目建设的实践证明，信息管理往往 是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程 中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟 通）有关。
工程建设项目经理培训讲
可持续发展需求
推动了绿色建筑和环保工程的发展。
人才流动
有更多机会吸引和培养优秀人才。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
数字化和智能化
利用大数据、物联网等技术提高项目管理效 率。
可持续发展
更加注重环保和资源可持续利用。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
定制化需求
客户对项目的个性化需求越来越高。
在有限的时间内和预算内完成项目。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
要点一
复杂度增加
要点二
法律法规的约束
项目涉及的技术和领域越来越广泛。
需要遵守各种复杂的法律法规。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
技术创新
新的技术和工具可以提高效率和质量。
VS
全球化趋势
为跨国项目提供了更多机会。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
Part
06
总结与展望
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
领导与组织能力
能够有效地组织和领导团队，确保项 目顺利进行。
决策与判断能力
能够在复杂情况下做出明智的决策。
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
沟通与协调能力
能够与各方进行有效沟通，解决冲突 。
创新能力
能够提出新的想法和方法，推动项目 创新。
总结词
团队协作与沟通
详细描述
该案例讲述了一个房地产开发项目，涉及多个部门和多方利益相关者。项目经理 需要具备卓越的团队协作和沟通能力，协调各方利益，确保项目顺利实施。同时 ，还需要关注客户需求和市场变化，灵活调整项目计划。
案例三：某工业园区建设项目的项目管理实践
总结词
创新与可持续发展
EPC工程总承包项目管理培训课件
EPC总承包与复杂项目管理
一、引言 二、EPC工程总承包的项目管理过程 三、EPC工程总承包相关的管理文件 四、EPC工程总承包的项目组织结构 五、EPC工程总承包各阶段职能任务 六、EPC工程总承包项目的风险管理 七、EPC工程总承包项目的信息管理 八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合
二、EPC工程总承包的项目管理过程
及时 总结经验
EPC总承包 商的职责
完成自己的工作？ 管理供应商？
从经验中找规律
管理分包商？
EPC总承包模式的管理规律是什么？ EPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？ EPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？
一、引言
1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？ 2、事故责任人为什么就没有认清责任？ 3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗? 4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故? 5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？ 6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章? 7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又 追悔莫及? 8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？ 9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？ 10、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？
EPC总承包 与
复杂项目管理
全有文档
EPC总承包与复杂项目管理
尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！ 很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就
八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批 评指正。
一、引言 二、EPC工程总承包的项目管理过程 三、EPC工程总承包相关的管理文件 四、EPC工程总承包的项目组织结构 五、EPC工程总承包各阶段职能任务 六、EPC工程总承包项目的风险管理 七、EPC工程总承包项目的信息管理 八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合
工程建设项目经理培训讲义1
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
ห้องสมุดไป่ตู้
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
项目安全管理
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
HSE（
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
复制装订等（在OBS内）。
项目初始 阶段工作
发表项目协调程序
概P51
研究合同文件 资源策划履行合同
项目协调程序
概P54
编制的目的、时间、负责人
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
怎样当好EPC项目经理PPT课件
--
5
项目经理综合项目各阶段的管理
设计经理 采购经理
项目综合管理
施工经理 开车经理
项目经理
--
6
二 项目经理
（一）项目经理在工程公司中的地位
•项目经理属于工程公司管理层的高级管理人员。 •项目经理是工程公司法人代表在授权项目中的全权代表。 •在矩阵管理中项目经理处于中心地位。 •项目经理代表公司履行合同受合同的保护和制约。
--
17
6 召开项目开工会议
•项目开工会议在合同生效后 4~5周召开。一般在与用户 开工会议结束后即召开。
•项目开工会议的主要内容： --宣布项目组织机构和主要成员；
--介绍项目背景、项目范围、项目目标和合同主要条款； --发表项目设计数据或设计统一规定； --讨论初步的项目实施计划。
•对于EPC项目，项目开工会议可以与设计开工会议合并 召开。
1 工艺仪表流程图（PID） 2 设备计算及分析草图 3 设计规格说明书 4 材料选择 5 请购文件 6 设备布置图（分区） 7 管道平面设计图（分区） 8 地下管网 9 电气单线图
1 详细配管图 2 管段图（空示图） 3 基础图 4 结构图 5 仪表设计图 6 电气设计图 7 设备制造图 8 其他专业施工图
水平。有的业主要求在报价时提供一份初步PEP。
--
16
5 召开与用户的开工会议
•在合同生效后一个月内召开。
•与用户共同确定项目开工前须确定的问题，例如： --工艺流程中的待定问题；
--主机选型问题； --总平面布置问题； --标准规范问题； --备品备件问题； --项目协调程序等。
•与用户的开工会议纪要是项目合同的重要附件。
EPC工程总承包项目管理培训
EPC工程总承包项目管理培训在咱们建筑领域，EPC 工程总承包项目管理可是个相当重要的事儿。
就像搭积木一样，得把每一块都放对地方，才能搭出漂亮稳固的城堡。
我先跟您唠唠 EPC 是啥。
简单说，EPC 就是设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）一体化的项目管理模式。
想象一下，您要盖一栋大楼，从最初的图纸设计，到买各种建筑材料，再到一砖一瓦地盖起来，都由一个团队负责，这就是 EPC。
我记得有一次去参观一个正在进行的 EPC 项目。
那场面，真是热闹又有序。
工人们在工地上忙忙碌碌，这边在测量，那边在搬运材料。
项目经理拿着图纸，跟各个部门的负责人讨论着细节。
我凑过去听了一会儿，就发现这里面的门道可多了。
比如说，设计部门提出一个新的方案，可以节省一些材料成本，但施工部门就担心会影响施工进度。
这时候，就需要项目经理权衡利弊，做出最合理的决策。
在 EPC 工程总承包项目管理培训中，咱们得先弄明白项目的目标和范围。
这就好比您要去一个地方，得先知道目的地在哪儿，走多远才能到。
如果目标不明确，范围不清楚，那可就像没头的苍蝇，到处乱撞。
然后呢，风险管理也是重中之重。
您想想，万一施工过程中遇到恶劣天气，耽误了工期；或者采购的材料质量不过关，影响了工程质量，这可都是大麻烦。
所以得提前想好应对措施，有备无患。
还有合同管理，这可关系到各方的利益。
合同条款得清清楚楚，明明白白，不能有一点儿含糊。
不然，一旦出现纠纷，那可就麻烦大了。
再说说团队协作。
EPC 项目涉及到多个部门，多个专业的人员，大家得像一个紧密的齿轮组，相互配合，才能让项目顺利进行。
要是有人掉链子，那整个项目都可能受影响。
在培训的时候，咱们得注重实践。
别光讲理论，得多举些实际的例子，让大家能真正理解和运用。
比如说，组织学员们模拟一个 EPC 项目的全过程，从项目启动到竣工交付，让大家在实践中发现问题，解决问题。
总之，EPC 工程总承包项目管理可不是一件简单的事儿，需要我们不断学习，不断积累经验。
工程建设项目经理培训教程
监控过程组
跟踪、审查和控制项 目进展的过程，包括 监控项目绩效、评估 风险、调整项目管理 计划等。
收尾过程组
正式验收项目成果、 结束项目或阶段的过 程，包括合同收尾和 行政收尾。
项目管理知识体系
项目管理原则
项目管理应遵循统一指挥原则 、权责对等原则、分工协作原 则和动态管理原则。
项目管理方法论
包括敏捷项目管理方法（如Scrum 和Kanban）、传统项目管理方法 （如PMBOK）等，项目经理应根 据项目需求选择合适的方法论。
详细描述
该案例重点分析了大型基础设施项目中各部门之间的协 作问题，如何实现多目标管理，以及如何应对项目中的 各种变化和不确定性。
总结词
风险管理、应对策略
详细描述
该案例讨论了大型基础设施项目的风险管理，包括风险 识别、评估、应对和监控等方面，强调了预防和应对策 略的重要性。
案例二：复杂工业项目的风险管理
风险后评价
项目结束后，对项目风险管理进行总结和评价，为以后的项目风险管理提供经验和教训。
05
工程建设项目沟通管理
沟通计划与策略
沟通目标
明确项目沟通的目标，确 保信息传递的准确性和及
时性。
沟通方式
选择适当的沟通方式，如 会议、书面报告、电话、
电子邮件等。
沟通频率
确定合适的沟通频率，以 满足项目需求和团队成员
总结词
风险评估、预防措施
详细描述
该案例讨论了复杂工业项目中技术风险的识别、评估和应 对，强调了技术风险对项目的影响以及如何制定有效的应 对策略。
详细描述
该案例介绍了复杂工业项目的风险管理，重点分析了项目 的风险评估、预防措施和应对策略，以及如何降低项目风 险和提高项目成功率。
EPC工程项目管理培训ppt课件
EPC 总承包
业主的发包次序关系
▪ 一个大型项目的发包业
主首先考虑 MIV 主信息 系统商 A. ▪ 其次才发包给工程总包 商 B. ▪ 未定 MIV 之前不发总包. ▪ 整个项目只有一个 MIV, 但总包往往有多个. ▪ 半岛环保定位在总包 或总包之下的一个分包.
发包方
业主 / PMC
A
B
系统总承包
供应商链/ 二包商
PM 项目管理 Project Management
▪ 目的与内容 ▪ 架构 ▪ 三大利润中心 ▪ 主要运作部门
PM 项目管理
目的与内容
▪ 项目管理部的职责有二 :
项目管理 PM Project Management
项目执行 PE
Project Execution
▪ PM 项目管理分为四大块 :
MIV
工程总承包
EPC 总承包
总承包与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
总承包 (2)
总承包 (2)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
供应商链/ 二包商
EPC 总承包
PETL 与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
PETL
总承包 (3)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
进度控制
Schedule Control
成本控制
Cost Control
质量体系和质检 QA/QC
保健/安全/环保 HSE
▪ PM 项目管理对整个项目的过程加以控制和管理.
PM 项目管理
目的与内容
▪ PE 项目执行分为四大块 :
工程设计
项目经理培训讲义课件
技术服务决策
施工管理
技术管理
安全ห้องสมุดไป่ตู้理
质量管理
现场管理工作质量 劳动管理
建筑施工
原材料管理
企业的工作
机械设备和工具管理
质量
财务管理
政治思想
后勤服务
社会环境和自然环境
人的素质
材料的质量
机器设备的质量
工序质量
管理方法的质量
检测手段的质项量目经理培训讲义
三、质量管理的发展
l 质量检验阶段（20世纪20～40年代） l 统计质量管理阶段（20世纪40～50年代） l 全面质量管理阶段（20世纪60年代～） l 质量管理体系标准的形成
项目经理培训讲义
二、几个重要的概念--工程项目(产品）质量
包括工程产品实体质量和服务质量 实体质量：适合于某种规定用途，满足业主要
求基俱备的质量特性程度。如：建筑物本身的 抗渗、耐热、耐磨、耐腐蚀能力、设备的可操 作、维修的方便性、造价成本价格、安全性等。 服务质量：服务时间、能力、态度等。
质量可以用形容词来修饰，可以定性的也 可以是定量的，如工期长短，现场文明情况， 各单位之间各工序之间的配合，工程竣工后的 保修等。
工程建设勘察、设
计合同及有关法律、 法规
4.工程概（预）算的经济性
5. 设计进度的时间性
1.功能、使用价值的实现程度 2.工程的安全、可靠性
工程建设施工合同 及有关法律、法规
3.自然及社会环境的适应性
4.工程造价的控制状况
5.施工进度的时间性
保持或恢复原使用功能的能力
工程建设施工合同
及有关法律、法规
二、几个重要的概念----产品质量
➢ 指产品满足人们在生产及生活所需的使用价值 及其属性。
EPC项目管理,110页PPT可下载!
EPC项目管理，110页PPT可下载!两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。
“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。
（2）美国 PMI 的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。
“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。
一、概述EPC项目实施中实行项目经理负责制， EPC项目管理是针对合同签订之后的设计、采购、监造、施工、安装、试车等工作的全过程管理。
运用各种资源，通过管理的组织和协调工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在业主满意的前提下获得最大利润。
公司将EPC项目按规模大小、技术要求程度和项目涉及面分为两类进行管理。
第一类为公司级EPC项目，第二类为部门级EPC项目。
公司级EPC项目的参与人员是在全公司范围选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责；部门级的EPC项目的参与人员主要在某一部门选派，项目经理与部门负责人共同对项目执行效果负责。
两类项目在实施过程中均应接受公司职能部门的业务指导。
项目经理责任制（一般说法）(1)授权代表工程公司履行合同。
(2)项目经理负责实现项目目标。
(3)项目经理有权使用公司的资源。
(4)项目经理有权决定合同范围内的事项。
（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。
（6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。
二、项目组织机构1、组建项目组织机构（1）第一类EPC合同签订后，公司选派合适的人员组成项目部，项目部关键岗位人员将全职全过程投入该项目。
第二类EPC项目的项目经理由部门负责人提出，公司仅发文确认，第一类EPC项目的项目经理由公司任命，项目经理在公司授权下开展项目的管理和实施工作。
项目经理培训课程课件
按照制定的应对措施，积极推进实 施，确保项目顺利进行。
风险监控与报告的流程
风险监控
对项目实施过程中出现的风险进 行实时监控，及时发现并处理潜
在的风险。
风险报告
定期或不定期向项目干系人报告 项目风险管理情况，包括风险识 别、分析、应对措施及实施效果
等。
风险调整
根据项目实际情况和风险管理需 要，对风险管理计划进行调整和
持续改进的策略与实践
• 策略：持续改进是项目质量管理的重要策略之一。项目经理应 该不断关注项目的质量，发现问题并及时采取措施进行改进。 同时，项目经理还应该建立有效的反馈机制，收集客户的反馈 意见，不断改进项目的质量。
持续改进的策略与实践
实践：在实践中，项 目经理应该采取以下 措施进行持续改进
2. 制定有效的质量管 理计划；
风险分类
将识别出的风险按照性质、来源等进 行分类，以便有针对性地制定应对措 施。
对识别出的风险进行评估，包括风险 发生的概率、影响程度等。
风险应对措施的制定与实施
制定应对措施
根据风险分析结果，制定相应的 应对措施，包括预防措施、减轻
措施、应急措施等。
资源分配
合理分配人力、物力、财力等资源 ，确保应对措施的有效实施。
项目经理需要建立积极的团队文化，鼓励团队成员之间的合作和互 助，提高团队的凝聚力和向心力。
提供培训和发展机会
项目经理需要为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提高技能 和知识水平，增强团队的竞争力。
激励团队成员的技巧与实践
1 2
认可和奖励优秀表现
项目经理需要认可和奖励团队成员的优秀表现， 这可以激发他们的积极性和创造力。
提供职业发展机会
《项目经理培训讲义》课件
3 提高项目管理效率的建议
分享提高项目管理效率和质量的经验和方法，如项目管理软件、自我管理和团队建设。
结论
重点和收获
总结项目管理培训的重点和精华内容，分享学员的收获和成长。
今后学习和实践的建议
提出今后学习项目管理和实践项目管理的具体建议和方案，为学员的职业发展提供助力。
参考资料
介绍相关的项目管理书籍、标准和网站资源，为学员深入研究项目管理提供参考和指导。
《项目经理培训讲义》 PPT课件
学习项目管理和项目经理角色的重要性。包括项目管理基础概念、流程、工 具和挑战，及项目经理的角色和职责。
导言
培训主题
介绍项目管理的基本知识和项目经理的职责和要求。
培训目标
培养学员掌握项目管理的核心概念，提高项目经理的专业技能和团队协作能力。
项目管理基础概念
项目和项目管理的定义
项目管理工具
时间管理和进度控制
掌握时间管理的基本方法和工具，制定可行 的进度计划和控制方案。
风险管理和沟通管理
识别和分析项目风险，采取有效的风险应对 措施。建立高效的沟通机制和协作文化。
成本管理和质量控制
掌握财务管理知识和成本核算方法，了解质 量管理标准和技术。
范围管理和人员管理
明确项目范围和需求，制定人员招聘、培训 和绩效管理计划，打造优秀的项目团队。
2
项目规划阶段
制定详细的项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划、工作分解结构和进度表，识别和分析项目风险。
3
项目执行阶段
按照项目计划和标准执行项目工作，管理项目资源和任务分配。
4
项目监控阶段
监控项目状态、进度和质量，及时处理问题和风险，协调项目各方面的工作。
5
工程项目经理培训讲义
工程项目经理培训讲义工程醒目流程：一、签订合同后我们的供货清单（需销售部确认）二、和施工单位确认施工量和施工进度表三、和甲方确认软件需要四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图五、前端设备一览表六、我们常用的设备架构七、现场调试程度一、签订合同后我们的供货清单项目经理与销售部共同确认现场需要什么，需要多少。
二、和施工单位确认施工量和施工进度表目前我公司还没有自己的施工队，所以一般甲方的施工任务会与甲方或是当地的施工单位合作。
所以施工进度须由项目经理与施工单位做好协商，以免造成工期延误。
三、和甲方确认软件需要作为项目经理要学会如何技巧性的引导客户使用我们的软件，要知道我们能做什么，现场哪里可以应用我们的软件，对于客户的要求我们能不能做，如何做。
（收集足够的参数之后与工程部软件部分的唐一菲进行沟通）四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图要求项目经理掌握一定程度的CAD制图，现场施工图中要标注：箱体位置、以太网位置、电源线分布、24V电源的分布/各仪表的前端接口等内容。
五、前端设备一览表：以水、电、气为主，以电表为例：接入电表必须是智能电表，需支持modbus协议或电力规约，就是的电表处理起来就会比较麻烦，我们必须把甲方使用仪表的型号、使用年份、通讯协议拿到，以便请求技术支持。
任务：大家回去总结仪表类型。
六、我们常用的设备架构图例八、现场调试程度1、确定线路是否正确安装（是否是按要求安装、位置是否正确、编号是否正确）；2、确定线路通讯正常；3、确定模块正常；4、了解每一个模块的以太地址并记录；5、与上位机对接；附录：项目工程表格。
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01
组码 H1
记帐码 321
活动码 ( 工作包 ) PP03
落实项目组织分解结构 OBS
概P110
部(或室)
工程公司 部(或室)
部(或室)
专业 专业
专业 专业
专业
专业
项目WBS
概P31
矩阵管理
矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。平时，专业人员属各职能部门 管理。项目成立时，组织选定并任命项目经理， 项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。 项目组的成员由职能部门委派。在项目实施过程 中，项目组成员接受项目经理和职能部门的双重 领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目 组成员在项目完成后或已完成所委派的工作后， 回到原所属职能部门，接受新的委派。
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
Ⅱ关键线路法网络计划
( CPM － Critical Path Method )
运用《赢得值管理》
方法 1.单代号图法 2.双代号图法 3.条件图法 4.网络图模板
输出 1.项目网络图 2.活动一览表的
修改
项目活动周期估算过程 补概P22
输入
1.项目活动一览 表 2.项目约束条件 3.项目假设条件 4.项目资源要求 5.项目资源能力 6.历史资料 7.已确定风险
方法
1.类比估算法 2.定额估算法 3.专家评定法 4.预留时间
以评估和预测其工作进度，并将已完工作
的预算值与实际资源消耗值(ACWP)作对
比，以评估和预测其费用的执行效果。
100%
检测时间
90%
80% 78%
费 70%
用 或
63% 60%
人 50% 工
时 40%
30%
CV 费用偏差 进度偏差 SV
BCWS (plan)
ACWP (actual)
已完工作的实耗费用
CV
SV= BCWP – BCWS
SV SV > 0 进度提前
BCWP
SV < O 进度推迟
(earn)
SV = 0 符合计划
BCWS (plan)
检 测
CV = BCWP – ACWP
时 CV > 0 效益好
间 CV < 0 效益差
CV = 0 符合计划
CV 费用偏差
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月
组码 记帐码 工作包
组码 记帐码 工作包
组码 记帐码 工作包
项目工作分解结构
概P107
项目 装置 组码 记帐码 工作包
H1 公司本部设计人员工资
H2 公司本部设计人员非工资
H3 公司本部管理人员工资
H4 公司本部管理人员非工资
按DD区12 域设散备装划费材分料费
D3 设备，散装材料相关费
例D：4 分包合同费
项目活动定义过程
补概P22
输入 1.工作分解结构 2.项目范围说明
书 3.历史资料
方法 1,工作分解方法 2,活动一览表模
板
4.项目约束条件
5.项目假设条件
6.专家评定
输出 1,项目活动一览
表 2,支持性文件 3,项目工作分解
结构的修改
项目活动的排序过程 补概P22
输入 1,项目活动一览表 2,项目产品说明书 3,强制性的依从关系 4,选择性的依从关系 5,项目外部依从关系 6,项目约束条件
效益差
ACWP 已完工作的实耗费用 （实耗值） 某工作包 已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时
100%
90%
80%
费 用 70% 或 60% 人 工 50% 时 40%
30%
20%
10%
0
0
嬴得值原理简图
SV
概P104 进度偏差
SV --- Schedule Variance
ACWP (actual)
CV --- Cost Variance
确定项目工 作分解结构
WBS
确定项目代码 和编码系统
落实项目组 织分解结构
OBS
落实责任分工
编制进 度计划
进行费 用估算
审查 BCWS及 生成条
件
赢得值管理工作程序
测量 BCWP
记录 ACWP
建立执 行效果 测量基
准 BCWS
BCWS 调整
概P106
BCWS/BCWP/ ACWP综合分析
输出
1.项目动活周期 估算
2.估算的基础 3.修改后的项目
活动 一览表
输入
1.项目网络图 2.活动周期估算 3.资源要求 4.资源组合说明 5.项目日历 6.项目约束条条 7.项目假设条件 8.提前和滞后 9.风险管理计划 10.活动特性
项目进度计划
补概P22
编制过程
方法
1.数学分析法
2.网工期压缩时法 3.络模拟技术间 4.计划资源平衡参数法 5.优项目管理计软件 6编化码结构算
项目质量策划过程
项目质量管理 项目质量保证过程
项
项目质量控制过程
目
活
项目质量保证过程.
动
实施过程组
强
度
项目质量策划过程
启
策划过程组
动 过
项目质量控制过程
程
控制过程组
组
开始 阶段
时间
概P23
结 束 过 程 组
结束 阶段
美国项目管理学会 (PMA)
概P22
进度管理
1, 项目活动定义过程 2, 项目活动的排序过程 3, 项目活动周期估算过程 4, 项目进度计划编制过程 5, 项目进度控制过程
综合控制项目的费用／进度
赢 得 值 管 理 （ EVM－earned value management） 是 指用赢得 值原理（earned value concept） 对项目执行效果进行评价，分析当前 的费用和进度,并预测竣工时的费用和 进度，从而及时采取必要的措施使工 程建设项目达到最好的效绩。
计划100张 BCW进P度＆提B前CWS 计划完成800人工时（费用）
完成110张
实际完成880人工时（费用）
BCWP 已完工作的预算费用 （ 赢得值） 某工作包 已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时
完成图纸110B张C，W预P算＆值为AC88W0人P工时
完成图纸110张，实耗值为980人工时
提供施工文件
采购：分工讨论
概P71
采购分工： 采买， 催交 ，检验 ，运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
审批合同
参加设备材料检验
催交，检验，运输
参加试车
现场交接
概P83
施工管理在项目初始阶段的工作
5. 说明承包方向业主发送设计图纸和的内容、时间、 份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文 件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。
6.确定变更程序。
7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
概P65
设计阶段的划分
初步设计
施工图设计
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
采购
采采购购 进进度度 计计划划
制制造造厂厂 ACACFF
制制造造厂厂 采采购购 CCFF 变变更更
项目初始阶段的工作
研究合同文件
概P54
建立与用户的联络途径
组织与用户的开工会议
确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码
编制编制项项目目计计划划
确定项目组织机构 和项目组成员
组织项目开工会议
发发表表项项目目设设计数计据数据 发发表项表目协项调目程序协调编程制初序期控制估算
1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建 筑物等特性
2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查
项目安全管理
概P131,132 (HSE)
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
项目是一种临时性的，创造 一项唯一的产品和服务的任务。
项目管理（Project Management ） 是由不同的管理过程所组成。
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程划
工程项目产品的典型过程 立项—设计—采购—施工—试运行验理；
项目采购管理。
概P22
项目管理按管理功能（知识领域）划分
项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制
项目范围管理
项目进度管理
项目启动
项目活动定义
项目范围策划
项目活动的排序
项目范围定项义 目活项动目定活动义周过期估程算
项目范围验证
项目进度计划编制
项目范围变更控制 项目进度控制
概P104
赢得值原理（EVC-Earned Value Concept） 是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部 于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十 世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的 能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控 制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统 被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已 普遍采用《赢得值原理》进行工程项目的费用／