问题分析解决程序(讲师手册-1)final版
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问题解决记录
1.在创建订单时（或创建询价、订价时），在售达方一栏输入创建好的客户时，总显示“无
定价过程能被确定”，订单就不能往下建了
解决办法：
1. 销售域（这个楼主应该已经建好了）
2. 顾客定价过程。
（OVKP，注意要在顾客主数据的销售屏幕中维护这个标识，楼主可
能这步没有做。
）
3. 订单类型的凭证定价过程（OVKJ）
最后，给以上三者的联合体分配一个最终的定价过程（Tcode忘了），这样系统就可以自动找到定价过程了。
2.vl01n时报错，复制不存在因条目在表TVCPL：LF ZOR ZTAN 丢失
这种情况是因为在销售订单类型对应的交货单行项目类别没有确定。
大部分是因为在新建销售订单行项目类别时出错引起的。
处理步骤如下：
1、SPRO->后勤执行->装运->交货->定义交货的项目类别
2、指定一个交货单的行项目类别
3、SPRO->后勤执行->装运->复制控制->为交货指定复制控制（T-Code：VTLA）
选择订单类型《====》LF外向交货
进入项目，设置好第一步中创建的项目类别
完成上述两个步骤即可
3.创建发票时“丢失进出口数据”
出现进出口贸易情况，维护发票抬头
4.要求变式定价同一变式对不同售达方价格不同
VC不同客户定价控制
定义条件表时选取客户第一个，会转为售达方
定义存取顺序时编号靠前
正确配置的字段会相应带出
销售订单时会带出编号靠前的定价1234，而非表57定义的
100
5.如何去掉客户主数据信贷控制范围
常用的后台路径
解决方法：。
《问题解决》PPT课件
27
❖ 问题表征形式： ▪ 内在表征：思考 ▪ 外在表征：借助某种形式。 ▪ 将问题记录下来 ▪ 绘制图表 ▪ 树状图 ▪ 建立操作模型
28
精选ppt
2、选择恰当策略----算子
❖选择算子，它与策略密不可分 ▪ 算法策略 ▪ 启发法： ▪ 类比思维法
精选ppt
29
3、应用策略----算子
精选ppt
精选ppt
❖（－）有效问题解决者的特征 专家 ❖ 1、在擅长的领域表现突出 ❖ 2、以较大的单元加工信息 ❖ 3、能迅速处理有意义的信息 ❖ 4、能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息
44
（二）一般问题解决的训练 ❖1 COTR教程 ❖2 工具丰富教程 ❖3 创造思维教程 ❖4 儿童哲学教程 ❖5 专家思维教程
26
精选ppt
❖ 无论专家 新手，问题表征都是正确解决问题的关键环节 ❖ 在表征问题时，个体不但要理解问题中的每一个句子，而
且要将每个句子所表达的意思综合起来，以达成对整个问 题的准确理解。
▪ 例如：一天清晨，小和尚从山脚出发到山顶的庙里去 烧香，日落时到达山顶。第二天，小和尚烧了头香原 路返回山脚。请问：山路中是否有一个地方是小和尚 上下山同一时刻经过的？
41
（4）类比思维
精选ppt
❖ 当你面对某种问题情境时，你可以运用类比思 维，先寻求与此有些相似的情境的解答。
42
4)类比思维
精选ppt
❖ 例如： ▪ 当人们发明潜艇后，工程师们要思考如何让战舰确定 潜艇隐藏在海下的方位。 ▪ 研究蝙蝠导航机制导致了声纳了的发明。 ▪ 鲁班发明锯子。
43
第三节 问题解决能力的培养
精选ppt44第三节问题解决能力的培养有效问题解决者的特征专家1在擅长的领域表现突出2以较大的单元加工信息3能迅速处理有意义的信息4能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息精选ppt45二一般问题解决的训练专家思维教程精选ppt46第四节学科问题解决教学学科问题解决的教学设计一分析学生的知识基础二设计问题和问题解决设计问题一般性应用性针对性一致性设计问题解决1问题呈现注意
❖ 问题表征形式： ▪ 内在表征：思考 ▪ 外在表征：借助某种形式。 ▪ 将问题记录下来 ▪ 绘制图表 ▪ 树状图 ▪ 建立操作模型
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精选ppt
2、选择恰当策略----算子
❖选择算子，它与策略密不可分 ▪ 算法策略 ▪ 启发法： ▪ 类比思维法
精选ppt
29
3、应用策略----算子
精选ppt
精选ppt
❖（－）有效问题解决者的特征 专家 ❖ 1、在擅长的领域表现突出 ❖ 2、以较大的单元加工信息 ❖ 3、能迅速处理有意义的信息 ❖ 4、能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息
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（二）一般问题解决的训练 ❖1 COTR教程 ❖2 工具丰富教程 ❖3 创造思维教程 ❖4 儿童哲学教程 ❖5 专家思维教程
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精选ppt
❖ 无论专家 新手，问题表征都是正确解决问题的关键环节 ❖ 在表征问题时，个体不但要理解问题中的每一个句子，而
且要将每个句子所表达的意思综合起来，以达成对整个问 题的准确理解。
▪ 例如：一天清晨，小和尚从山脚出发到山顶的庙里去 烧香，日落时到达山顶。第二天，小和尚烧了头香原 路返回山脚。请问：山路中是否有一个地方是小和尚 上下山同一时刻经过的？
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（4）类比思维
精选ppt
❖ 当你面对某种问题情境时，你可以运用类比思 维，先寻求与此有些相似的情境的解答。
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4)类比思维
精选ppt
❖ 例如： ▪ 当人们发明潜艇后，工程师们要思考如何让战舰确定 潜艇隐藏在海下的方位。 ▪ 研究蝙蝠导航机制导致了声纳了的发明。 ▪ 鲁班发明锯子。
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第三节 问题解决能力的培养
精选ppt44第三节问题解决能力的培养有效问题解决者的特征专家1在擅长的领域表现突出2以较大的单元加工信息3能迅速处理有意义的信息4能在短时记忆和长时记忆中保持大量信息精选ppt45二一般问题解决的训练专家思维教程精选ppt46第四节学科问题解决教学学科问题解决的教学设计一分析学生的知识基础二设计问题和问题解决设计问题一般性应用性针对性一致性设计问题解决1问题呈现注意
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
java课程设计中遇到的问题及解决方法
java课程设计中遇到的问题及解决方法一、前言Java作为一门重要的编程语言，其在各个领域都有广泛的应用。
在学习Java的过程中，课程设计是一个非常重要的环节。
在这个过程中，我们可能会遇到各种问题，如何解决这些问题也是我们需要掌握的技能之一。
本文将围绕Java课程设计中常见的问题展开讨论，并给出相应的解决方法。
二、问题1：如何选择合适的开发工具在进行Java课程设计时，选择合适的开发工具非常重要。
目前市面上有很多优秀的Java开发工具，如Eclipse、IntelliJ IDEA等。
但是每个工具都有其优缺点，如何选择合适的工具呢？解决方法：1.了解自己对于开发工具使用方面的需求。
2.了解不同开发工具之间的区别和特点。
3.根据自己对于开发工具使用方面需求和不同开发工具之间区别和特点进行权衡和选择。
三、问题2：如何处理异常情况在进行Java课程设计时，经常会遇到各种异常情况，如空指针异常、数组越界异常等。
如果不加以处理就会导致程序崩溃。
解决方法：1.使用try-catch语句处理异常情况。
2.在程序中添加必要的判断语句，避免出现异常情况。
3.对于无法避免的异常情况，可以使用throw抛出异常并在调用该方法的地方使用try-catch语句进行处理。
四、问题3：如何提高程序的性能在进行Java课程设计时，有时候我们需要考虑如何提高程序的性能。
程序性能不仅与算法和数据结构有关，还与代码实现方式和编译器优化等因素有关。
解决方法：1.合理选择数据结构和算法。
2.减少内存分配和垃圾回收次数。
3.使用多线程或异步编程等技术提高程序并发处理能力。
4.避免使用过多的循环和递归等影响程序性能的代码结构。
5.使用JVM工具进行性能测试和调优。
五、问题4：如何保证代码质量在进行Java课程设计时，保证代码质量是非常重要的。
好的代码质量不仅可以提高程序可读性和可维护性，还可以减少出错率。
解决方法：1.遵循良好的编码规范，并在团队中建立统一的编码规范标准。
问题分析与解决流程ppt
定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。
通常，定义「问题」时，可以采用4W2H的方法来进行。
WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MANY/MUCH
：什么事、物 ：与谁有关：对象与执行者 ：何时发生、发生时机 ：在何处发生：地点与位置 ：如何发生的、发生的形式 ：发生的次数、数量或程度
● 用疑问句 ● 用「缺乏……」的字眼 ● 隐含解决方案 ● 主观性的陈述 ● 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为 ● 用否定句叙述
案例
某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名： 不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、 缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、 彼此有心结（抽象无法观察）、 还是他们根本就不想参加这项活动（否定句）、 表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含
阶段名称
阶段内容
D：问题确认
M：现状分 析
S1：主题选定 S2：问题定义 S3：问题分类
S4：原因分析 A：原因分析
S5：真因确认
S6：对策拟定
I：解决方案 S7：评估测试
S8：执行追踪
S9：成果确认 C：追踪控制 KJ法
5W2H、管理报表分析
问题类型判断 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、 脑力激荡、关连图法统计图表分析 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图 法 决策矩阵法
情境模拟法
查检表
查检表
流程图、标准书
一、定义【问题】
定义「问题」就是要澄清事实。对所发生的事件，能够清 楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性 的了解之后，才能正确的定义「问题」。
1、使用4W2H思考
定义「问题」时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如
分析解决问题的基本方法—COSL
特点三、四：可实施性强，不是问题的罗列 或一种无可争议的主张；以决策者下一步所 需的行动为重点
5
分析解决问题的步骤及方法
问题的背景情况分析内容
1、决策者
那些是听众？ 谁对报告做出评价？
4、成功努力的方向
项目的具体方向
2、影响决策的主要因素
哪些是他们对决策比较关心的问题？
5、主要衡量变量
哪些是衡量成功的重要变量？
•行动
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常利用问题图来构 成选择答案的程序
2003年3月
9
分析解决问题的步骤及方法
中海油服战略规划分析报告中，在论述提高边际利润率的 问题时，采取了第一种逻辑树的分析方法
边际利润率＝（销售收入－成本）/销售收入 ＝1－（成本/销售收入）
增加销售收入
提高边际03年3月
3
分析解决问题的步骤及方法
第一步：阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
• 一个主导问题或可靠性很高的假设 • 具体，不笼统 • 可实施性强，不是问题的罗列或一种无可争 议的主张 • 以决策者下一步所需的行动为重点
2003年3月
4
分析解决问题的步骤及方法
价格策略
降低成本
业务的开展要 充分利用地理
优势
形成一体化规 模经济优势
提高效率 降低管理费用
坚持使用适用 技术
技术进步，生 产制造能力加
强
减少财务成本 提高投资效率
2003年3月
10
分析解决问题的步骤及方法
第三步：淘汰不重要的问题
问题1
• 经常反复推敲
--假设/理论及数据之间的 联系
问题陈述
问题2
5
分析解决问题的步骤及方法
问题的背景情况分析内容
1、决策者
那些是听众？ 谁对报告做出评价？
4、成功努力的方向
项目的具体方向
2、影响决策的主要因素
哪些是他们对决策比较关心的问题？
5、主要衡量变量
哪些是衡量成功的重要变量？
•行动
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常利用问题图来构 成选择答案的程序
2003年3月
9
分析解决问题的步骤及方法
中海油服战略规划分析报告中，在论述提高边际利润率的 问题时，采取了第一种逻辑树的分析方法
边际利润率＝（销售收入－成本）/销售收入 ＝1－（成本/销售收入）
增加销售收入
提高边际03年3月
3
分析解决问题的步骤及方法
第一步：阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
• 一个主导问题或可靠性很高的假设 • 具体，不笼统 • 可实施性强，不是问题的罗列或一种无可争 议的主张 • 以决策者下一步所需的行动为重点
2003年3月
4
分析解决问题的步骤及方法
价格策略
降低成本
业务的开展要 充分利用地理
优势
形成一体化规 模经济优势
提高效率 降低管理费用
坚持使用适用 技术
技术进步，生 产制造能力加
强
减少财务成本 提高投资效率
2003年3月
10
分析解决问题的步骤及方法
第三步：淘汰不重要的问题
问题1
• 经常反复推敲
--假设/理论及数据之间的 联系
问题陈述
问题2
问题分析与解决的7个步骤
了解背景
01
02
03
了解企业的背景
包括企业的历史、文化、 战略和发展方向。
了解行业背景
包括行业的发展趋势、竞 争格局、政策法规等。
了解市场背景
包括市场需求、消费者行 为、市场规模等。
02
第二步：分析问题
研究问题
详细描述问题的现象
要深入了解问题的表现形式、影响范围和具体后果。
收集相关信息
包括历史数据、相关人员意见、外部环境条件等，以全面了解问题。
的问题。
定义问题的边界
要明确问题的范围和具体内容， 避免过于笼统或过于狭窄。
分析问题的目标
明确解决问题的目标，包括短期目 标和长期目标。
收集信息
收集相关数据
收集与问题相关的数据和信息 ，包括内部和外部的数据。
进行市场调研
通过市场调研了解行业、市场 和竞争情况。
分析问题的历史
收集问题历史的相关资料，了 解问题的发展趋势和规律。
数据的有效性
对于所收集的数据，需要确认其真实性和可靠性 ，以确保数据的有效性。
分析数据
数据整理
数据分析方法
数据可视化
对收集到的数据进行整理，将 原始数据转换成可分析的形式 。
采用描述性统计、聚类分析、 回归分析等多种数据分析方法 ，以更好地理解数据和问题。
通过图表、图像等方式将数据 分析结果呈现出来，以便更直 观地了解数据和问题。
制定实施步骤
根据所选解决方案，制定具体的实施步骤，包括项 目计划、时间表和责任人等。
落实资源
确保有足够的资源支持实施计划的顺利进行 ，如人员、设备、资金等。
确定资源需求
人力需求
确定实施解决方案需要的 人力资源，如专业人员、 技术人员等。
《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
问题分析与解决五步法
五步法的五个步骤
企业问题分析解决的框架
-- 精品--
01
问题分析与解决的框架
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
这就是一个非常典型的总分式结构化思维
的思考方式。
先总结，后发散。用这种方式思考，有助 PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/
-- 精品--
两种思维模式
直觉思维
结构思维
思维 模式1
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
风险转移分担背书例如通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施购买保险
问题分析与解决五步法分享
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
PPT背景图片：/beijing/ PPT图表下载：/tubiao/
优秀PPT下载：/xiazai/
PPT教程： /powerpoint/
Word教程： /word/
问题分析与解决技巧PPT课件
要因分析图（鱼骨图）--例
产品
价格
品质 不佳
种类过少 搬运容易损坏
离职率高
造型不精 美
无法控制 广告商
价格不具弹性 成本过高
为何未达到 销售目标？
训练不足
缺乏预算
通路不良
人员
广告
通路
归类分析，寻找要因--案例分享（续）
产品
促销
问题描述：客户满意指标在过 去12个月由89分降至81分
产品质量问题 产品过于单一
是一种透过现象看本质，发现问题“根本 原因”的分析方法
是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联 性绘制成的层次分明、条理清楚的图形， 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图
要因分析图（鱼骨图）说明
写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱 把可能的成因分成合适的类别做成一条一
条的鱼骨 并把和主要成因相关的子因加它的下面 选出最可能的主要成因作进一步讨论
成因3
成因4 成因5
成因6
100 %
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
38
归类分析，寻找要点--案例分享（续）
产品
促销
产品质量问题 产品过于单一
错误的广告信息 产品过时
广告力度不够
经销商忠诚度下降
产品开发时间太长
经销商的利润太低
客户满意度下降 送货太慢
经销商服务不佳
投诉没有尽快解决 投诉没有得到满意的解决
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由
89分降至81分 --问题点又是什么？
问题分析四方法
管理者角色认知与工作成效(讲师手册)
5.培育教导
培训、指导 和鼓励员工； 为员工提供 发展的机会； 对员工所犯 的错误给予 宽容的态度 培训自己
相信并公平 地对待员工
三、管理者管理/领导知能结构
1.“管理者” 知识与能力
三、管理者管理/领导知能结构
2.“领导者” 知识与能力
第二章：管理者的工作成效
一、 管理者的目标管理 二、 管理者的计划管理 三、 管理者的时间管理 四、 管理者的会议管理
事后沟通
先表扬特定的成就， 给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定” 行为表现； 最后以肯定和支持结束。
BEST法则
汉堡原则
三、管理者的时间管理
1.时间管理的演进：
第一代时间管理：
着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间与精力
第二代时间管理：
强调行事日程表，反映时间管理已开始注重规划
第三代时间管理：
目标管理的双赢协议
管理者的目标管理--双赢协议
预期结果 指导方针 资 源 目标和时限 确认实现目标的原则、方针和行为限度 所需要的人力、财力、技术或组织适用的资源
责任
后 果
建立业绩评估标准和时间
决定达成或未达成双赢带来结果，奖惩标准
一、管理者的目标管理
3.工作目标的设定与分解
Measurable 可以衡量的
确保工作按照工作计划进行；
确保可以达到预计的工作成果；
确保程序被执行和遵守； 及时发现潜在问题，及时采取补救措施
二、管理者的计划管理
2.管理者计划管理的程序
（二）事中管理：工作跟踪
要务1：衡量工作进度及阶段性结果 要务2：评估阶段性结果，并与阶段性目标、总目标进行比较 要务3：对下属的工作进行绩效辅导 要务4：找出和分析偏差的真正原因 要务5：采取纠正措施或者变更计划
问题解决工具七步法ppt课件
DEVELOP A CLEAR, CONCISE, VISIBLE AND QUANTIFIABLE STATEMENT DEFINING THE PROBLEM, BACKED BY ONE OR MORE OF THE FOLLOWING TOOLS : 采用一个或多个如下工具， 进行清晰扼要的， 可视的，量化的描述定义问题。 Check sheet or tracking spreadsheet, Picture/ Sketch, control charts, run charts, Pareto diagrams, PFD-flow charts ， Histograms，5W1H, PPM, MSA ， Is or is not etc. 检查单或跟踪表， 照片，控制图， 运行图，排列图，流程图， 直方图， 5W1H， PPM， MSA， 是 与不是等
为原因制定试验计划在供应商处在途原材料在工厂内在工厂内?直方图?运行图检查表?检查表s7测量和评估持续改进认可团队?过程能力分析控制图?控制图?检查表?跟踪表?过程流程图?直方图?排列图?客户的意见voc?控制图表?运行图?关联图?测量系统分析?ppm?是与不是?小组负责人?跨部门的功能小组?检查表?图示效果图?fta故障树分析?作业流程图?fmea?5why排序?是与不是?multivoting?排列图?控制计划?设计过程fmea?操作指导书?经验教训?分层审核?检查表?边界样件?设备调整?生产计划?服务件计划?服务信息?pits文件化?服务零件简报?控制图?直方图?设计过程防错?设计过程fmea?过程控制计划?关键小组成就?措施有效性?全球问题再发生预防?正在工作中的wip?库存?测试样件?废料?返工在途发往客户的产品客户处临时行动trp召回?控制图?排列图?能力分析?doe?集中图?回归分析?方差分析?故障树分析?决定树分析?设计过程防错?doe?直方图?假设检验?线形回归分析?运行图?趋势图recognizetheteamrecognizetheteamstep7measureamp
为原因制定试验计划在供应商处在途原材料在工厂内在工厂内?直方图?运行图检查表?检查表s7测量和评估持续改进认可团队?过程能力分析控制图?控制图?检查表?跟踪表?过程流程图?直方图?排列图?客户的意见voc?控制图表?运行图?关联图?测量系统分析?ppm?是与不是?小组负责人?跨部门的功能小组?检查表?图示效果图?fta故障树分析?作业流程图?fmea?5why排序?是与不是?multivoting?排列图?控制计划?设计过程fmea?操作指导书?经验教训?分层审核?检查表?边界样件?设备调整?生产计划?服务件计划?服务信息?pits文件化?服务零件简报?控制图?直方图?设计过程防错?设计过程fmea?过程控制计划?关键小组成就?措施有效性?全球问题再发生预防?正在工作中的wip?库存?测试样件?废料?返工在途发往客户的产品客户处临时行动trp召回?控制图?排列图?能力分析?doe?集中图?回归分析?方差分析?故障树分析?决定树分析?设计过程防错?doe?直方图?假设检验?线形回归分析?运行图?趋势图recognizetheteamrecognizetheteamstep7measureamp
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事實
why
問題
進一步分析
解決
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問題解決程序
問 題 發 掘 問 題 澄 清 原 因 分 析 對 策 擬 定 決 策 分 析 實 施 追 蹤 再 發 防 止
(標準化 防呆化)
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n 次因 (遠因)
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治本對策 (永久)
範例-5
問1:為什麼產生氣泡? 問2:為什麼會壓合Kapton 填膠不足? 問3:為什麼凹陷會始膠 不易填滿?(過去不會) 問4: 為什麼原材膠流動性 會不佳?
Why分析法 Why分析法
答1:因為壓合Kapton填膠 不足 答2: 因為產品設計開槽形成 凹陷，使膠不易填滿 答3: 因為原材膠流動性不佳 答4: 因為假接在熱盤作業 時間過久使膠性固化
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問題的類型-依現象區分 依現象區分
1.發生型 1.發生型
已發生且要立即對策或緊急處置， 做不好就會被挨罵的問題， 這類通常是日常管理要項或異常的事件。
例如：生產時缺料
Quality Control and Process
5 Why 分析法
•豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼” •垂直式思考，針對問題一層又一層地深入” 打破沙鍋問到底” •通常第一個答案不會是真正的答案 •藉由5 Why找出埋藏在底下真正的原因 •簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…
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把問題想像成一座冰山
現象
現在 看得到的, 可感覺 , 可測量
why
問題
why
緊急處理
真因
一次因 (近因)
why
治標對策 (暫時)
過去
真因
why
真因
真因
why
真因 Quality Control and Process
解決： 解決：提出根本的解決對策 治本> <治本> 妥協： 妥協：提出滿足的對策 治標> <治標> 化解： 化解：變更標準消除問題 公關> <公關> 迴避： 迴避：等待別人解決 擺爛> <擺爛>
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高層次
低層次
傳統的問題解決方式
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問題的類型
何謂問題？ 何謂問題？ 當『現狀』與『標準』有了差距時， 標準』 即遇到了問題。
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問題的類型
1.發生型 2.發現型（問題解決型） 3.發掘型 (課題達成型)
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問題的類型-依現象區分 依現象區分
2.發現型（問題解決型） 2.發現型（問題解決型） 發現型
若解決了會被稱讚的問題， 又稱為改善型的問題， 此類問題可分為三小類型： X、A、T型
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二、問題澄清
問題該如何加以陳述? 問題陳述必須是 客觀的、 客觀的、 明確的、 明確的、 正確而簡潔、 正確而簡潔、 當問題被清楚而正確的描述出來時， 該問題已被解決一半。
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一、問題發掘
腦力激盪法&名目團體法差異如下： 腦力激盪法&名目團體法差異如下：
明目團體法
差 異 ●強調多數人合作 不公開、 ●不公開、暗中進行 ●速度快 ●利用激盪方式 ●一切公開進行 ●速度慢
腦力激盪法
Quality Control and Process
問題的類型-依現象區分 依現象區分
2.發現型 問題解決型） 發現型（ 2.發現型（問題解決型）
請問下列問題是哪一型 問題 公司產生虧損 公司產生虧損是因為營業額下滑 如何開發新客戶來提昇營業額
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X
A
T
問題的類型-依現象區分 依現象區分
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二、問題澄清 約翰•杜威說： 約翰•杜威說： 「明確的將問題指出， 明確的將問題指出， 就等於解決問題的一半」。 就等於解決問題的一半」。
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二、問題澄清
愛因斯坦說： 愛因斯坦說： 「精確的陳述問題 比解決問題還來得要」。 比解決問題還來得要」。
3.發掘型 課題達成型) 3.發掘型 (課題達成型)
– 創新問題型：尚無以往經驗，首度創新造 例如： 電測之自動化、開發、建立….。 – 改造問題型：打破現況回到原點，重新塑造 例如：改造鍍錫線Process
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問題解決的層次
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模拟问题三
• 在做3M拉力测试时脱落 • 在网印烘烤后脱落 • 整片性脱落，
• 答案：油墨有问题，烘烤时间有问题，烤 箱温度设定有问题；版面洁净度不够。。。
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一、問題發掘
2. 名目團體法 •要求成員將答案寫在紙上，然後回收 要求成員將答案寫在紙上， 要求成員將答案寫在紙上 •此方法是以非公開進行 此方法是以非公開進行 •可以較快找到問題 可以較快找到問題 •比較容易得到問題的重心 比較容易得到問題的重心
根本原因Root Cause:⑦我不能给对方带来安全，以后的生活没有保障 （Ⅱ）流出原因：為甚麼會流出此不良 為甚麼會發生上述的（１ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（２ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（３ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（４ＷＨＹ） （１ＷＨＹ）：⑧因为我只想享受今天， （２ＷＨＹ）：⑨现在每天的生活还不错， （３ＷＨＹ）：⑩可吃饱穿暖，还有女朋友陪 （４ＷＨＹ）：⑪要学习新东西总有些不适应，费神 （５ＷＨＹ）：⑫没有明天的计划和远景
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二、問題澄清-問題討論
• 王小姐跟超鮮壽司霸中山店的店長LiLi經理是好朋友，經 常去用餐，超鮮壽司霸是中價位的連鎖餐廳，以提供新鮮 海鮮壽司為號召，客單價大約五百元上下，週四中午她請 日文老師吃飯，自然又到了這家料理店 • 當天晚上，她非常生氣的對她老公說：『今天我實在丟臉 死了，我今天中午請日文老師去吃飯，服務品質實在太糟 糕了，我點了一盤炸軟殼蟹，服務生居然回我一盤150要 不要，我說好，過一會服務生又跑來說200一盤要不要， 我說要，最後還是沒有送來，我是沒錢付還是怎樣』 • 她又說『今天客人很少，這些服務生聚在一旁聊天，也不 會來收拾桌面，點的餐點也送不齊全，Lili店長調去忠孝 店不到一個月，以前很好的服務品質都完全走樣了，我再 也不去那家店了』
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一、問題發掘
最後要注意的是： 最後要注意的是： 利用上面手法所收集來的意見， 利用上面手法所收集來的意見， 必需經過整理後，才可以使用。 必需經過整理後，才可以使用。
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一、問題發掘
3. 卡片圖法 •從對問題最了解的人或團體收集資料的一 從對問題最了解的人或團體收集資料的一 種方法， 種方法， •使用原則為須將問題放大來談，不然題目 使用原則為須將問題放大來談， 使用原則為須將問題放大來談 太小，受限太多， 太小，受限太多，會使好的意見發展不出 來。
• 答案：油墨有问题；参数有问题；版面有 油污。。
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模拟问题二
• 在做3M拉力测试时脱落 • 经过其他制成后脱落（热，化学药剂，喷 砂后 • 有漂移现象
• 答案 药水攻击性太强；后制程参数有问题； 油墨材料有问题；版面不洁
過去
why
一次因 (近因 近因) 近因
why
why
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N次因 次因 Copyright © wakan® (遠因 遠因) 遠因
治本
一、問題發掘
1.腦力激盪法 1.腦 •為激勵人們引發思考的一項有效方法， •各種富有創意的構想都能在自由、開放、 相互溝通交流的情況下產生， •但速度較慢。
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５ＷＨＹ分析 5-WHY ANALYSIS 描述問題現象 Description：①女朋友跑了 （Ⅰ）発生原因：為甚麼會發生此問題現象（１ＷＨＹ）：②她不再爱我了 為甚麼會發生上述的（１ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（２ＷＨＹ） 步 為甚麼會發生上述的（３ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（４ＷＨＹ） （２ＷＨＹ）：③她认为我们以后没有美好的明天 （３ＷＨＹ）：④我们相处2年了，生活依然没有什么大的进 （４ＷＨＹ）：⑤我的收入不高，生存的竞争力不强 （５ＷＨＹ）：⑥我的教育不高且技能不强
why
問題
進一步分析
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問 題 發 掘 問 題 澄 清 原 因 分 析 對 策 擬 定 決 策 分 析 實 施 追 蹤 再 發 防 止
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治本對策 (永久)
範例-5
問1:為什麼產生氣泡? 問2:為什麼會壓合Kapton 填膠不足? 問3:為什麼凹陷會始膠 不易填滿?(過去不會) 問4: 為什麼原材膠流動性 會不佳?
Why分析法 Why分析法
答1:因為壓合Kapton填膠 不足 答2: 因為產品設計開槽形成 凹陷，使膠不易填滿 答3: 因為原材膠流動性不佳 答4: 因為假接在熱盤作業 時間過久使膠性固化
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問題的類型-依現象區分 依現象區分
1.發生型 1.發生型
已發生且要立即對策或緊急處置， 做不好就會被挨罵的問題， 這類通常是日常管理要項或異常的事件。
例如：生產時缺料
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5 Why 分析法
•豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼” •垂直式思考，針對問題一層又一層地深入” 打破沙鍋問到底” •通常第一個答案不會是真正的答案 •藉由5 Why找出埋藏在底下真正的原因 •簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…
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把問題想像成一座冰山
現象
現在 看得到的, 可感覺 , 可測量
why
問題
why
緊急處理
真因
一次因 (近因)
why
治標對策 (暫時)
過去
真因
why
真因
真因
why
真因 Quality Control and Process
解決： 解決：提出根本的解決對策 治本> <治本> 妥協： 妥協：提出滿足的對策 治標> <治標> 化解： 化解：變更標準消除問題 公關> <公關> 迴避： 迴避：等待別人解決 擺爛> <擺爛>
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高層次
低層次
傳統的問題解決方式
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問題的類型
何謂問題？ 何謂問題？ 當『現狀』與『標準』有了差距時， 標準』 即遇到了問題。
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問題的類型
1.發生型 2.發現型（問題解決型） 3.發掘型 (課題達成型)
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問題的類型-依現象區分 依現象區分
2.發現型（問題解決型） 2.發現型（問題解決型） 發現型
若解決了會被稱讚的問題， 又稱為改善型的問題， 此類問題可分為三小類型： X、A、T型
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二、問題澄清
問題該如何加以陳述? 問題陳述必須是 客觀的、 客觀的、 明確的、 明確的、 正確而簡潔、 正確而簡潔、 當問題被清楚而正確的描述出來時， 該問題已被解決一半。
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一、問題發掘
腦力激盪法&名目團體法差異如下： 腦力激盪法&名目團體法差異如下：
明目團體法
差 異 ●強調多數人合作 不公開、 ●不公開、暗中進行 ●速度快 ●利用激盪方式 ●一切公開進行 ●速度慢
腦力激盪法
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問題的類型-依現象區分 依現象區分
2.發現型 問題解決型） 發現型（ 2.發現型（問題解決型）
請問下列問題是哪一型 問題 公司產生虧損 公司產生虧損是因為營業額下滑 如何開發新客戶來提昇營業額
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X
A
T
問題的類型-依現象區分 依現象區分
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二、問題澄清 約翰•杜威說： 約翰•杜威說： 「明確的將問題指出， 明確的將問題指出， 就等於解決問題的一半」。 就等於解決問題的一半」。
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二、問題澄清
愛因斯坦說： 愛因斯坦說： 「精確的陳述問題 比解決問題還來得要」。 比解決問題還來得要」。
3.發掘型 課題達成型) 3.發掘型 (課題達成型)
– 創新問題型：尚無以往經驗，首度創新造 例如： 電測之自動化、開發、建立….。 – 改造問題型：打破現況回到原點，重新塑造 例如：改造鍍錫線Process
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模拟问题三
• 在做3M拉力测试时脱落 • 在网印烘烤后脱落 • 整片性脱落，
• 答案：油墨有问题，烘烤时间有问题，烤 箱温度设定有问题；版面洁净度不够。。。
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一、問題發掘
2. 名目團體法 •要求成員將答案寫在紙上，然後回收 要求成員將答案寫在紙上， 要求成員將答案寫在紙上 •此方法是以非公開進行 此方法是以非公開進行 •可以較快找到問題 可以較快找到問題 •比較容易得到問題的重心 比較容易得到問題的重心
根本原因Root Cause:⑦我不能给对方带来安全，以后的生活没有保障 （Ⅱ）流出原因：為甚麼會流出此不良 為甚麼會發生上述的（１ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（２ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（３ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（４ＷＨＹ） （１ＷＨＹ）：⑧因为我只想享受今天， （２ＷＨＹ）：⑨现在每天的生活还不错， （３ＷＨＹ）：⑩可吃饱穿暖，还有女朋友陪 （４ＷＨＹ）：⑪要学习新东西总有些不适应，费神 （５ＷＨＹ）：⑫没有明天的计划和远景
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二、問題澄清-問題討論
• 王小姐跟超鮮壽司霸中山店的店長LiLi經理是好朋友，經 常去用餐，超鮮壽司霸是中價位的連鎖餐廳，以提供新鮮 海鮮壽司為號召，客單價大約五百元上下，週四中午她請 日文老師吃飯，自然又到了這家料理店 • 當天晚上，她非常生氣的對她老公說：『今天我實在丟臉 死了，我今天中午請日文老師去吃飯，服務品質實在太糟 糕了，我點了一盤炸軟殼蟹，服務生居然回我一盤150要 不要，我說好，過一會服務生又跑來說200一盤要不要， 我說要，最後還是沒有送來，我是沒錢付還是怎樣』 • 她又說『今天客人很少，這些服務生聚在一旁聊天，也不 會來收拾桌面，點的餐點也送不齊全，Lili店長調去忠孝 店不到一個月，以前很好的服務品質都完全走樣了，我再 也不去那家店了』
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最後要注意的是： 最後要注意的是： 利用上面手法所收集來的意見， 利用上面手法所收集來的意見， 必需經過整理後，才可以使用。 必需經過整理後，才可以使用。
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一、問題發掘
3. 卡片圖法 •從對問題最了解的人或團體收集資料的一 從對問題最了解的人或團體收集資料的一 種方法， 種方法， •使用原則為須將問題放大來談，不然題目 使用原則為須將問題放大來談， 使用原則為須將問題放大來談 太小，受限太多， 太小，受限太多，會使好的意見發展不出 來。
• 答案：油墨有问题；参数有问题；版面有 油污。。
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模拟问题二
• 在做3M拉力测试时脱落 • 经过其他制成后脱落（热，化学药剂，喷 砂后 • 有漂移现象
• 答案 药水攻击性太强；后制程参数有问题； 油墨材料有问题；版面不洁
過去
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一次因 (近因 近因) 近因
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治本
一、問題發掘
1.腦力激盪法 1.腦 •為激勵人們引發思考的一項有效方法， •各種富有創意的構想都能在自由、開放、 相互溝通交流的情況下產生， •但速度較慢。
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５ＷＨＹ分析 5-WHY ANALYSIS 描述問題現象 Description：①女朋友跑了 （Ⅰ）発生原因：為甚麼會發生此問題現象（１ＷＨＹ）：②她不再爱我了 為甚麼會發生上述的（１ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（２ＷＨＹ） 步 為甚麼會發生上述的（３ＷＨＹ） 為甚麼會發生上述的（４ＷＨＹ） （２ＷＨＹ）：③她认为我们以后没有美好的明天 （３ＷＨＹ）：④我们相处2年了，生活依然没有什么大的进 （４ＷＨＹ）：⑤我的收入不高，生存的竞争力不强 （５ＷＨＹ）：⑥我的教育不高且技能不强