集团管控体系培训二十七现状与问题【下】

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集团公司管控中常见的问题及分析

集团公司管控中常见的问题及分析虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。

然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。

集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。

而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。

集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。

集团总部到底应该在集团的经营管理体系中担任什么样的角色，除了要从管理权限的角度进行分析之外，还要从集团现实的经营管理需要出发，从人力资源分配、投资运营管理、战略发展决策、经营监督与控制、风险控制、绩效考核等各个方面进行考虑。

集团整体市场化的转变需要集团公司在管控各个下属子公司的时候能够对自身与下属企业都有一个清晰的定位，明确双方的权利义务，也就是要清楚集团公司和下属子公司在整个过程中分别应该具有什么样的职能。

（2）集团管控模式无法适应企业发展。

集团总部的管控模式大体上可以按照集权与分权的程度分为三种：操作控制型、战略控制型以及财务控制型。

对于不同的集团、不同下属企业应该采取哪种管控模式，很难做出正确的选择。

一方面，不同的下属企业所处行业特征、发展背景、发展状况与外部竞争环境的差别很大，很难找到一个适合所以下属企业的管控模式；另一方面，集团总部很难把握集权与分权的程度，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。

培训管理中存在的问题与解决措施

培训管理中存在的问题与解决措施
在培训管理中存在的问题包括：
1. 缺乏明确的培训需求分析：许多组织在进行培训前没有进行充分的需求分析，导致培训内容不符合员工需求。

解决措施：进行全面的需求分析，包括员工的技能和知识现状、组织的发展目标等，确保培训内容与实际需求相符。

2. 缺乏有效的培训计划和目标设定：许多培训活动缺乏明确的计划和目标设定，导致培训效果不佳。

解决措施：明确培训的目标和计划，包括培训内容、培训方法和培训时长等，确保培训的系统性和针对性。

3. 培训资源不足：一些组织在培训管理中存在资源不足的问题，如培训设备、培训师资等不足。

解决措施：加强培训资源的投入，确保培训设备和师资的充足，同时可以考虑与外部合作机构合作，共享培训资源。

4. 培训评估不完善：部分组织没有建立完善的培训评估系统，无法准确评估培训效果。

解决措施：建立完善的培训评估机制，包括培训前、培训中和培训后的评估内容，确保能够全面评估培训的效果和改进培训方式。

5. 缺乏持续的培训机制：培训一次性、零散的现象比较普遍，缺乏持续的培训机制。

解决措施：建立持续的培训机制，如定期培训、跟岗培训等，确保员工能够持续获取所需的培训和学习机会。

总之，解决培训管理中存在的问题需要进行全面的分析和改进。

通过明确需求、制定计划、投入资源、建立评估机制和建立持续的培训机制，可以提高培训的效果和质量，提升组织和员工的能力水平。

集团管控中出现的问题及对策

集团管控中出现的问题及对策引言：集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

但是现行的集团公司对其分子公司进行的绩效考核体系中存在诸多问题，使得集团管控发挥不出战略管控功能，阻碍了企业的进一步发展。

此时，基于集团管控中出现的问题进行绩效考核的改革就显得尤为重要。

那么现行的集团管控的绩效考核体系出现了什么问题，集团公司又应当如何设置考核体系，就成为了集团公司管理者关注的焦点。

本文是由人力资源专家——华恒智信专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，提出的集团公司对分子公司的绩效考核体系方面的建议，以此为集团公司提供建议。

集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类：1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。

2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。

3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。

由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。

一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。

以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。

我国集团管控现状分析

我国集团管控现状分析根据集团企业常见的三层级架构：集团总部——子集团/事业部——子公司，集团管控分为集团总部对子集团/事业部的一级管控以及子集团/事业部对下属子公司的二级管控两部分。

在一级管控中，集团总部对子集团/事业部的管控内容主要分为战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、风险管控、投资组合、产业组合等，涉足面比较宏观。

在二级管控中，子集团/事业部对下属子公司的管控内容主要是延续集团总部对子集团/事业部的战略管控、财务管控、人力资源管控，同时还包括研发管控、品牌管控、营销管控、供应链管控、流程管控、信息管控等与业务管理紧密相关的内容。

一级管控中的战略管控、财务管控、人力资源管控是重点，二级管控内容与企业的业务类型、企业成长发展阶段、企业的总体定位有关。

了解我国企业集团的管控现状，应从这些管控点出发进行分析。

1、战略管控现状分析首先我国企业集团的战略仅停留在领导层的想法和理念层面，并没有形成系统的战略体系。

原因如下：一是集团企业对战略没有进行分层、分类考虑，战略方案缺乏全面性和系统性。

二是集团战略在实施过程中并没有系统的支撑体系，如人力资源支撑、财务支撑、政策支撑，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。

三是公司整体战略统筹与布局不明确，影响到集团内各产业的定位及组合，从而在集团内部展开资源掠夺，给集团的发展带来阻碍。

其次是中国企业家在战略上常犯的错误阻碍了对集团战略的重视和深层次思考。

我国企业集团的战略思考，尤其是民营企业集团的战略思考，通常是基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略，战略思考过程中缺少系统和科学的分析，决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性。

战略规划上，企业家以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究，没有流程、组织、人力资源的支撑，缺乏科学的决策体系和决策流程。

战略管理上，只有粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略或战术，战略与战术两张皮，同时缺少对战略的宣贯，造成上下战略意见不统一，给执行带来难度。

集团企业在集团管控方面常见的问题

集团企业在集团管控方面常见的问题集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。

作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持全都，是特别重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。

尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

另一方面是业务协同问题。

作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。

通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互协作、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的全都，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，主要是以下几方面的核心问题：管理纽带问题管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。

一般来说，最简洁的是以分公司和子公司的形式进行划分。

在子公司方面，又可以分为全资、肯定控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。

这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。

许多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清楚等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

管控模式问题一般来讲，最简洁的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。

其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。

企业选择怎样的管控模式，将打算了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有许多的企业存在管控模式不清楚的问题。

总部定位问题在总部对于下属单位进行管理过程中，许多企业也存在着总部定位不清的问题。

集团管控普遍存在的问题和优化方案

集团管控普遍存在的问题和优化方案集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。

在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。

因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。

如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。

要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。

并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。

包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。

建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。

在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。

毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。

体系管理方面存在的问题和不足

体系管理方面存在的问题和不足有：
1.体系文件不规范、不健全：这可能导致管理体系缺乏统一的标
准和规范，使得员工在工作中无法准确把握公司的管理体系要求，从而影响工作效率和质量。

2.体系执行不到位：即使有健全的体系文件，如果员工不认真执
行或者执行不规范，也会导致管理体系无法发挥应有的作用。

3.缺乏有效的监控和审核机制：如果公司没有建立有效的监控和
审核机制，就无法及时发现和纠正管理体系中存在的问题，也无法对管理体系进行持续改进。

4.缺乏专业的管理人才：管理体系的建立、执行和监控需要专业
的知识和技能，如果公司缺乏这方面的专业人才，就会导致管理体系存在漏洞和不足。

5.部门间缺乏协同：管理体系涉及到公司的各个部门和环节，如
果各部门间缺乏有效的协同和沟通，就会导致管理体系无法顺畅运行，影响公司的整体效率和效益。

为了解决这些问题和不足，公司需要从以下几个方面入手：
1.完善体系文件：建立完善的体系文件，包括各项管理制度、操
作规程、标准流程等，确保员工在工作中能够准确把握公司的管理体系要求。

2.加强员工培训：通过培训提高员工的体系意识和技能水平，使
其能够准确理解和执行管理体系文件。

3.建立有效的监控和审核机制：建立专门的监控和审核团队，对
公司的管理体系进行持续的监控和审核，及时发现和纠正问题。

4.引进专业的管理人才：通过招聘或内部培养引进专业的体系管
理人才，提高公司的管理体系水平。

5.加强部门间协同合作：通过跨部门协作和沟通，确保管理体系
在全公司的顺畅运行。

集团公司组织管控体系设计的挑战与应对策略

集团公司组织管控体系设计的挑战与应对策略随着全球经济的发展和企业规模的不断壮大，集团公司在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。

然而，随着公司规模的扩大，集团公司的组织和管控体系也面临着许多挑战。

本文将探讨集团公司组织管控体系设计的挑战，并提出相应的应对策略。

一、多元化业务结构下的管控体系挑战随着公司业务范围的扩大，集团公司通常涉及多个领域，如制造、零售、金融等。

这种多元化的业务结构给组织管控体系带来了巨大的挑战。

首先，不同业务之间存在着需求和目标的差异。

例如，制造业需要高效的生产流程，零售业重视销售渠道的拓展，金融业注重风险控制。

如何在不同业务之间实现协调和平衡，成为集团公司管控体系设计的难题。

应对策略：建立跨业务的沟通和协作机制。

集团公司可以设立专门的业务协调部门，负责处理各个业务之间的关系。

同时，制定统一的指标和绩效评估体系，促使各个业务共同为整体目标努力。

二、不同地域间的管控体系协调难题随着公司的国际化进程，集团公司通常在不同地域设立分支机构或子公司。

不同地域之间存在着文化、法律、业务环境等方面的差异，这给管控体系协调带来了挑战。

例如，不同地域的法律法规要求不同，会影响集团公司的运营和决策；不同地域的文化差异可能导致沟通和协作的困难。

应对策略：建立跨地域的协调机制。

集团公司可以设立地域管理部门，负责协调各地分支机构或子公司的运营。

此外，公司还应加强跨地域的沟通和交流，了解各地业务环境的差异，制定相应的政策和策略。

三、信息技术的应用与数据安全问题随着信息技术的快速发展，集团公司的管控体系设计离不开信息系统的支持。

然而，信息系统的建设和运营面临着诸多挑战。

首先，如何选择和实施适合集团公司的信息系统，需要综合考虑公司规模、业务需求等因素。

其次，信息系统的运营和维护需要专业的管理和技术人员支持。

最重要的是，数据安全问题是信息系统建设中的重要方面，集团公司需要制定相应的数据安全策略，保护公司的商业机密和客户信息。

企业培训体系存在问题分析及对策研究

企业培训体系存在问题分析及对策研究一、目的和职责1、培训管理制度的目的和依据本培训管理制度旨在规范企业培训活动，提高员工综合素质和技能水平，增强企业的核心竞争力，实现企业与员工的共同发展。

依据包括《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国职业教育法》、《企业培训规定》等相关法律法规，以及企业发展战略和实际需求。

（1）明确培训目标：根据企业战略发展需要，制定明确的培训目标，确保培训工作有的放矢。

（2）提高培训质量：建立完善的培训体系，确保培训内容、方式、时间等方面的质量。

（3）优化培训资源：合理配置培训资源，提高培训效益。

（4）激发员工潜能：通过培训，挖掘和发挥员工潜能，促进个人与企业的共同成长。

2、公司人力行政部的职责与权限公司人力行政部负责企业培训管理制度的制定、实施、监督和改进，具体职责与权限如下：（1）制定培训计划：根据企业发展战略和各部门需求，制定年度培训计划，并组织落实。

（2）培训资源整合：协调内部外部资源，确保培训活动的顺利开展。

（3）培训质量控制：监督培训过程，评估培训效果，持续改进培训质量。

（4）培训政策制定：制定培训政策，包括培训时间、费用、考核等方面的规定。

（5）培训师资管理：选拔、培养和评价内部讲师，提高培训师资水平。

（6）培训档案管理：建立健全培训档案，为员工晋升、调动、薪酬调整等提供依据。

（7）培训费用管理：合理预算培训费用，监督培训费用的使用。

（8）培训制度宣传与解释：向全体员工宣传培训制度，解答员工关于培训制度的疑问。

（9）制度修订：根据企业发展和员工需求，适时修订培训管理制度，确保其适用性和有效性。

二、培训类别和方式1、新入职应届毕业生培训（1）第一阶段- 培训目的：使新入职的应届毕业生迅速融入企业文化，了解企业基本概况，掌握基本的职业素养和工作技能。

- 培训对象：企业新招聘的应届毕业生。

- 培训时间：一般为入职后的前两周，共计40学时。

- 培训方式：采用集中授课、实地参观、小组讨论等形式。

《集团管控体系培训》课件

战略导向：以集团战略为导向，确保管控体系与战略目标相一致权责分明：明确集团总部和子公司的权责边界，确保权责分明协同发展：促进集团内部各子公司之间的协同发展，实现资源共享和优势互补风险控制：建立健全风险管理体系，确保集团管控体系的稳健运行
构建步骤
确定集团管控的目标和原则制定集团管控的组织架构和职责分工设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则制定集团管控的制度和流程建立集团管控的组织架构和职责分工加强集团管控的信息系统和数据管理定期评估集团管控的效果和改进措施加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性风险管理：识别、评估和控制财务风险内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优化
章节副标题
实施要点
明确集团管控的目标和原则
制定集团管控的框架和流程
战略规划：制定集团长期发展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确保战略规划得
到有效执行
战略调整：根据市场变化和集团发展情况，适时调整战略

关于对集团管理现状的几点思考-经典原创文档

关于对集团管理现状的几点思考
今天是入职集团的第四天。

乘着目前工作任务不是很多、一些工作职能尚未划转到办公室的空隙，就自己入职后观察到的一些见闻和感悟，谈谈自己体会。

总的来说，集团作为一家民营互联网金融企业，在当前政府的强监管背景下，在竞争激烈的行业竞争中，能够走到今天实属不易。

经过短短几年发展，建立了一定的制度体系，有其自身的管理模式和用人机制，业务体系初具规模，具有一定的行业品牌影响力。

但由于政策监管等方方面面原因，可能目前还存在如下一些问题。

主要有如下几点：
一、缺少有效的督办机制。

对于会议形成的决议等事项，没有明确完成的时间节点。

二、部门名称需要统一规范，对内、对外的简称，以及集团的简称，这一块需要品牌部去完善。

三、部门、子公司排名、排序需要统一规范。

四、各类制度繁多，需要进行汇编，便于制度查找。

集团组织管控方案的优化与提升

集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。

为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。

一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。

一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。

例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。

（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。

过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。

部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。

（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。

一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。

同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。

（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。

这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。

二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。

通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。

（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。

（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。

集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施

集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施随着经济全球化的加剧，集团企业日益强大，其财务管理也面临着更为复杂的挑战。

在这种背景下，集团企业财务集中管控成为了一项急需解决的重要问题。

在实际操作过程中，我们也不难发现，集团企业财务集中管控存在着诸多问题，需要采取完善的措施加以解决。

我们来分析一下集团企业财务集中管控存在的问题。

集团企业涉及地域广阔、业务复杂，其各个子公司之间的财务关联关系错综复杂，同时还要面对着不同国家、地区的财务法规、税收政策等方面的差异。

这种复杂性使得集团企业在进行财务集中管控时往往面临着以下几个方面的问题：一、财务数据不透明。

由于集团企业的子公司分布在不同的地区，其财务数据来源、格式不一，这就导致了集团企业在进行财务集中管控时难以获取到全面、准确的财务数据，难以实现对整个集团企业财务状况的全面把握。

二、资金流动不畅。

由于各个子公司之间的资金流动涉及到跨国跨地区的支付和结算，往往面临着不同货币种类的兑换、不同地区的支付限制等问题，导致了资金流动的不畅，影响了整个集团企业的运营效率。

三、财务风险难以控制。

集团企业面临着多样化的财务风险，包括汇率风险、利率风险、信用风险等。

在进行财务集中管控时，由于缺乏全面的财务数据支持，往往难以实时、准确地评估和控制这些风险，容易造成财务损失。

以上这些问题无疑都给集团企业的财务管理带来了巨大的挑战，需要我们采取完善的措施加以解决。

接下来，我们就来探讨一下如何完善集团企业财务集中管控。

我们可以采取技术手段解决上述问题。

利用信息技术手段，建立起集团企业的财务集中管理系统，通过统一的财务管理平台，实现对各个子公司财务数据的实时汇总、统一格式化，从而消除财务数据不透明的问题。

可以通过建立统一的支付结算平台，实现跨地区、跨国家的资金流动畅通，提高资金使用的效率。

在财务风险方面，可以利用大数据分析技术，对集团企业的财务数据进行深入挖掘和分析，及时发现和预警各种财务风险，从而加强风险管理和控制。

集团管控的困境、原因、解决思路

集团管控的困境、原因、解决思路烟草在线转自价值中国作者:张正平编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。

在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。

而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。

本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。

烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。

而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。

同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。

曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。

往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。

中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。

中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。

格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。

那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。

但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。

上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。

《集团培训工作现状及分析》

《集团培训⼯作现状及分析》××集团培训⼯作现状及分析报告呈报⼈：所属部门：任职岗位：呈报时间：员⼯培训，是企业通过各种⽅式使员⼯具备完成现在或将来⼯作所需要的知识、技能，并改变他们的⼯作态度，继⽽提升员⼯⽬前及将来职位上的⼯作业绩，并最终实现企业整体绩效提升及发展战略的⼀种计划性和连续性的活动。

科学、合理、有效、持续的员⼯培训不仅可以使员⼯在专业技能和服务⽔平上不断提升，也是培育和形成员⼯共同的企业价值观、增强团队凝聚⼒的关键性⼯作！分阶段、有步骤、各级层、多形式的员⼯培训，不仅可以培养员⼯良好的⾏为规范，使员⼯能够⾃觉地按制度规范和⼯作流程开展⽇常⼯作，与合作伙伴、客户保持稳定的沟通与联系，也能形成良好、融洽的⼯作氛围，增强员⼯对企业的认同感、责任感和使命感，在外部环境发⽣变化的时候，在企业进⾏整改的时候，能⽤积极、健康的⼼态与企业同进退。

⼯程机械⾏业就意味着具有⾼成长性、强周期性和季节性的特点，在⼈资供求上易发⽣剧烈变化，员⼯流失率⾼、⼈资成本⾼。

因此，要持续不断的进⾏员⼯企业⽂化培训并为员⼯构建职业发展的平台，让员⼯看到希望与未来，⽤企业精神激励员⼯，⽤职业规划引导员⼯，尽最⼤可能降低员⼯流失率，避免不必要的⼈资隐性成本。

基于对企业培训⼯作重要性的理解和集团领导对培训⼯作的重视，也为了今后更好的开展培训⼯作，拟定更为科学合理且务实的培训⽅案，⼊职后，我对集团培训⼯作的现状做了多⾓度的调查，在汇集并梳理了各⽅⾯信息与资料之后，对集团⽬前的培训⼯作现状作了总结、分析，同时结合⾃⼰过去的⼯作经验和管理经验提出了⼀些具体的建议，形成《集团培训⼯作现状及分析报告》。

具体内容如下：⼀、调查⽅式及渠道：⾸先，借阅集团《⼈⼒资源服务中⼼制度汇编》，研读了其中《培训管理制度》、《⼊职培训管理制度》、《外派培训管理制度》、《内部培训师管理制度》等制度规范的具体内容，在⼈⼒资源中⼼范围内对集团2012年过去9个⽉的培训⼯作进⾏初步了解，并搜集了集团员⼯构成的相关信息和数据资料。

培训管理体系制度问题

一、引言随着我国经济的快速发展，企业对人才的需求日益增长。

培训作为一种提高员工素质、提升企业竞争力的有效手段，已成为企业人力资源管理的重要组成部分。

然而，在实际操作过程中，我国企业培训管理体系仍存在诸多问题，影响了培训效果的发挥。

本文将从以下几个方面分析培训管理体系制度存在的问题，并提出相应的改进措施。

二、培训管理体系制度存在的问题1. 缺乏系统性的培训需求分析企业在进行培训前，往往缺乏对员工培训需求的全面了解，导致培训内容与实际工作需求脱节。

部分企业仅根据上级领导的指示或个人经验进行培训，缺乏科学的培训需求分析。

2. 培训计划制定不合理部分企业培训计划制定过于简单，缺乏针对性、层次性和连贯性。

培训计划与企业发展战略、员工个人发展需求不匹配，导致培训效果不佳。

3. 培训内容陈旧、缺乏创新一些企业培训内容陈旧，不能适应时代发展和企业需求的变化。

同时，培训方式单一，缺乏创新，难以激发员工的学习兴趣。

4. 培训师资力量不足企业培训师资力量不足，部分培训讲师专业素养不高，难以满足企业培训需求。

同时，培训讲师与学员互动不足，导致培训效果大打折扣。

5. 培训效果评估体系不完善部分企业缺乏科学的培训效果评估体系，难以对培训效果进行客观、全面的评价。

评估方法单一，无法准确反映培训成果。

6. 培训资源分配不均企业在培训资源分配上存在一定程度的失衡，部分部门或岗位培训资源充足，而其他部门或岗位则相对匮乏。

三、改进措施1. 加强培训需求分析企业应建立完善的培训需求分析体系，通过问卷调查、访谈、数据分析等方式，全面了解员工培训需求，确保培训内容与实际工作需求相匹配。

2. 制定合理的培训计划企业应根据培训需求分析结果，结合企业发展战略和员工个人发展需求，制定具有针对性、层次性和连贯性的培训计划。

3. 创新培训内容和方法企业应不断更新培训内容，引入先进的管理理念和技术，丰富培训方式，提高培训效果。

同时，加强培训讲师队伍建设，提高培训讲师的专业素养。

企业员工培训管理体系的问题及对策探究

企业员工培训管理体系的问题及对策探究企业员工培训是企业发展的重要组成部分，它直接影响着企业的竞争力和持续发展能力。

一个完善的员工培训管理体系能够提高员工的综合素质和专业技能，帮助员工适应企业发展的需要，提升企业整体绩效。

在实际操作中，企业员工培训管理体系也存在一些问题，如培训内容不合理、培训效果难以衡量、培训成本过高等。

本文将针对这些问题进行探究，并提出相应的对策。

一、培训内容不合理的问题企业员工培训的内容通常是根据企业发展的需要和员工的能力提升需求来确定的，但在实际操作中，许多企业存在着培训内容不合理的问题。

这主要表现在培训内容过于理论化，缺乏实践性、培训内容与实际工作不匹配等方面。

针对培训内容不合理的问题，企业可以采取以下对策：1. 定制化培训方案：针对不同岗位和不同能力水平的员工，制定个性化的培训方案，确保培训内容与实际工作紧密结合，增强培训的实用性和有效性。

2. 强调实践性培训：培训内容应注重实践性，充分考虑员工的实际工作需要，通过案例分析、模拟操作等方式，提升员工的实际操作能力和问题解决能力。

3. 定期评估和调整培训内容：企业应定期对培训内容进行评估，根据员工的需求和企业的发展变化，及时调整培训内容，确保培训内容的有效性和时效性。

二、培训效果难以衡量的问题企业员工培训的效果直接关系到企业的发展和绩效，然而在实际操作中，许多企业存在着培训效果难以衡量的问题。

这主要表现在培训效果评估指标不清晰、评估方法单一等方面。

1. 设定清晰的评估指标：在制定培训计划时，企业应设定明确的培训效果评估指标，包括员工的知识技能水平提升、绩效改善、工作态度等方面，确保评估指标的全面性和客观性。

2. 多元化评估方法：企业可以结合员工的自评、主管的评价、同事的评价、培训考核成绩等多种评估方法，全面评价培训效果，并及时发现和解决问题。

3. 建立长效追踪机制：培训结束并不代表培训效果的终结，企业应建立长效追踪机制，对培训效果进行跟踪评估，及时发现问题并进行改进。

某集团管控研究

某集团管控研究1. 引言在当前全球化和信息化的背景下，企业管控成为了企业发展的关键要素。

某集团作为知名企业，面临着管控的挑战和机遇。

本文将以某集团为案例进行管控研究，分析其管控现状和存在的问题，并提出针对性的改进建议。

2. 某集团的管控现状某集团的管控现状主要体现在以下几个方面：2.1 组织架构某集团的组织架构相对复杂，涉及多个业务部门和地区分部。

各部门之间的信息沟通和协作存在不畅和不高效的问题，导致决策延迟和工作效率低下。

2.2 业务流程某集团的业务流程较为繁杂，涵盖了采购、生产、销售等多个环节。

由于各个环节之间的信息流通不畅，导致供应链断裂、库存积压和订单滞销等问题。

2.3 内部控制某集团的内部控制体系相对薄弱，存在人为因素造成的风险和漏洞。

员工的行为不合规和内部作弊等问题时有发生，对企业形象和盈利能力造成了一定的影响。

3. 某集团管控问题分析基于某集团的管控现状，我们对其存在的问题进行了分析：3.1 信息孤岛问题由于某集团的组织架构和业务流程较为复杂，导致了各个部门之间存在信息孤岛的问题。

各部门之间的信息沟通不畅，无法及时共享和汇总信息，造成了决策延迟和协同效率低下的情况。

3.2 风险管控不足某集团的风险管控体系相对薄弱，员工行为不合规和内部作弊等问题时有发生。

缺乏完善的风险防范机制和监控措施，使得企业面临着潜在的法律、道德和经济风险。

3.3 流程缺陷某集团的业务流程存在一些缺陷，比如供应链断裂、库存积压和订单滞销等问题。

这些问题直接影响了企业的生产和销售能力，导致了经济效益的下降。

4. 改善措施建议针对某集团存在的管控问题，我们提出以下改善措施建议：4.1 加强组织沟通某集团需要加强各部门之间的沟通和协作，建立高效的组织沟通机制。

可以采用定期会议、信息系统和工作流程优化等方式，促进信息的共享和传递，提高决策效率和工作效率。

4.2 强化风险管控某集团需要建立完善的风险管控体系，加强对员工行为的监控和防范。