第3章 供应链管理
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供应链管理目录-3份
供应链管理68学时前言第一章概述第一节供应链的基本知识第二节供应链管理综述第三节供应链管理的产生与发展成功案例本章小结思考题第二章供应链设计与供应链中的合作关系第一节供应链的设计第二节供应链管理的层次结构第三节供应链中合作伙伴的选择第四节供应链中的合作关系成功案例本章小结思考题第三章供应链采购与物流管理第一节供应链管理环境下的物流第二节供应链采购管理第三节准时采购策略第四节供应商管理成功案例本章小结思考题第四章供应链生产管理第一节供应链生产计划管理第二节供应链生产控制第三节供应链环境下集成化生产与控制本章小结思考题第五章供应链库存管理第一节概述第二节供应链环境下的库存控制第三节供应链库存管理的策略与方法成功案例本章小结思考题第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造第一节概述第二节供应链环境下的企业组织结构与业务流程第三节供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造成功案例本章小结思考题第七章供应链管理中的信息技术第一节概述第二节信息技术及其在管理中的应用第三节EDI在供应链管理中的应用第四节计算机网络技术在供应链管理中的应用成功案例本章小结思考题第八章供应链管理信息系统第一节快速反应系统(QR)第二节有效客户反应(ECR)第三节电子订货系统(EOS)第四节配送需求计划(DRP)成功案例本章小结思考题第九章供应链时间管理与成本管理第一节供应链时间管理第二节供应链成本管理成功案例本章小结思考题第十章供应链绩效评价第一节概述第二节供应链绩效评价的指标体系第三节供应链绩效评价策略与方法成功案例本章小结思考题参考文献。
供应链管理-清华大学出版社
第一节 供应链管理的产生背景
二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险
第一节 供应链管理的产生背景
三、供应链管理模式的诞生
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊 端，从80年代后期开始，国际上越来越多的 企业放弃了这种经营模式，随之的是“横 向一体化”思想的兴起，即利用企业外部 资源快速响应市场需求，本企业只抓最核 心的东西：产品方向和市场。至于生产， 只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其 他企业加工。
第三节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第三节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年
代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年
代初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20
顾客订购环节流程图
第二节 供应链的基本概念
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第二节 供应链的基本概念
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
补充库存环节流程图
第二节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
4、供应链管理的协商机制 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统
第三节 供应链管理的基本概念
供应链管理 第三章 供应链的构建模型_OK
❖ 高度利用信息及通信技术等。
17
➢ 虚拟企业的本质
其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观 点的支持者以Amazon．Com（亚马逊）和 eBay．Com（易趣）作为论据，这些网站生存和发 展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所 谓的虚拟企业或e 化企业是相对于传统实体企业环 境下的销售方式而言的。
14
虚拟企业的网状模型
15
➢四、虚拟企业
➢ 达维多和马隆于1992年在《虚拟公司》一书中首次对 虚拟企业的思想进行了系统的阐述。他们认为，虚拟 企业是由一些独立公司组成的临时性网络，这些独立 的公司包括供应商、客户、甚至竞争对手，他们通过 信息技术组成一个整体，共享技术、共担成本并可以 进入彼此的市场。虚拟企业没有办公中心，也没有组 织章程；没有等级制度，也没有垂直体系。
28
三、 基于业务流的集成供应链运作 模型框架的意义
❖ 供应链框架试图从战略的角度和运作的 角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠 释，并为供应链的整体集成绩效评价系 统的建议提供相关的评价对象和内容。
❖ 网状模型对供应关系的描述性很强，适合于 对供应关系的宏观把握。
10
❖ 入点和出点 ❖ （1）在网状模型中，物流作有向流动，从一
个节点流向另一个节点。把物流进入的节点 称为入点，(原材料来源方向）。把物流流出 的节点称为出点，（消费者方向）。
11
入点和出点
❖ （2）对于有的厂家既为入点又为出点的情况，出于 对网链表达的简化，将代表这个厂家的节点一分为 二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并 用实线将其框起来。
❖ 当建立虚拟企业的商业目的达到以后，该虚拟企业 即行解体。互相补充的伙伴引人了它们互相协作的 核心作用，允许进人对方的市场。为此，应放弃建 立上层组织和分层结构，而应分摊成本和赢利。在 此，连接网络所使用的高效的信息和通信技术起着 重要作用。
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➢ 虚拟企业的本质
其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观 点的支持者以Amazon．Com（亚马逊）和 eBay．Com（易趣）作为论据，这些网站生存和发 展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所 谓的虚拟企业或e 化企业是相对于传统实体企业环 境下的销售方式而言的。
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虚拟企业的网状模型
15
➢四、虚拟企业
➢ 达维多和马隆于1992年在《虚拟公司》一书中首次对 虚拟企业的思想进行了系统的阐述。他们认为，虚拟 企业是由一些独立公司组成的临时性网络，这些独立 的公司包括供应商、客户、甚至竞争对手，他们通过 信息技术组成一个整体，共享技术、共担成本并可以 进入彼此的市场。虚拟企业没有办公中心，也没有组 织章程；没有等级制度，也没有垂直体系。
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三、 基于业务流的集成供应链运作 模型框架的意义
❖ 供应链框架试图从战略的角度和运作的 角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠 释，并为供应链的整体集成绩效评价系 统的建议提供相关的评价对象和内容。
❖ 网状模型对供应关系的描述性很强，适合于 对供应关系的宏观把握。
10
❖ 入点和出点 ❖ （1）在网状模型中，物流作有向流动，从一
个节点流向另一个节点。把物流进入的节点 称为入点，(原材料来源方向）。把物流流出 的节点称为出点，（消费者方向）。
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入点和出点
❖ （2）对于有的厂家既为入点又为出点的情况，出于 对网链表达的简化，将代表这个厂家的节点一分为 二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并 用实线将其框起来。
❖ 当建立虚拟企业的商业目的达到以后，该虚拟企业 即行解体。互相补充的伙伴引人了它们互相协作的 核心作用，允许进人对方的市场。为此，应放弃建 立上层组织和分层结构，而应分摊成本和赢利。在 此，连接网络所使用的高效的信息和通信技术起着 重要作用。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
2019-第三章供应链管理课件-文档资料
3.3 采购过程
3.3.4监视和管理交货过程
从根本上说，采购活动就是要保证以正确的价格和正确的数 量得到正确的货物。
如果不是，就要采取某些措施以弥补缺陷。
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3.3 采购过程
3.3.5评价采购活动和供应商
这是一个两阶段的过程。一个具体的采购活动可能很好或者 很遭。
3、采购订单面对一家合适的供应商，或者是记录在案的合 格供应商，买家会向这家供应商发出采购订单(PO)。
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3.5 采购流程
3.5.2 电子采购系统
1、电子采购系统的兴起开始于20世纪70年代的电子数据交 换(EDI)促进了采购流程。但由于其私有性要求有大量的前 期投资。90年代互联网技术的出现刺激了非私有的互联网以 及更灵活的基于互联网的电子采购系统的迅速发展。
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3.1 采购的重要性
考察一下这些行业中的大公司、普通公司和小公司的情况， 就可以看出高效率的采购是如何产生竞争优势的。
没有高效的采购实践，公司的作业就可能垮掉，客户服务水 平就可能下降，长期的客户关系就可能被破坏。在制造任何 产品之前，供给必须到位，而且要满足某些条件。满足这些 条件可以被认为是采购的目标。
6、以最低的价格购买必要的物品和服务。 7、改进组织的竞争地位。 8、采购工作应该与组织的其他部门相协调。 采购不是孤立的。它几乎影响公司运作的各个方面。 9、以尽可能低的管理费用实现采购的目标。 与其他部门或其他活动一样，采购运作中也产生费用，例如
供给费用、电话费、旅行费和计算费等。
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3.3 采购过程
3.3.3鉴定和签署订单
一旦确定了供应商，就可以起草定货单并签署合同，或者采 取其他步骤向着实际提交货物或服务迈进。
第3章供应链运作的协调管理
上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的 供应商更是处于两难境地
2、缓解物料齐套比率差的方法
变原先的分散运作管理为整合集中管理
▪ 1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物 料集中统一采购、运输并中转入库
▪ 2）集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大 批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
▪ 3）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零 部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、 组装并准时配送到生产线的各个工位
▪ （5）数量柔性契约
➢零售商初期给出一个最小订购量，在此基础上可以有一个波 动范围，供应商允诺可以提供直至上线数量的产品，该契约 可遏制零售商随意夸大未来需求预期。
▪ （6）带有期权的数量柔性契约
➢零售商承诺未来各期内购买一定数量的产品，同时还向供应 商购买了一个期权。它允许零售商在未来以规定的价格购买 一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权利。
1、双重边际效应产生的根本原因
▪ 企业个体利益最大化与供应链系统整体利益 最大化的不一致
2、双重边际效应解决办法
▪ 供应链内企业之间的协同是供应链成功的关键。供应链 的协调并不是以牺牲某一个体的利益去提高其他个体或 系统的利益，而是以整条供应链上的企业多赢为目标， 即至少要使得改善后的个体或者系统的利益不低于以前 的利益。协同不是靠指挥，靠领导，靠胁迫，而是用合
▪ 2）按照需求的特点划分
➢ 需求确定型和不确定型供应契约 ➢ 对于确定型需求，供应链努力的目的在于降低成本，提升运营效率。在该
环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、降低 提前期等协调手段。 ➢ 当市场需求变化较大较快时，契约就需要不时协商，以修改契约参数，以 降低双方风险。
2、缓解物料齐套比率差的方法
变原先的分散运作管理为整合集中管理
▪ 1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物 料集中统一采购、运输并中转入库
▪ 2）集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大 批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
▪ 3）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零 部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、 组装并准时配送到生产线的各个工位
▪ （5）数量柔性契约
➢零售商初期给出一个最小订购量，在此基础上可以有一个波 动范围，供应商允诺可以提供直至上线数量的产品，该契约 可遏制零售商随意夸大未来需求预期。
▪ （6）带有期权的数量柔性契约
➢零售商承诺未来各期内购买一定数量的产品，同时还向供应 商购买了一个期权。它允许零售商在未来以规定的价格购买 一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权利。
1、双重边际效应产生的根本原因
▪ 企业个体利益最大化与供应链系统整体利益 最大化的不一致
2、双重边际效应解决办法
▪ 供应链内企业之间的协同是供应链成功的关键。供应链 的协调并不是以牺牲某一个体的利益去提高其他个体或 系统的利益，而是以整条供应链上的企业多赢为目标， 即至少要使得改善后的个体或者系统的利益不低于以前 的利益。协同不是靠指挥，靠领导，靠胁迫，而是用合
▪ 2）按照需求的特点划分
➢ 需求确定型和不确定型供应契约 ➢ 对于确定型需求，供应链努力的目的在于降低成本，提升运营效率。在该
环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、降低 提前期等协调手段。 ➢ 当市场需求变化较大较快时，契约就需要不时协商，以修改契约参数，以 降低双方风险。
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
第三章 定制式与延迟化供应链
运，如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟
完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成
品的发运
延迟策略的实施需要具备的条件：
产品在供应链中的形成过程可分离 ； 形成最终产品的中间产品可通用； 产品的定制化过程相对简单； 产品交付要有适当的交货提前期； 市场需求的不确定性高； 产品的寿命周期短。
库存管理
采购
按订单制造
零售商需求链
库存管理
采购
分销
生产商供应链
包装
生产
分销
生产商供应链
包装
生产
分销
生产商供应链
包装
生产
三种主要的价值交付点
按采购供应 按库存管理
供应 按计划供应
零售商需求链
货物品 种规划
库存管理
采购
零售商需求链
货物品 种规划
库存管理
采购
分销
生产商供应链
包装
生产
生产商供应链
零售商需求链
一旦客户选好了采购品种，公司不但能根据自己的便利 程度送货，还能够根据实际情况组织大宗采购，从而降 低自己的成本。
Streamline公司开始考虑如何进一步移动价值交付点， 并在考虑如何更好地管理冰箱里的内部即客户的库存。
三种主要的订单渗入点
按订单装运
零售商需求链
库存管理
采购
按订单包装
零售商需求链
实施大量化定制后，公司把油漆、部件 安装、调试等独立功能改为由生产厂的 其他“模块”实施，开发出一个非常柔 性化的自行车车架生产设备，把生产流 程无缝隙地、基本上无成本地分解为独 立的生产模块。
在零售商处安装了“松下订单系统”，特制 一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的 合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信 息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生 产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给 顾客。
完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成
品的发运
延迟策略的实施需要具备的条件：
产品在供应链中的形成过程可分离 ； 形成最终产品的中间产品可通用； 产品的定制化过程相对简单； 产品交付要有适当的交货提前期； 市场需求的不确定性高； 产品的寿命周期短。
库存管理
采购
按订单制造
零售商需求链
库存管理
采购
分销
生产商供应链
包装
生产
分销
生产商供应链
包装
生产
分销
生产商供应链
包装
生产
三种主要的价值交付点
按采购供应 按库存管理
供应 按计划供应
零售商需求链
货物品 种规划
库存管理
采购
零售商需求链
货物品 种规划
库存管理
采购
分销
生产商供应链
包装
生产
生产商供应链
零售商需求链
一旦客户选好了采购品种，公司不但能根据自己的便利 程度送货，还能够根据实际情况组织大宗采购，从而降 低自己的成本。
Streamline公司开始考虑如何进一步移动价值交付点， 并在考虑如何更好地管理冰箱里的内部即客户的库存。
三种主要的订单渗入点
按订单装运
零售商需求链
库存管理
采购
按订单包装
零售商需求链
实施大量化定制后，公司把油漆、部件 安装、调试等独立功能改为由生产厂的 其他“模块”实施，开发出一个非常柔 性化的自行车车架生产设备，把生产流 程无缝隙地、基本上无成本地分解为独 立的生产模块。
在零售商处安装了“松下订单系统”，特制 一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的 合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信 息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生 产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给 顾客。
供应链管理3章
（1）电子数据交换（EDI）。 （2）互联网。 （3）企业资源规划系统（ERP）。 （4）供应链管理（SCM）软件。
2020/5/1
23
四、供应链运营中的障碍因素
1、产品种类的增多
现今，产品种类增加的十分迅猛。由于消费者对个性 化产品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产 品，甚至个人化服务来应对。由于顾客要求产品适应个 人需求，市场细分不断深化，越分越细致。产品种类的 增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度。从而使 供应链复杂化。产品种类的增加带来了需求不确定性， 通常会导致供应链成本上扬，利润下降。
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19
信息决策的组成要素
1．推动型与拉动型
不同类型的供应链要求不同的信息。推动流程通常要 求信息以详尽的原材料需求计划体系的形式出现，以便 形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制 定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流 程要求有关实际需求的信息以及快速传递整条供应链， 从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实的反映现 实需求。
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14
设施决策的组成要素
1.布局区位
设施布局决策的基本权衡是：集中布局以获取规模效 益还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。为此公 司必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。 包括：宏观经济因素、战略经济因素、劳动力质量、劳 动力成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者 或供应链中的其他部分、税收影响等等。
2020/5/1
21
信息决策的组成要素
3．预测与总体规划
预测是一门艺术和科学，常常需要复杂的技术和方法。 管理者必须确定他们如何进行预测，可以在多大程度上 利用预测来做出决策。公司经常在技术和战略两个层面 上利用预测信息：在战术水平上它可以用于制定规划； 在战略水平上它可以用来决策是否增建新厂，甚至决定 是否进入一个新市场。
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四、供应链运营中的障碍因素
1、产品种类的增多
现今，产品种类增加的十分迅猛。由于消费者对个性 化产品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产 品，甚至个人化服务来应对。由于顾客要求产品适应个 人需求，市场细分不断深化，越分越细致。产品种类的 增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度。从而使 供应链复杂化。产品种类的增加带来了需求不确定性， 通常会导致供应链成本上扬，利润下降。
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信息决策的组成要素
1．推动型与拉动型
不同类型的供应链要求不同的信息。推动流程通常要 求信息以详尽的原材料需求计划体系的形式出现，以便 形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制 定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流 程要求有关实际需求的信息以及快速传递整条供应链， 从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实的反映现 实需求。
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设施决策的组成要素
1.布局区位
设施布局决策的基本权衡是：集中布局以获取规模效 益还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。为此公 司必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。 包括：宏观经济因素、战略经济因素、劳动力质量、劳 动力成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者 或供应链中的其他部分、税收影响等等。
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信息决策的组成要素
3．预测与总体规划
预测是一门艺术和科学，常常需要复杂的技术和方法。 管理者必须确定他们如何进行预测，可以在多大程度上 利用预测来做出决策。公司经常在技术和战略两个层面 上利用预测信息：在战术水平上它可以用于制定规划； 在战略水平上它可以用来决策是否增建新厂，甚至决定 是否进入一个新市场。
第3章采购与供应链管理
采购人员经常评价基于价格的投标书，如果最低报价者没有得 到采购合同，买方有义务通知他并给出解释。竞争性报价 使用于下列特定情况： 1.采购量足够大，值得进行竞争性报价； 2.供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本； 3.竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者； 4.买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商 则进行报价； 5.买方没有优先考虑的供应商。
表3-2是某电子公司采购计划表
（三）组织实施阶段——选择供应商 供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素， 也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。 供应商的选择是采购职能中重要的一环，它涉及了高质量供应 来源的确定。企业可以根据需求描述在原有供应商中选择成 绩良好的厂商，或者从社会供应群体中划定参与本物料项目 供应的供应商。一般来说，每一个成熟的企业都有自己的供 应商群体，如果不能满足项目要求，则到社会行业供应商群 体中寻找，较妥善解决的办法是招聘有丰富行业采购经验的 认证人员。
按照第三种流程观点，企业采购可分为3个阶段、8个步骤： 第一阶段：计划阶段 首先收集企业内外部的信息，生成请购单，然后在此基 础上，编制采购计划。 第二阶段：组织实施阶段 选择供应商、谈判及签订合同、到货验收、入库、支付 货款。 第三阶段：监督反馈阶段 合同监督、购后评价。
采购管理的程序
选 择 供 应 商
谈判是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法合同的主要条款达成 共识。供应商和采购部门都希望进行公平的谈判，而只有 供应商作到以下几点才能确保谈判的公平性： 1.以高效率的方式运作； 2.保持价格与成本的相关性； 3.不利用单一供应商的优势； 4.对于采购商的要求能够进行适当合理的调整； 5.愿意考虑采购商的特殊情况。
供应链供应链管理3
五、SCM的效益（收集资料自学）
2019年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运 输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房
的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 最常见的现象：牛鞭效应
供应链管理
物流工程学院 物流管理系 王长琼
第一章 导论
第一节 供应链管理的概念
供应商
制造商
仓储和配送
客户
：物流
：需求信息流
一、 供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售 商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流链、信息链、资金链、增值链的统一 SC的构成环节是客观存在的； 将这些环节作为一个链（系统）来优化控制
二、供应链的结构模型
3－最初的 供应商
－ 最 初层 的的 供供 应应 商商
/ 3n
3n
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
第一层 用户
1 2 n
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客
最
－
终 客
层户
的
客
户
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理
后勤供应
供应链管理3
供应链管理3我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，要紧以劳动分工与职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳固的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不习惯性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式与业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不习惯性，因而有人提出要建立习惯供应链管理的企业组织结构与对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式与业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统与业务流程的重新设计与构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度与劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。
后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。
尽管专业化分工有如此多的优点，但是在由人构成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。
供应链管理教程
供应链管理教程在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，供应链管理成为企业成功的关键之一。
供应链管理涵盖了一系列与产品、服务和信息流有关的活动，旨在实现高效率、高质量和低成本的供应链运作。
本教程将介绍供应链管理的基本原理、重要概念和实践策略，帮助读者理解和应用供应链管理的核心要点。
第一部分：供应链管理概述1. 供应链管理的定义和作用供应链管理是指协调和整合供应链各环节的活动，以实现物流、采购、生产和配送等过程的高效率和协同性。
它可以提高企业的竞争力、降低成本、提升客户满意度。
2. 供应链管理的重要性供应链管理可以帮助企业精细化管理，降低库存成本、提高交货准时率，减少运输时间，优化供应链网络，响应市场需求变化。
第二部分：供应链管理的关键要素1. 供应链策略制定供应链策略是确保供应链有效运作的基础。
企业应根据市场需求和竞争环境制定战略，例如采购策略、库存策略、运输策略和分销策略。
2. 供应链设计和规划良好的供应链设计和规划可以确保各环节的协同性和流畅性。
重要的设计和规划因素包括供应链结构、产能规划、物流网络设计和供应商选择等。
3. 供应链执行和协调供应链执行和协调是实现供应链运作顺利的关键环节。
有效的协调和沟通可以减少供需不平衡，优化库存水平，提高生产效率。
4. 供应链监控和控制通过监控和控制供应链活动，企业可以及时发现和解决问题。
使用现代的技术和工具，如供应链信息系统和大数据分析，可以提供对供应链运作的实时可视化和分析。
第三部分：供应链管理的实践策略1. 库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节。
通过优化库存水平和库存安全系数，可以减少库存积压和资金占用，同时保证交付的准时性。
2. 供应商管理与供应商建立长期合作伙伴关系可以提高供应链的稳定性和品质控制。
合理选择和评估供应商，定期进行供应商绩效评估，有助于提高供应链的效率和可靠性。
3. 物流管理物流管理是供应链管理中的重要组成部分。
通过优化运输方式、路线和仓储布局，可以降低物流成本、提高物流效率，实现供应链的快速响应和灵活性。
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第三章 供应链管理
供应链管理概述 采购管理 销售管理 仓存管理 委外加工和受托加工
3.1 供应链管理概述
原始的供应链
自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链
棉花 农夫
原料供应商
织女
裁缝 布匹 衣裳
客官
半成品供应商
制造商
客户
一、供应链的概念
业务处理
销售业务案例介绍----分期发货销售
销售报价单 销售订单
销售出库单1 销售发票 收款单
发货通知单销售出库单2 。 Nhomakorabea。。。该流程体现的实际业务是：先分次发货，再统一开发票，最后收款。一 般适用于客户要货比较急，而企业存货不足，需要分批发送的情况。
案例：
10月10日西安先锋公司向销售部购买绿色牌电脑30台，销售价5000元 （不含税），货物分别在10月10日发出10台、10月20日发出20台个。月末开 出销售发票。
业务处理
采购业务案例介绍----一次购物分期付款
案例：
采购部李勇于10月10日向中山电机公司订购硬盘1000个， 单价200元（不含税）；10月12日收到中山电机公司发来 的硬盘1000个，同日仓库入库，10月18日收到中山电机公 司开来的硬盘300个的增值税发票，10月26日再次收到中 山电机公司开来的硬盘700个的增值税发票。
销售 部门
仓库 部门 发 货 单 财务 部门
支持
销售管理子系统与其他子系统的 关系
分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 库存管理
数据输入 主生产计划
K3/ERP 销售业务基本流程图 业务处理
业 务 流 程
客户 销售人员 仓管人员 会计 出纳
咨询产品、价格
操作步骤
– – – – 采购订单录入（1000个） 外购入库单录入（1000个） 采购发票录入 （300个） 钩稽：入库单（部分：300）与一张采购发票 （300个）的钩稽 – 采购发票录入（700个） – 钩稽：入库单（700个）与一张采购发票 （700个）的钩稽
3.3 销售管理
质量 部门 支持 客户 计划 订 单 管 理 订单 服 务 管 理 生产 部门 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 提 货 单 信息 决策 部门
二、 采购业务概述 1、接受物料需求或采购指示
物料需求大部分来自生产计划产生的需求。采 购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质 量要求提供给生产部门。对要求外协加工的物 料由生产技术部门与采购部门共同协商确定， 但主要还是采购部门确定。 有部分物料需求来源于库存部门。
2、选择供应商
• 供应商处于企业供需链的供应端，供应商资源也是企 业的资源之一。 • 现代管理的管理思想已经趋向于“企业与供应商是合 作关系”或“合作伙伴”的关系。 • 企业在考虑选择供应商时一般有三个要素：价格、质 量、交货期
。。。。。
该流程体现的实际业务是：先发货，再分期开票、收款。该种方式下， 销售出库时，先由产成品转入分期收款发出商品。
案例： 10月12日销售人员王兵以分期收款方式向西安先锋公 司销售绿色牌电脑30台，销售价6000元（不含税）；约定 10月30日向西安先锋公司收取第一期电脑10台的货款，并 开具相应的销售发票。
业务处理
销售业务案例介绍----退货
原发货通知单
退货通知单 红字销售出库单 红字销售发票 退款单
案例： 陕西家电公司购买的绿色电脑，其中1台，销售价4000 元（不含税），因有质量原因于10月13日退货，同日 仓库将退回货物入库。销售部于10月13日开出红字发 票。
操作步骤
• • • • 退货通知单录入 红字销售出库单录入 红字销售发票录入 钩稽
案例： 陕西家电公司于10月5日向销售部销售人员王兵订购绿 色牌电脑10台，销售价4000元（不含税）；10月6日销 售部开具销售发票，10月10日销售部通知仓库发货， 同日仓库发货。
操作步骤
• • • • • 销售订单录入 销售发票录入 发货通知单录入 销售出库单录入 钩稽：一张出库单、一张销售发票二者 之间的钩稽
采购申请 （采购申请单）
接收商品
财务处理
付款
付款 （付款单）
系 统 实 现 流 程
订购
采购 价格 控制
发货 （外购入库单）
开票 （采购发票）
钩稽 （发票、入库单核对）
签定合同 （采购订单）
入库通知 （收料通知单）
入库核算
凭证制作
所用系统
采购系统
采购系统 仓存系统
采购系统 存货核算
应付系统 现金系统
采购申请单 采购发票
订购
销售处理
报价 （报价单）
发出商品
财务处理
收款
收款 （收款单）
系 统 实 现 流 程
发货 （销售出库单）
开票 （销售发票）
钩稽 （发票、出库单核对）
签定合同 （销售订单）
通知仓库发货 （发货通知单）
出库核算
凭证制作
所用系统
销售系统
销售系统
仓存系统
销售系统
存货核算
应收系统
现金系统
业务处理
销售业务案例介绍----普通销售业务
操作步骤
• • • • • 采购订单录入 采购发票录入 收料通知单录入：从采购发票引入 外购入库 钩稽：一张入库单、一张采购发票 二者之间的钩稽
业务处理
采购业务案例介绍----退货
原收料通知单 退料通知单 红字外购入库单 红字采购发票 退款单
案例： 10月15日仓库管理员陈力发现10月12日向宁波泰信购买入库的光驱10个 有质量问题，采购人员决定于从原材料库退货。10月16日宁波泰信开出 红字增值税发票。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、 资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、 包装、运输等过程而增加价值，从而给相关企业带来收 益。
案例：
采购部李勇于10月21日向长安高科技公司购买主板200个，单价190元（不含 税）；10月25日收到长安高科技公司发来的主板100个，同日仓库入库，10月 28日再次收到长安高科技公司发来的主板100个，同日仓库入库，10月30日收 到长安高科技公司开来的增值税发票。
操作步骤
– – – – – – – 采购订单录入 收料通知单录入（第一批货） 外购入库单录入（第一批货） 收料通知单录入（第二批货） 外购入库单录入（第二批货） 采购发票录入（两批货总的发票） 钩稽：二张入库单与一张采购发票的钩稽
案例：
成都电器公司于10月8日向销售部销售人员王兵订购绿色 牌电脑10台，销售价6000元（不含税），10月10日销售部 通知仓库发货，同日仓库管理员陈力向成都电器公司发货 绿色牌电脑10台，并且销售部开具销售发票（增值税发票） 和应收运费发票100元（含税）。
操作步骤
• • • • • • 销售订单录入 发货通知单录入 销售出库单录入 销售发票录入 费用发票录入 钩稽：一张出库单、一张销售发票、一 张费用发票三者之间的钩稽
操作步骤
–退料通知单录入 –红字外购入库单录入 –红字采购发票录入 –钩稽：一张红字入库单、一张红 字采购发票二者之间的钩稽
业务处理
采购业务案例介绍----分次收到货物
采购申请单 采购订单 收料通知单1 收料通知单2 外购入库单1 外购入库单2 采购发票 付款单
。。。。。
。。。。。
该流程体现的实际业务是：先分次收货，再根据汇总的发票进行付款。 注意单据的多次关联操作。
业务处理
销售业务案例介绍----先开票后发货
销售报价单 销售出库单 销售订单 收款单 销售发票 发货通知单
该流程体现的实际业务是：先开发票后发货，最后收款。该种情况下， 财务的监控一般比较严格，仓库商品的出库必须是财务人员已经开具了销售 发票才可。该流程还能方便财务人员进行应收帐款的控制，避免销售人员为 了完成业绩指标而带来的负面效果。
供应商
印刷电路板组 装与测试
总机装配(通用 打印机)
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
在温哥华完成
供应商
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
K3/ERP关于供应链管理的流程
车间管理 入、出库单 订单 订单 采购 销售 采购管理 库存管理 销售管理 通知单 付款单 入库单 发票 出库单
操作步骤
• • • • • 销售订单录入（30台） 销售出库单录入（10台） 销售出库单录入（20台） 销售发票录入（30台） 钩稽：二张出库单与一张销售发票的钩稽
业务处理
销售业务案例介绍----分期收款销售
销售报价单 销售订单
销售出库单 （分期收款方式） 销售发票 （分期收款方式）
发货通知单
收款单
的同时，降低整个系统的成本、提高各企业
的效益。
供应链的网络结构模型
供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户
信息流
供应商的供应商 供应商 核心企业
供 应 商
用户的用户 用户
需 求 源
物流/服务流 资金流
示例：HP打印机的供应链系统
供应商
美洲经销商
消费者
供应商
集成电路制 造
操作步骤
采购申请单录入 采购订单录入 收料通知单录入 外购入库单录入 采购发票录入 费用发放票录入 钩稽：一张入库单、一张采购发票、一张 费用发票三者之间的
供应链管理概述 采购管理 销售管理 仓存管理 委外加工和受托加工
3.1 供应链管理概述
原始的供应链
自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链
棉花 农夫
原料供应商
织女
裁缝 布匹 衣裳
客官
半成品供应商
制造商
客户
一、供应链的概念
业务处理
销售业务案例介绍----分期发货销售
销售报价单 销售订单
销售出库单1 销售发票 收款单
发货通知单销售出库单2 。 Nhomakorabea。。。该流程体现的实际业务是：先分次发货，再统一开发票，最后收款。一 般适用于客户要货比较急，而企业存货不足，需要分批发送的情况。
案例：
10月10日西安先锋公司向销售部购买绿色牌电脑30台，销售价5000元 （不含税），货物分别在10月10日发出10台、10月20日发出20台个。月末开 出销售发票。
业务处理
采购业务案例介绍----一次购物分期付款
案例：
采购部李勇于10月10日向中山电机公司订购硬盘1000个， 单价200元（不含税）；10月12日收到中山电机公司发来 的硬盘1000个，同日仓库入库，10月18日收到中山电机公 司开来的硬盘300个的增值税发票，10月26日再次收到中 山电机公司开来的硬盘700个的增值税发票。
销售 部门
仓库 部门 发 货 单 财务 部门
支持
销售管理子系统与其他子系统的 关系
分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 库存管理
数据输入 主生产计划
K3/ERP 销售业务基本流程图 业务处理
业 务 流 程
客户 销售人员 仓管人员 会计 出纳
咨询产品、价格
操作步骤
– – – – 采购订单录入（1000个） 外购入库单录入（1000个） 采购发票录入 （300个） 钩稽：入库单（部分：300）与一张采购发票 （300个）的钩稽 – 采购发票录入（700个） – 钩稽：入库单（700个）与一张采购发票 （700个）的钩稽
3.3 销售管理
质量 部门 支持 客户 计划 订 单 管 理 订单 服 务 管 理 生产 部门 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 提 货 单 信息 决策 部门
二、 采购业务概述 1、接受物料需求或采购指示
物料需求大部分来自生产计划产生的需求。采 购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质 量要求提供给生产部门。对要求外协加工的物 料由生产技术部门与采购部门共同协商确定， 但主要还是采购部门确定。 有部分物料需求来源于库存部门。
2、选择供应商
• 供应商处于企业供需链的供应端，供应商资源也是企 业的资源之一。 • 现代管理的管理思想已经趋向于“企业与供应商是合 作关系”或“合作伙伴”的关系。 • 企业在考虑选择供应商时一般有三个要素：价格、质 量、交货期
。。。。。
该流程体现的实际业务是：先发货，再分期开票、收款。该种方式下， 销售出库时，先由产成品转入分期收款发出商品。
案例： 10月12日销售人员王兵以分期收款方式向西安先锋公 司销售绿色牌电脑30台，销售价6000元（不含税）；约定 10月30日向西安先锋公司收取第一期电脑10台的货款，并 开具相应的销售发票。
业务处理
销售业务案例介绍----退货
原发货通知单
退货通知单 红字销售出库单 红字销售发票 退款单
案例： 陕西家电公司购买的绿色电脑，其中1台，销售价4000 元（不含税），因有质量原因于10月13日退货，同日 仓库将退回货物入库。销售部于10月13日开出红字发 票。
操作步骤
• • • • 退货通知单录入 红字销售出库单录入 红字销售发票录入 钩稽
案例： 陕西家电公司于10月5日向销售部销售人员王兵订购绿 色牌电脑10台，销售价4000元（不含税）；10月6日销 售部开具销售发票，10月10日销售部通知仓库发货， 同日仓库发货。
操作步骤
• • • • • 销售订单录入 销售发票录入 发货通知单录入 销售出库单录入 钩稽：一张出库单、一张销售发票二者 之间的钩稽
采购申请 （采购申请单）
接收商品
财务处理
付款
付款 （付款单）
系 统 实 现 流 程
订购
采购 价格 控制
发货 （外购入库单）
开票 （采购发票）
钩稽 （发票、入库单核对）
签定合同 （采购订单）
入库通知 （收料通知单）
入库核算
凭证制作
所用系统
采购系统
采购系统 仓存系统
采购系统 存货核算
应付系统 现金系统
采购申请单 采购发票
订购
销售处理
报价 （报价单）
发出商品
财务处理
收款
收款 （收款单）
系 统 实 现 流 程
发货 （销售出库单）
开票 （销售发票）
钩稽 （发票、出库单核对）
签定合同 （销售订单）
通知仓库发货 （发货通知单）
出库核算
凭证制作
所用系统
销售系统
销售系统
仓存系统
销售系统
存货核算
应收系统
现金系统
业务处理
销售业务案例介绍----普通销售业务
操作步骤
• • • • • 采购订单录入 采购发票录入 收料通知单录入：从采购发票引入 外购入库 钩稽：一张入库单、一张采购发票 二者之间的钩稽
业务处理
采购业务案例介绍----退货
原收料通知单 退料通知单 红字外购入库单 红字采购发票 退款单
案例： 10月15日仓库管理员陈力发现10月12日向宁波泰信购买入库的光驱10个 有质量问题，采购人员决定于从原材料库退货。10月16日宁波泰信开出 红字增值税发票。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、 资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、 包装、运输等过程而增加价值，从而给相关企业带来收 益。
案例：
采购部李勇于10月21日向长安高科技公司购买主板200个，单价190元（不含 税）；10月25日收到长安高科技公司发来的主板100个，同日仓库入库，10月 28日再次收到长安高科技公司发来的主板100个，同日仓库入库，10月30日收 到长安高科技公司开来的增值税发票。
操作步骤
– – – – – – – 采购订单录入 收料通知单录入（第一批货） 外购入库单录入（第一批货） 收料通知单录入（第二批货） 外购入库单录入（第二批货） 采购发票录入（两批货总的发票） 钩稽：二张入库单与一张采购发票的钩稽
案例：
成都电器公司于10月8日向销售部销售人员王兵订购绿色 牌电脑10台，销售价6000元（不含税），10月10日销售部 通知仓库发货，同日仓库管理员陈力向成都电器公司发货 绿色牌电脑10台，并且销售部开具销售发票（增值税发票） 和应收运费发票100元（含税）。
操作步骤
• • • • • • 销售订单录入 发货通知单录入 销售出库单录入 销售发票录入 费用发票录入 钩稽：一张出库单、一张销售发票、一 张费用发票三者之间的钩稽
操作步骤
–退料通知单录入 –红字外购入库单录入 –红字采购发票录入 –钩稽：一张红字入库单、一张红 字采购发票二者之间的钩稽
业务处理
采购业务案例介绍----分次收到货物
采购申请单 采购订单 收料通知单1 收料通知单2 外购入库单1 外购入库单2 采购发票 付款单
。。。。。
。。。。。
该流程体现的实际业务是：先分次收货，再根据汇总的发票进行付款。 注意单据的多次关联操作。
业务处理
销售业务案例介绍----先开票后发货
销售报价单 销售出库单 销售订单 收款单 销售发票 发货通知单
该流程体现的实际业务是：先开发票后发货，最后收款。该种情况下， 财务的监控一般比较严格，仓库商品的出库必须是财务人员已经开具了销售 发票才可。该流程还能方便财务人员进行应收帐款的控制，避免销售人员为 了完成业绩指标而带来的负面效果。
供应商
印刷电路板组 装与测试
总机装配(通用 打印机)
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
在温哥华完成
供应商
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
K3/ERP关于供应链管理的流程
车间管理 入、出库单 订单 订单 采购 销售 采购管理 库存管理 销售管理 通知单 付款单 入库单 发票 出库单
操作步骤
• • • • • 销售订单录入（30台） 销售出库单录入（10台） 销售出库单录入（20台） 销售发票录入（30台） 钩稽：二张出库单与一张销售发票的钩稽
业务处理
销售业务案例介绍----分期收款销售
销售报价单 销售订单
销售出库单 （分期收款方式） 销售发票 （分期收款方式）
发货通知单
收款单
的同时，降低整个系统的成本、提高各企业
的效益。
供应链的网络结构模型
供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户
信息流
供应商的供应商 供应商 核心企业
供 应 商
用户的用户 用户
需 求 源
物流/服务流 资金流
示例：HP打印机的供应链系统
供应商
美洲经销商
消费者
供应商
集成电路制 造
操作步骤
采购申请单录入 采购订单录入 收料通知单录入 外购入库单录入 采购发票录入 费用发放票录入 钩稽：一张入库单、一张采购发票、一张 费用发票三者之间的