CH7战略性计划与计划实施

不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请——不要给我东西。
事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就 是组织产品服务对顾客的效用的承诺。
§2. 战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命服务的,并 为战略选择服务的.用《孙子兵法》的语言,环 境分析的内容是“天,地,彼,己”和“顾客(目 标市场)”,其目的是“知天知地,知彼知己”和 “知顾客”。
例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐。
这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而 是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情况下， 使命陈述也应该富有趣味。
例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性， 让顾客享受上上下下的乐趣”。
使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文 字。使命陈述可以是总公司一级的，也可以是分公司一 级的，也有公司的每一个职能部门都有自己的使命陈述。 使命陈述是笼统一些好，还是具体一些好，一定要有文 字性的使命陈述吗？例如，耐克公司就没有正式的使命 陈述。但是，在该公司，洋溢着一种为优秀运动员而自 豪的情绪。
使命谣：
不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。
三、10～30年宏伟的、大胆的、有难度的目标
Merck公司：
进行大规模的研究与发展工作，开 发新产品，成为世界杰出的制药公司。
Sony公司：
成为改变日本产品质量低下的世界形象的最著名的 公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950）
Walt Disney公司：
建造迪斯尼乐园—根据我们的想象，而不是根据工 业标准
③产品或服务是否具有价格合理的替代品； ④买方面临的购买转移成本大小； ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的 一项重要投入；
⑥买方是否采取“后向一体化” 。（后向一体化指买方 自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料、半成 一品或成品，满足自己的需要）；
⑦买方行业获利状况；如果利润微薄，买方具有较强的 谈价能力，反之则反；
例：Walt Disney公司核心价值观：
➢不许悲观失望 ➢弘扬和宣传健康向上的美国文化 ➢创新，梦想，想象 ➢对工作充满热情，细致入微，持之以恒
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二、核心目标
企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。 目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个 衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标 具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标， 它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景， 具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。
四、生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观、核心目标 以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后， 要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要 用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了 未来的图画。
例：国际红十字会的使命描述：改善人类的
生活质量，增强人的自我生存能力；关心他 人，帮助人们避免、预防、应对紧急情况。
要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。
实施。
§1. 战略愿景和使命陈述
愿景：是组织希望创造的用文字描绘的未来图景。
从质和量的角度陈述
➢ 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元 的公司
➢ 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们 认为日本产品质量差的看法的最知名的公司
➢ 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代。
战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定 位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎 么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。
战略目标包括以下几种类型
◆如何扩大公司的市场份额 ◆如何获得低于经营对手的成本 ◆如何扩大企业的声誉 ◆如何在国际市场获得充分的发展 ◆如何获得技术的优势 ◆如何成为新产品的领导者 ◆如何抓住发展的机遇
战略愿景与使命陈述包括两个方面：
核心价值观
1.核心意识形态
核心目标
宏伟、大胆、有难度的目标
2.远景展望 生动逼真的描述
一、核心价值观
也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组 织的“做人”总原则。
例1：Merck公司核心价值观： ➢诚实与正直 ➢共同的社会责任 ➢基于科学的创新而不是模仿 ➢公司各项工作的绝对优秀 ➢利润，但是利润应来自于有利于人类的工作
①买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影 响行业内所有企业的发展边界。
②不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争， 从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价 还价能力的因素。
买方的讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买； ②买方这一业务在其购买额中的份额大小；
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾 客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提 供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利 益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽 最大努力使我们顾客的购物更加方便。
例：Sony公司核心价值观：
➢弘扬日本文化，提高国家地位 ➢作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的工作 ➢尊重和鼓励每个人的才能和创造力
第一，那么使命就要回答靠什么争第一)。
使命是企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务范围 界定使命,必须包括以下内容：
➢ 顾客的需求 ➢ 顾客 ➢ 技术和活动
【管理名言】 使命是一个组织存在的理由，是一个
组织与别的组织区别开来的内在标志。明 确的使命会使组织更成功。
——德鲁克
体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生 产耗用这种要素的产品或服务）
三、竞争对手分析
波特教授从四个方面对竞争对手进行分析：
➢ 竞争对手的长远目标 ➢ 竞争对手的现行战略 ➢ 竞争对手的假设 ➢ 竞争对手的能力
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竞争对手的假设有两类： ①竞争对手对自己的假设； ②竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。 每个公司都对自己的情况有所假设。例如它把自己看 成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有 优秀的销售队伍等。该假设将指导它的行动方式和反击 方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规 定一个削价条例使价格自行减低。
⑧买方对产品是否具有充分信息。
⑸ 供应商的讨价还价能力研究
①供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供 所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
②供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成 本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度； ②要素替代品行业的发展状况； ③本行业是否是供方集团的主要客户； ④要素是否是该企业的主要投入资源； ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低； ⑥要素供应者是否采取“前向一体化”（前向一
⑵入侵者研究
当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高， 即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里 面，或已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫 新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进 入威胁。
进入壁垒高 进入壁垒低
行业壁垒与市场竞争
1
2
3
4
退出壁垒低
退出壁垒高
资料1：VCD行业为 什么竞争如此惨烈？ VCD这个行业中国企 业都没有核心技术， 都是一种简单的组装， 进入门槛低；但是， VCD的生产设备要想 生产别的产品却比较 难，其退出壁垒比较 高。用这个案例说明： 行业利润碍
2.替代威胁
3.购买者的讨价还价能力
4.供应商的讨价还价能力
5.现有竞争者之间的竞争
潜在竞争者
新进入者的威胁
供方的讨价还
供应商
价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价还
价能力
顾客
替代产品或替代服务的威胁
替代品提供者
图：驱动行业竞争的五种力量
⑴现有企业间的竞争研究
①现有竞争者的力量和数量； ②产业增长速度； ③固定或库存成本； ④产品特色或转移购买成本； ⑤生产能力增加状况； ⑥竞争对手类型； ⑦战略利益相关性； ⑧退出成本。
诺基亚是在芬兰这样一个小国里 发展起来的，为什么它能够发展 到今天？因为它原来做的很多种 业务，最后都逐渐集中到IT，即 主要是移动通讯业上，它之所以 走到这一步，主要有两点，一个 是Hardworking(努力工作)；另 外一个就是它们抓住了机遇，看 到了机遇而且抓住了机遇，全力 以赴来发展移动通讯，所以今天 获得了成功。
在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气 氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系 列的、美味的快餐食品”。
【思考】
三个人同在一个建筑工地工作，做着完全 一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问 到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到 第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到 第三个人时，他说：“我在建造教堂”。
追求数一数二，正是通用电器的战略愿景。在此后的20多年里，这一愿 景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从 当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的 大象”。因此，战略愿景是组织的市场经营总目标。
组织使命
有了愿景，然后就要把它落实(如果说，战略愿景是争做
外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客(目标市场)
天 地 彼 己 消费者
一、外部一般环境因素分析
▪哪些环境正在影响组织？ ▪哪些因素最重要？ ▪未来的情况会呢？