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POSITION ANALYSIS
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————工作分析中出现的问题及对策
第8小组
小组成员：刘广、欧阳慧满、王欣欣、李芙蓉、刘文丽、 余柏林、宋斌、罗祖荫、邱周锐
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主讲内容
工作分析 过程存在 问题
案例一
小企业的一次职务分析
案例二
消除员工的恐惧心理
论文一 企业实施工作分析的难点与思路
问题二解决对策
对策：及时跟进，适当调整 最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不 应太大，动作也不宜过于迅速。当工作分析结束后，也应该 跟进实际情况。如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作 分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是 根本不当回事。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题三问题大而无当
小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。 不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。 多方了解后，小 白才知道，她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗 位，对每个员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到 更多活。
有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工 作分析把自己“分析掉了”。
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题三
采取适当方法获取岗位的真实信息。与员工面谈 是工作分析的重要方法之一。面谈时，需要一定的技 巧和方法，即提问要具体、细致。
像小林遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的 。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效 信息。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题三解决对策
案例二：消除员工的恐惧心理
问题一准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开 展工作分析。作为工作分析小组成员之一，小V要负 责销售部门各个岗位的工作分析。他打算先从普通 的销售员开始做起，从下往上分析，销售经理的工 作分析则摆在最后。
实施过程发现，普通员工的配合度完全在预期 之外。工作分析受到各方的质疑，态度冷淡、无所 谓的人更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收 获寥寥。
论文二 工作分析方法与技术探究 论文三 工作分析实践中的障碍与应对策略
案例一：小企业的一次职务分析
A 小企业是一家拥有30 人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一 体的中小型电子科技企业，开展职务分析时遵循了以下程序并采用了如观 察法、访谈法、关键事件分析法等。
步骤一：各类职务信息的初步调查 1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，对各部门职务的职责和
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题一
员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的 一种表现。这个案例中，员工产生恐惧的主要原因： 事先没有作宣传动员。
员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底， 自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都 是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。
案例二：消除员工的恐惧心理
务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的初步职务说明书是否 完整、准确。 2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
一般流程
立项阶段 准备阶段 信息收集阶段
信息处理阶段 结果实施和运用阶段
本案例流程
初步调查
工作现场的初步观察 深入访谈
工作现场的深入观察 信息的综合处理 职务说明书撰写
LOGO
PPT制作人员：欧阳慧满、王欣欣
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谢谢！
感增大，工作分析工作的开展变得更加被动。 工作分析没有成为人力资源管理最重要的依据。
2、实施难点： 技术本身问题。 传统职业在缩减或消失，新的职业层出不穷。 由于组织内部职位之间界定的模糊性成为一种发展趋势，团队的作用
在人力资源管理中的地位明显上升。
对策： 了解工作分析的目的和背景 组建团队 确定团队工作开展的规则 确定实施计划与工作内容 估算工作量 项目成果（目标）的预期
工作流程图作了一下大致的了解。 2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件。 3．列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。 步骤二：工作现场的初步观察 1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。 2．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察
了解，便于进一步分析。
1、现实困惑: 不仅一般员工，甚至领导层与人力资源管理者对于工作分析都感到困
惑和迷惘，对工作分析的作用持怀疑态度。 已经开展过工作分析的单位，没有掌握工作分析技术，没有得到预想
的结果，不满情绪得到普遍放大，形成“工作分析无用论”。 有不少员工认为，工作分析结果使人力资源管理更加不公平，不信任
对策： 与高层领导的沟通 与员工的沟通：应该向员工解释清楚工作分析的原因，作用以及工作
分析小组的成员。 工作分析小组也许应该做出书面的承诺。 在工作 分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析 的阶段性成果和最终结果。
论文三：工作分析实践中的障碍与应对策略
来源：曁南大学人力资源管理研究所 广州 何芳芳 刘耀中
步骤三：深入访谈 1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，对调查人
员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型。 2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定
较为详细的结构化访谈提纲。 3．第一次的谈话对象是基层的管理者，其次，是从事某一职务的
具体工作人员。在这个访谈的过程中，不断与关键管理岗位的 人员沟通。 4．针对各职务的某一关键事件作深入调查。
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。” 听到这样的问题，小林愣住了，该怎么回答呢？ 当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不 知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不 可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 不仅仅是小林，还有不少员工都在面谈中遭遇这样 的“宏观”问题。说高了，一听就是空话；自谦一下， 不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把 进行工作分析的人打发走了。
步骤四：工作现场的深入观察
步骤五：职务信息的综合处理 1．针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出
这一职务的相关内容，即得到初步的职务说明书。 2．职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司管理人员和某一岗
位的工作人员进行沟通。
步骤六：完成职务说明书的撰写 1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职
论文二：工作分析方法与技术探究
来源：山东少农业管理干部学院学报 李桂英
问题： （员工恐惧障碍）员工对工作分析人员的淡漠甚至有抵触的情绪 员工所提供的岗位信息资料出入很大
原因： 工作分析人员事前宣传动员不到位，员工认识不到工作分析的作用 工作分析的裁员降薪功能是员工配合度低产生的先天性原因
问题一解决对策
1、事前解释，明确目的。在分析工作实施前做好 充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步 骤，目的。
2、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流 程公开，让员工心中有数。无意隐瞒的神秘容易引起内 部不安的气氛，不利于后面的工作开展。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题二事后大地震
人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发 现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她 希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做 法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
面谈小技巧：步步为营，刨根问底。
采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧 性地提ຫໍສະໝຸດ Baidu，获得的细节越多越好。
除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了 解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是 越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
论文一：企业实施工作分析的难点与 应对思路
问题：
来源：李广义 韩丽
问题： (动态环境适应的障碍)外部环境的变化。 企业生命周期的变化。 员工能力和需求层次的提高。 工作设计管理人员的发展等也会给工作分析造成一定影响
对策：年度工作分析。 适时工作分析。 弹性岗位说明书。
问题：岗位员工较少的障碍 影响： 对工作分析过程的影响。 对工作分析结果的影响。 对策：最有效的办法就是加强对工作分析小组成员的培训。
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题二
工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。 但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模 的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了 误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。 当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不 安。
案例二：消除员工的恐惧心理
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第8小组
小组成员：刘广、欧阳慧满、王欣欣、李芙蓉、刘文丽、 余柏林、宋斌、罗祖荫、邱周锐
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主讲内容
工作分析 过程存在 问题
案例一
小企业的一次职务分析
案例二
消除员工的恐惧心理
论文一 企业实施工作分析的难点与思路
问题二解决对策
对策：及时跟进，适当调整 最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不 应太大，动作也不宜过于迅速。当工作分析结束后，也应该 跟进实际情况。如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作 分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是 根本不当回事。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题三问题大而无当
小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。 不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。 多方了解后，小 白才知道，她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗 位，对每个员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到 更多活。
有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工 作分析把自己“分析掉了”。
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题三
采取适当方法获取岗位的真实信息。与员工面谈 是工作分析的重要方法之一。面谈时，需要一定的技 巧和方法，即提问要具体、细致。
像小林遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的 。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效 信息。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题三解决对策
案例二：消除员工的恐惧心理
问题一准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开 展工作分析。作为工作分析小组成员之一，小V要负 责销售部门各个岗位的工作分析。他打算先从普通 的销售员开始做起，从下往上分析，销售经理的工 作分析则摆在最后。
实施过程发现，普通员工的配合度完全在预期 之外。工作分析受到各方的质疑，态度冷淡、无所 谓的人更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收 获寥寥。
论文二 工作分析方法与技术探究 论文三 工作分析实践中的障碍与应对策略
案例一：小企业的一次职务分析
A 小企业是一家拥有30 人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一 体的中小型电子科技企业，开展职务分析时遵循了以下程序并采用了如观 察法、访谈法、关键事件分析法等。
步骤一：各类职务信息的初步调查 1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，对各部门职务的职责和
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题一
员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的 一种表现。这个案例中，员工产生恐惧的主要原因： 事先没有作宣传动员。
员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底， 自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都 是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。
案例二：消除员工的恐惧心理
务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的初步职务说明书是否 完整、准确。 2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
一般流程
立项阶段 准备阶段 信息收集阶段
信息处理阶段 结果实施和运用阶段
本案例流程
初步调查
工作现场的初步观察 深入访谈
工作现场的深入观察 信息的综合处理 职务说明书撰写
LOGO
PPT制作人员：欧阳慧满、王欣欣
www.themegallery.com
谢谢！
感增大，工作分析工作的开展变得更加被动。 工作分析没有成为人力资源管理最重要的依据。
2、实施难点： 技术本身问题。 传统职业在缩减或消失，新的职业层出不穷。 由于组织内部职位之间界定的模糊性成为一种发展趋势，团队的作用
在人力资源管理中的地位明显上升。
对策： 了解工作分析的目的和背景 组建团队 确定团队工作开展的规则 确定实施计划与工作内容 估算工作量 项目成果（目标）的预期
工作流程图作了一下大致的了解。 2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件。 3．列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。 步骤二：工作现场的初步观察 1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。 2．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察
了解，便于进一步分析。
1、现实困惑: 不仅一般员工，甚至领导层与人力资源管理者对于工作分析都感到困
惑和迷惘，对工作分析的作用持怀疑态度。 已经开展过工作分析的单位，没有掌握工作分析技术，没有得到预想
的结果，不满情绪得到普遍放大，形成“工作分析无用论”。 有不少员工认为，工作分析结果使人力资源管理更加不公平，不信任
对策： 与高层领导的沟通 与员工的沟通：应该向员工解释清楚工作分析的原因，作用以及工作
分析小组的成员。 工作分析小组也许应该做出书面的承诺。 在工作 分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析 的阶段性成果和最终结果。
论文三：工作分析实践中的障碍与应对策略
来源：曁南大学人力资源管理研究所 广州 何芳芳 刘耀中
步骤三：深入访谈 1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，对调查人
员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型。 2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定
较为详细的结构化访谈提纲。 3．第一次的谈话对象是基层的管理者，其次，是从事某一职务的
具体工作人员。在这个访谈的过程中，不断与关键管理岗位的 人员沟通。 4．针对各职务的某一关键事件作深入调查。
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。” 听到这样的问题，小林愣住了，该怎么回答呢？ 当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不 知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不 可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 不仅仅是小林，还有不少员工都在面谈中遭遇这样 的“宏观”问题。说高了，一听就是空话；自谦一下， 不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把 进行工作分析的人打发走了。
步骤四：工作现场的深入观察
步骤五：职务信息的综合处理 1．针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出
这一职务的相关内容，即得到初步的职务说明书。 2．职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司管理人员和某一岗
位的工作人员进行沟通。
步骤六：完成职务说明书的撰写 1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职
论文二：工作分析方法与技术探究
来源：山东少农业管理干部学院学报 李桂英
问题： （员工恐惧障碍）员工对工作分析人员的淡漠甚至有抵触的情绪 员工所提供的岗位信息资料出入很大
原因： 工作分析人员事前宣传动员不到位，员工认识不到工作分析的作用 工作分析的裁员降薪功能是员工配合度低产生的先天性原因
问题一解决对策
1、事前解释，明确目的。在分析工作实施前做好 充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步 骤，目的。
2、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流 程公开，让员工心中有数。无意隐瞒的神秘容易引起内 部不安的气氛，不利于后面的工作开展。
案例二：消除员工的恐惧心理
问题二事后大地震
人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发 现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她 希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做 法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
面谈小技巧：步步为营，刨根问底。
采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧 性地提ຫໍສະໝຸດ Baidu，获得的细节越多越好。
除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了 解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是 越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
论文一：企业实施工作分析的难点与 应对思路
问题：
来源：李广义 韩丽
问题： (动态环境适应的障碍)外部环境的变化。 企业生命周期的变化。 员工能力和需求层次的提高。 工作设计管理人员的发展等也会给工作分析造成一定影响
对策：年度工作分析。 适时工作分析。 弹性岗位说明书。
问题：岗位员工较少的障碍 影响： 对工作分析过程的影响。 对工作分析结果的影响。 对策：最有效的办法就是加强对工作分析小组成员的培训。
案例二：消除员工的恐惧心理
分析问题二
工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。 但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模 的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了 误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。 当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不 安。
案例二：消除员工的恐惧心理