工程项目管理体制
工程建设项目管理体制
工程建设项目管理体制随着社会的发展和经济的进步，工程建设项目也在快速增加。
为了保障工程项目的顺利进行和质量的稳定提升，建立一个科学合理的项目管理体制成为迫切的需求。
本文将从项目管理的背景、项目管理的重要性、项目管理体制的构建和优化等方面进行探讨。
一、项目管理的背景工程建设项目从规模到复杂程度逐年增加，涉及到多个领域的专业知识和技术。
传统的管理模式已经不能满足项目管理的需求，必须建立以项目为中心的管理体制。
项目管理体制的建立有助于项目目标的清晰化、责任的明确化、协作的顺畅化，从而提高项目管理的效率和质量。
二、项目管理的重要性1. 提高项目管理效率：项目管理体制的建立可以将管理流程系统化和标准化，从而提高管理效率。
通过明确的责任分工和任务分解，减少决策时间，避免资源浪费和延误。
2. 加强项目控制能力：项目管理体制可以实现对项目进度、质量、成本等方面的有效控制。
通过制定详细的计划、监测和评估机制，及时发现和解决问题，确保项目按照预期目标完成。
3. 优化资源配置：项目管理体制可以合理利用资源，充分发挥各个团队成员的专业能力。
通过项目组织和沟通的有效管理，避免资源的浪费和重复利用，提高资源利用效率。
三、项目管理体制的构建项目管理体制包括机构设置、流程设计、人员配备和信息管理等方面。
下面将就每个方面进行详细论述。
1. 机构设置针对工程建设项目，建立一个专门的项目管理机构是必要的。
该机构可以由项目经理、团队成员和相关部门组成。
项目经理负责项目的总体规划和决策，团队成员负责具体任务的执行，相关部门提供支持和协助。
2. 流程设计项目管理流程是项目管理体制的核心，直接影响项目的效率和质量。
流程设计应根据项目的特点和需求进行调整和优化。
常见的项目管理流程包括项目启动、计划编制、执行控制、评估和总结等环节。
每个环节的具体步骤和要求应明确定义，以确保项目的有序推进。
3. 人员配备项目管理的人员配备是关键因素，需要根据项目的规模和复杂程度合理配置。
工程的管理制度
工程的管理制度一、组织结构与职责明确项目组织结构是管理制度的基础。
设立项目经理负责制，由项目经理全面负责工程的日常管理及决策。
下设技术部、质量部、安全生产部等，各部门根据职能分工，配合项目经理完成既定目标。
二、项目管理流程制定详细的项目管理流程是确保工作有序开展的关键。
流程应涵盖项目启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都需明确具体的工作内容、责任人、时间节点以及输出成果。
三、质量控制体系建立严格的质量控制体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。
从原材料采购、施工过程到成品验收，每一环节都要有明确的质量标准和检验方法。
同时，建立健全的质量记录和追溯机制，确保质量问题可及时发现并得到妥善解决。
四、安全生产管理安全生产是工程项目管理的重中之重。
制定全面的安全生产制度，包括但不限于施工现场的安全检查、特种作业人员资质管理、应急预案制定等。
通过定期培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
五、进度控制与成本管理进度控制要合理规划工期，制定详尽的进度计划，并通过定期的进度会议和进度报告来监控项目进展。
成本管理则需从预算编制开始，严格控制成本支出，实行成本分析和预警机制，确保项目经济效益最大化。
六、信息管理与沟通协调在信息化时代背景下，工程项目的信息管理显得尤为重要。
建立统一的信息平台，实现项目信息的实时共享和有效传递。
同时，加强内部外部的沟通协调，确保所有利益相关方的需求和期望能得到及时响应和妥善处理。
七、风险管理与合同执行风险管理贯穿于整个项目生命周期。
识别潜在的风险因素，进行风险评估，制定相应的风险应对措施。
合同管理则是保障双方权益的法律依据，严格执行合同条款，处理合同变更和索赔事宜。
八、持续改进与创新管理制度本身也需要不断地审视和改进。
鼓励员工提出创新意见和改进建议，通过定期的内部审核和管理评审，持续提升管理水平和工作效率。
工程三大管理体系
工程三大管理体系工程三大管理体系一、项目管理组织机构体系为加强本工程的施工力量，我单位将工程技术人员和管理人员组成项目管理部。
下图展示了工程管理组织机构图。
图1.1-1 项目管理组织机构图公司保障层项目经理项目技术负责人项目安全负责人项目质量负责人造价合约质量安全工程技术物资计划深化设计装饰施工队玻璃班组防水班组1.1.2 项目管理人员岗位职责1.项目经理项目经理履行项目承包合同，执行质量方针，遵守公司规定，实现工程质量目标。
组织项目质量策划和质量计划的编制，实施及修改工作。
科学组织和管理进入项目工地的人财物资源协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。
2.技术负责人技术负责人负责设计、施工交底、技术签证。
全面控制、及时报告工程的安装进度和质量情况。
组织调整施工人员、机械、工具。
做好第一手资料的收集、整理工作，填写施工日志。
协助项目经理做好项目工程的验收工作。
3.安全负责人安全负责人负责组织项目的职业健康安全和环境管理教育。
参与项目危险源辨识、风险评价及控制策划，参与项目环境因素的识别与评价。
负责项目相关职业安全/环境管理法律法规的识别、收集和提供。
参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。
巡回进行职业健康安全与环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。
负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应。
按分工做好记录的控制。
协助技术负责人进行合规性评价。
行使安全生产、环境管理、文明施工奖惩权。
项目经理分配的其他管理职责和权限。
4.质量负责人质量负责人负责工程质量的现场监督检查和分部分项工的质量验收。
负责一般不合格品的处置，发现严重不合格品及时报告项目技术经理，并负责处置后的质量验收与评定。
按分工做好记录的控制。
建设工程项目管理体制
摘要：建设工程项目管理体制是指在建设工程项目实施过程中，对项目进行科学、规范、高效管理的制度和措施。
本文从建设工程项目管理体制的内涵、特点、重要性以及实施策略等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目的顺利实施提供参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，建设工程项目日益增多，项目管理的质量和效率对工程建设的成败至关重要。
建设工程项目管理体制作为项目管理的重要组成部分，对于确保项目目标的实现、提高项目管理水平具有重要意义。
本文旨在分析建设工程项目管理体制的内涵、特点、重要性及实施策略，以期为我国建设工程项目的顺利实施提供借鉴。
二、建设工程项目管理体制的内涵建设工程项目管理体制是指为完成建设工程项目目标，对项目进行科学、规范、高效管理的制度和措施。
主要包括以下几个方面：1. 组织管理体制：明确项目组织架构，设置项目经理、项目副经理、各部门负责人等职位，明确各部门职责和权限。
2. 规划管理体制：对项目进行总体规划和详细规划，包括项目范围、目标、进度、质量、成本、安全等方面。
3. 质量管理体制：建立完善的质量管理体系，确保项目质量满足要求。
4. 成本管理体制：对项目成本进行有效控制，确保项目成本在预算范围内。
5. 进度管理体制：对项目进度进行实时监控，确保项目按计划完成。
6. 安全管理体制：建立完善的安全管理体系，确保项目施工安全。
7. 合同管理体制：规范合同签订、履行、变更、解除等环节，确保合同各方权益。
三、建设工程项目管理体制的特点1. 科学性：建设工程项目管理体制以科学理论为指导，遵循客观规律，确保项目管理的有效性。
2. 规范性：建设工程项目管理体制具有明确的制度、标准和程序，使项目管理规范化、标准化。
3. 高效性：建设工程项目管理体制注重提高管理效率，降低管理成本，实现项目管理目标。
4. 动态性：建设工程项目管理体制根据项目实际情况进行调整，确保项目管理的持续改进。
5. 适应性：建设工程项目管理体制能够适应不同项目、不同阶段的需求，具有较好的适应性。
建设工程项目五制管理制度
建设工程项目五制管理制度一、总则为规范建设工程项目的管理工作，提高项目管理效率和质量，特编制本管理制度。
本管理制度适用于所有建设工程项目的管理工作，旨在规范项目管理行为，加强各类管理制度的执行，保障建设工程项目的顺利进行。
二、五制管理制度的内容1.组织管理制度建设工程项目应当明确项目组织结构，明确项目各职责部门及其工作职责。
项目组织结构应当符合项目规模和要求，保障项目管理的顺利进行。
2.人员管理制度建设工程项目应当建立健全人员管理制度，明确项目人员的工作职责和任务分工。
项目人员应具备相关专业知识和工作经验，严格按照项目管理制度执行工作。
3.财务管理制度建设工程项目应当建立健全财务管理制度，明确项目财务预算和资金使用管理办法。
项目资金应合理分配和使用，避免浪费和滥用。
4.进度管理制度建设工程项目应当建立健全进度管理制度，明确项目施工进度计划和监督检查办法。
项目进度应按照计划进行，及时调整和解决施工中出现的问题。
5.质量管理制度建设工程项目应当建立健全质量管理制度，明确项目施工质量验收标准和监督检查办法。
项目施工质量应符合相关规定，确保工程质量达到标准要求。
三、五制管理制度的执行1.项目负责人应当严格执行五制管理制度，确保项目管理工作的顺利进行。
任何违规行为都应当得到严肃处理，确保项目管理工作的规范执行。
2.项目管理部门应当加强对五制管理制度的宣传和培训工作，确保项目人员了解和掌握相关制度。
任何违规行为都应当得到及时纠正和处理，确保项目管理工作的正常运转。
3.项目管理部门应当定期组织对五制管理制度的执行情况进行检查和评估，及时发现和解决问题。
任何不符合规定的行为都应当得到处理，确保项目管理工作的规范进行。
四、五制管理制度的监督1.建设工程项目应当建立健全监督机制，确保五制管理制度得到有效执行。
任何违规行为都应当被严肃处理，确保项目管理工作的规范进行。
2.项目管理部门应当加强对五制管理制度的监督检查工作，及时发现和解决问题。
工程项目中的机构管理制度
工程项目中的机构管理制度一、组织结构该工程项目的组织结构主要包括主要领导、项目管理员、项目部门、专业团队等，其中主要领导是项目的最高领导机构，负责项目整体的运作和管理，项目管理员是主要领导的辅助人员，负责项目管理的具体实施，项目部门包括项目策划、设计、施工、质量、安全等部门，分工明确，各司其职，专业团队包括设计团队、施工团队、监理团队等，在项目实施过程中提供专业支持和协助。
二、管理流程该工程项目的管理流程主要包括项目立项、项目策划、设计编制、施工实施、质量控制、安全监督等环节，其中项目立项由主要领导决定，项目策划由项目管理员负责拟定，设计编制由设计团队完成，施工实施由施工团队负责，质量控制由质量部门监督，安全监督由安全部门负责，各个环节有序衔接，形成完整的管理流程。
三、职责分工该工程项目的职责分工具体包括以下几个方面：主要领导负责项目整体决策和管理，项目管理员负责项目管理和执行，项目部门负责具体的工作内容，专业团队根据各自的专业领域提供技术支持和协助，各个部门和团队之间协作紧密，密切配合，共同推动项目的顺利进行。
四、权责关系该工程项目的权责关系明确，主要领导对项目全面负责，项目管理员对项目执行负责，项目部门对部门工作负责，专业团队对专业支持负责，各个部门和团队之间存在上下级关系和配合关系，权责清晰，责任明确，有利于项目的顺利开展和圆满完成。
总之，机构管理制度是工程项目中不可或缺的一部分，它对于项目的组织协调、资源配置、问题解决、目标达成等都具有非常重要的作用。
只有建立健全的机构管理制度，才能有效提高项目的管理水平和执行效率，确保项目的顺利进行和质量可控，最终实现项目既定的目标和要求。
因此，工程项目管理者应当重视机构管理制度的建立和完善，不断优化和改进，以提升项目管理的水平和质量，实现项目的成功交付。
工程项目管理体制
二、不同管理主体的项目管理
项 工程总承包方的项目管理
目
建设监理 决 策 设计方 项目管理 施工方 项目管理
项
目 运 营
决策阶段
实施阶段
运营阶段
建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的区别
管理主体 管理目标
建设单位
最少的投资、最 短的工期取得有 效的使用价值 建设项目管理组 织机构 间接管理方式合 同管理手段
和资产的保值增值，实行全过程负责。
业主不规范行为的表现(建筑经济2006/9)
据建设部的一份调查结果显示，全国发现的 21224项违反法规的建设行为当中，属于业 主单位、施工单位、设计单位和监理单位的 分别有18460、1936、348和398项，各占 86.98%、9.12%、1.64%和1.87%。 这些数据表明业主已成为最‚不规矩‛的建 筑市场主体。
建筑业活动中一系列招标投标活动的总称。它包括
可行性研究招投标、建设监理招投标、勘察设计招 投标、工程施工招投标、物资设备招投标等等。为 规范招标投标活动，全国人大九届11次会议于1999 年8月30日通过并颁布了《中华人民共和国招标投
标法》。
近年来，国内学术界主要从交易成本的角度 研究建筑市场中的各种制度安排，包括建筑 产品的价格形成机制、建筑项目的招投标、 各种和约形式的比较研究等。研究集中在我 国招投标制度的适用对象和招投标目标实现 的方式方法上。
合同管理制
– 加强建设工程合同管理是发展社会注意市场 经济的需要
– 加强建设工程合同管理是提高企业经济效益
的需要 – 加强建设工程合同管理有利于开放国际建筑 市场 – 有利于推行项目法人制、招标投标制、工程 监理制。
工程监理制
1988年7月建设部发出通知，要求开展监理试 点工作。1995年12月，建设部和国家计委联合颁布 737号文件《工程建设监理规定》。1997年建设部 和人事部举行第一次全国范围内工程监理工程师资 格考试。1997年11月全国人大通过了《中华人民共 和国建筑法》，将工程项目监理列入其中。2000年 12月7日，中华人民共和国建设部和国家质量技术 监督局联合发布《建设工程监理规范》，2001年5 月1日实施。
项目部组织架构和管理体制
项目部组织架构和管理体制
1. 组织架构
项目部的组织架构是为了协调和管理项目团队，确保项目任务的高效完成而设计的。
下面是一个典型的项目部组织架构示例：
- 项目经理：负责项目的全面管理和决策。
- 项目团队成员：包括项目经理、项目助理、工程师等角色，他们根据各自的职责参与项目的实施和运营。
- 部门主管：负责协调和支持项目的各个部门，确保项目需求得到满足。
- 项目顾问：提供专业的建议和指导，帮助项目团队解决问题和优化方案。
2. 管理体制
项目部的管理体制是为了保证项目任务的有效执行和控制管理而建立的。
以下是一个常见的项目管理体制的例子：
- 项目计划：项目经理根据项目目标和要求制定项目计划，并确保项目进度和里程碑的达成。
- 项目控制：项目经理通过监督和调控项目进展，确保项目按计划进行，并及时进行风险评估和调整。
- 项目沟通：项目经理负责与相关方进行有效的沟通和协调，确保项目各方之间的有效合作和信息传递。
- 质量管理：项目经理负责制定和执行质量管理计划，确保项目交付的质量符合预期标准。
- 资源管理：项目经理负责有效管理项目所需的人力、物力和财务资源，以保证项目的顺利进行。
项目部的组织架构和管理体制的设计应根据项目的规模、复杂性和特点进行定制化。
只有适应项目需求的合理组织架构和管理体制才能提高项目的执行效率和成功率。
项目工程管理制度体系
项目工程管理制度体系项目工程管理制度体系是指为了规范和加强项目工程管理活动，确保项目工程顺利完成，安全、质量、进度、成本得到控制和保障，建立的一整套管理制度体系。
该制度体系包含了项目工程管理的核心内容，包括项目计划、设计、采购、施工、质量控制、安全管理、进度控制等方面。
下面将介绍项目工程管理制度体系的基本框架和各项内容的要求。
一、项目工程管理制度体系框架1. 项目管理岗位和职责分工：确定项目管理层次和细分职责，明确项目管理人员的职责分工和工作要求。
2. 项目管理手册：编制项目管理手册，包括项目管理的基本理念、管理模式、管理要求、责任分工等内容。
3. 项目组织管理制度：建立项目组织管理制度，包括项目组织机构、岗位设置、职责分工、权责关系等内容。
4. 项目计划管理制度：制定项目计划管理制度，包括计划编制流程、计划控制和调整、进度监控和报告等内容。
5. 项目设计管理制度：建立项目设计管理制度，包括设计工作分包管理、设计审查、设计变更等方面。
6. 项目采购管理制度：制定项目采购管理制度，包括采购计划编制、采购合同管理、供应商管理等内容。
7. 项目施工管理制度：建立项目施工管理制度，包括人员管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等方面。
8. 项目质量管理制度：制定项目质量管理制度，包括质量要求、质量计划、质量控制和评估等内容。
9. 项目安全管理制度：建立项目安全管理制度，包括安全生产规章制度、安全生产管理、安全风险评估等方面。
二、各项内容的要求1. 项目管理岗位和职责分工：根据项目规模和复杂程度，确定项目管理层次和人员组成，明确各岗位职责和工作要求。
2. 项目管理手册：明确项目管理的基本理念、管理模式、管理要求、责任分工等内容，制定具体的管理制度和流程，确保项目管理的有效运行。
3. 项目组织管理制度：建立项目组织机构、确定岗位设置和人员配备，明确各岗位职责和权责关系，确保项目管理层次清晰、领导责任明确。
工程施工项目管理制度
工程施工项目管理制度一、总则1. 工程项目管理制度是为了规范建设行为，保障工程质量安全，提高管理效率而设立的。
2. 本制度适用于所有参与项目的管理人员、施工人员及相关支持人员。
3. 所有参与方必须遵守国家法律法规，并严格按照本制度执行。
二、组织结构与职责1. 项目经理负责全面管理，包括工程进度、成本控制、质量安全等。
2. 技术负责人负责工程技术指导、解决技术问题。
3. 安全员负责现场安全生产监督和安全教育培训。
4. 质量检查员负责工程质量的检验与验收。
三、工程计划与进度管理1. 制定详细的工程进度计划，并定期更新以反映实际情况。
2. 定期召开进度协调会议，及时解决影响进度的问题。
3. 对延误进度的情况进行分析，采取措施避免类似情况再次发生。
四、质量管理制度1. 建立完善的质量保证体系，确保工程质量符合国家标准及设计要求。
2. 对关键工序实行自检、互检、专检制度，确保问题及时发现并整改。
3. 定期组织质量大检查，对发现的问题进行整改。
五、安全生产管理1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规和标准。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
3. 确保安全设施完善，及时排查安全隐患，防止事故发生。
六、成本控制1. 建立健全成本管理体系，合理预算，严格控制成本。
2. 定期分析成本执行情况，及时调整预算和控制措施。
3. 加强材料设备的管理，减少浪费，降低成本。
七、环境保护与节能减排1. 严格执行国家环保法规，做好施工现场的环境保护工作。
2. 推广使用节能材料和设备，减少能源消耗。
3. 加强对废弃物的分类回收和处理，防止污染环境。
八、信息化管理1. 利用信息技术手段提高管理效率，如项目管理软件等工具。
2. 保证信息流通畅通，确保各方及时获取准确的项目信息。
3. 加强文档资料的电子化管理，便于查询和存档。
九、合同管理与法律事务1. 严格遵守合同条款，确保合同的合法性和有效性。
2. 及时处理合同变更、索赔等法律事务。
工程项目管理体系
工程项目管理体系工程项目管理应实行项目经理负责制，项目经理是该工程项目经公司授权的最高领导及最大责任人，享有法定的各项权利及义务；一般由现场管理经验丰富、专业技术精湛、践行执行力强的建造师担任；项目经理根据工程项目的综合实际情况，独立组建符合工程需要的项目部，一般下设技术科﹙技术负责人、技术员﹚、质检科﹙质检员﹚、材料科﹙材料员﹚、办公室﹙资料员﹚、财务科﹙建筑会计、成本核算员﹚、安全科﹙安全员﹚等六大职能科室，具体实施工程项目开工前、施工中、竣交工等各阶段工作，完成工程项目的质量、进度、技术、成本、安全等各项既定目标。
各职能科室主要工作技术科：负责编制施工技术实施方案、设计图纸的深化完善及作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工；负责编制施工进度表并有效控制；负责施工质量的审签等工作。
质检科：负责施工过程的质量检查、验收、评定及质量记录的收集整理工作。
材料科：负责编制各类物资﹙材料、设备、物品﹚采购计划及采购工作；并负责所有进场物资的验收、保管、发放工作；负责各类机械设备的安装、维修、保养等工作。
办公室：负责各科室各类文本资料的总汇集、总整理，按照国家工程资料编制规范整理成卷宗备案；负责保卫、食宿、接待等辅助性工作。
安全科：负责编制各类安全措施制定、检查、记录等工作。
财务科：负责财务、成本核算、工程预决算、工程款划拨申报、工资发放等工作。
工程项目管理主要内容：●确定最佳经济性施工方案，做好充分的施工准备工作。
1、项目部成员应集体现场踏勘，充分酝酿、讨论、模拟施工全过程，确定最佳可行方案。
2、设计确定施工平面布置图3、选择确定适用的施工机械设备。
4、编制确定各类物质﹙材料、设备、物品等﹚资料消耗表，应注明品牌、规格、价格、厂家销售店地址、联系电话等；工种、工日消耗表；机具消耗表。
5、编制施工组织设计。
6、进行各类交底工作。
7、研究施工平面布置图，现场清理消除施工障碍。
8、实现水通、电通、路通、通讯通、高层垂直运输通，建立布置办公区、作业区、材料区、生活区。
事业单位项目工程管理制度
事业单位项目工程管理制度第一章总则第一条为规范事业单位项目工程管理工作，提高项目工程管理效率和质量，保障项目工程的顺利进行，根据有关法律法规和政策规定，结合本单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有项目工程的管理工作，包括但不限于规划编制、立项审批、设计施工、监理、验收等阶段。
第三条本制度实行绩效考核制度，相关人员应严格执行相关规定，确保项目工程管理工作的规范、高效和透明。
第二章项目工程管理组织第四条本单位设立项目工程管理办公室，负责全面协调、管理和监督项目工程的各项工作。
第五条项目工程管理办公室设立项目工程管理组织结构，包括主任、副主任、工程师等职务，具体职责由各级主管领导统一确定。
第六条项目工程管理办公室应加强与其他部门的协作，形成合力，确保项目工程管理工作的顺利进行。
第三章项目工程管理流程第七条项目工程管理流程包括但不限于项目立项、规划编制、设计施工、监理验收等阶段，各阶段具体流程由项目工程管理办公室根据实际情况确定。
第八条项目立项阶段，相关部门应提供项目需求、资金预算等相关文件，项目工程管理办公室应组织评审，确定项目进度、预算等内容。
第九条规划编制阶段，项目工程管理办公室应组织编制项目规划方案，包括总体布局、设计标准等内容，确保项目顺利进行。
第十条设计施工阶段，项目工程管理办公室应组织设计招标、施工招标等重要环节，确保设计施工质量和进度。
第十一条监理验收阶段，项目工程管理办公室应加强对项目的监督和验收，确保项目工程达到设计要求和规定标准。
第四章项目工程管理措施第十二条项目工程管理办公室应建立项目工程管理制度档案，做好档案管理工作，确保项目工程管理工作的规范和稳定。
第十三条项目工程管理办公室应加强对项目信息的收集、整理和汇总工作，做好信息通报和沟通，提高管理效率。
第十四条项目工程管理办公室应根据实际情况，制定项目管理进度计划、预算计划等，确保项目工程的安全和质量。
第五章项目工程管理考核第十五条项目工程管理办公室应定期开展项目工程管理考核工作，督促相关部门按照规定开展工作，确保项目工程管理工作的顺利进行。
公司项目工程管理制度
公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。
因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。
以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。
一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。
设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。
每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。
二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。
项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。
同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。
三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。
同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。
一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。
四、质量管理质量管理是项目成功的关键。
公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。
还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。
五、风险管理风险管理同样不可忽视。
项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。
公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。
六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。
公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。
同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。
七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。
同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
工程项目管理体制及承发包模式
业主 项目总承包单位
DB模式在以房屋建筑为主的民用建 筑项目中运用得比较多，项目总承 包单位除了全部的施工任务，还包 括设计任务。
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
设计-施工总承包DB模式优缺点：
优点：
合同关系简单，界面清晰
减少业主协调管理工程量
设计-施工相结合，有利于承包 商的进度和成本管理，但不一 定可以节约总投资
特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。最终向业主收 取管理费。
MC单位
必须按图施工 报价为工程总价
CM承发包模式分类：
根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分 为以下两种类型：
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
（相当于施工总包，但分包要经过业主同意）
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
（接近于中国的监理模式）
具体见教材P15，图1-8、图1-9
六、伙伴Partnering模式的定义
Partnering模式是业主与项目参与各方之间为 了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共 享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定
BOO（ Build own operate ） 建造—拥有—经营 我国的沙斗角电厂，广西来宾电厂，武汉长江二桥，英法海底隧道等
个体融资模式PFI
(Private Finance Initiative)，英文原意为 “私人融资活动”，在我国被译为“民 间主动融资”，是英国政府于1992年提 出的，在一些西方发达国家逐步兴起的 一种新的基础设施投资、建设和运营管 理模式。
工程项目七大管理制度
工程项目七大管理制度作为一个复杂多变的系统工程，工程项目管理对于整个工程项目的成功至关重要。
在实施工程项目管理过程中，七大管理制度是保障项目全面有效运作的重要保障措施。
七大管理制度包括项目管理制度、质量管理制度、安全管理制度、进度管理制度、成本管理制度、风险管理制度和沟通管理制度。
本文将对这七大管理制度进行具体介绍和分析。
一、项目管理制度项目管理制度是确保项目计划和目标实施的基础，是项目成功的保障。
项目管理制度应包括项目目标、范围、时间、成本、质量等基本要素的综合考虑，以及项目计划、计划管理、实施控制等方面的要求。
项目管理制度的主要内容包括：1.项目目标管理。
明确项目的整体目标和具体目标，对项目的目标进行细化、分解，确保项目目标的合理、明确和可实现性。
2.项目范围管理。
明确项目的工作内容和范围，确保项目在规定的范围内进行，避免项目范围的膨胀和偏离。
3.项目时间管理。
制定合理的项目时间计划，包括项目的启动、实施、结束的时间节点和进度控制要求，确保项目按时完成。
4.项目成本管理。
制定项目预算和成本控制计划，明确项目成本管控目标和措施，确保项目在规定成本范围内完成。
5.项目质量管理。
建立项目质量管理体系，明确项目质量目标和要求，确保项目交付的成果符合质量标准和客户需求。
二、质量管理制度质量管理是工程项目管理的核心，项目质量的提高直接影响工程项目的成功与失败。
质量管理制度应包括质量目标、质量标准、质量计划、质量检查、质量改进等内容。
具体要求包括：1.质量目标。
明确项目质量目标和要求，包括产品质量、服务质量、质量管理水平、质量管理效果等方面的目标。
2.质量标准。
制定项目质量标准和检测标准，明确质量要求和检测方法，保证产品和服务的质量稳定和可靠。
3.质量计划。
制定项目质量管理计划，规划质量管理活动和资源配置，确保项目质量目标的实现。
4.质量检查。
建立质量检查和监控机制，确保项目产品和服务符合质量标准，及时发现和解决质量问题，防止质量风险。
工程项目管理体制
项目管理的流程与标准
项目管理的流程与标准是项目管理团队 在项目实施过程中应遵循的工作程序和 要求，包括项目立项、计划、执行、监 控、收尾等阶段的流程和标准。
流程与标准应明确各个阶段的任务、目标、 时间节点和交付物，以确保项目能够按时、 按质完成。
项目管理的流程与标准应具有足够 的灵活性，以便应对项目实施过程 中可能出现的变化和调整。
专业化水平不断提高，项目管理理念和方法逐渐与国际接轨
1
。
国际发展现状
2
国际工程项目管理体制已经形成了较为成熟的体系和方法，
尤其在欧美等发达国家，项目管理已经成为一个高度专业化
的行业。
3 发展趋势
未来，工程项目管理体制将更加注重信息化、专业化和标准 化的发展，同时将更加注重项目可持续性和社会责任。项目 管理将更加注重创新和合作，以应对日益复杂和多变的项目 环境。
的工作。
03
工程项目管理体制的实践与 应用
项目管理体制在工程实践中的应用案例
案例一
某大型桥梁建设项目。采用项目管理体制，通过明确项目目 标、制定详细计划、严格控制工程进度和成本，最终按时完 成桥梁建设，质量达到预期要求。
案例二
某地铁工程项目。运用项目管理体制，通过合理分配资源、 协调各施工单位之间的关系，确保地铁线路按期开通，为城 市交通发展做出贡献。
工程项目管理体制
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目 录
• 工程项目管理体制概述 • 工程项目管理体制的核心要素 • 工程项目管理体制的实践与应用 • 工程项目管理体制的挑战与对策 • 结论
01
工程项目管理体制概述
定义与特点
定义
工程项目管理体制是指对工程项目进行管理的组织、制度和方法。它规定了工 程项目各参与方的职责、权利和义务，以确保项目的顺利实施和成功完成。
工程项目管理七种模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的地位越来越重要。
为了更好地满足业主的需求，提高工程项目的质量和效率，我国工程项目管理逐渐形成了以下七种模式：一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目。
其优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设-管理）CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式着眼于缩短项目周期，提高工作效率。
CM单位为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
三、DBM模式（设计-建造）DBM模式是指设计-建造总承包商对整个项目的成本负责。
他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
四、BOT模式（建造-运营-移交）BOT模式指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权。
项目公司负责项目的融资、设计、建造和经营，最后将项目移交给政府。
五、EPC模式（设计、采购、施工）EPC模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标选择工程公司负责项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
六、PMC模式（项目管理承包）PMC模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
七、PM模式（项目管理服务）PM模式是对一个项目从立项、启动、计划、监控、结束到总结的一个全过程的管理。
中国工程项目管理模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济建设中扮演着越来越重要的角色。
为了提高工程项目管理水平，我国在工程项目管理模式上进行了不断的探索和创新。
本文将从以下几个方面介绍中国工程项目管理模式。
一、工程项目管理模式的演变1. 计划经济体制下的工程项目管理模式在计划经济体制下，我国工程项目管理模式主要以国家投资为主，工程建设主要由政府部门负责，采用“设计-招标-建造”（DBB）模式。
这种模式下，业主、设计方、施工方三方各自为政，缺乏有效的沟通与协调，导致工程项目周期长、成本高、质量问题频发。
2. 市场经济体制下的工程项目管理模式随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，工程项目管理模式也发生了相应变化。
目前，我国工程项目管理模式主要包括以下几种：（1）EPC模式：固定总价合同，业主参与工程管理工作较少，承包商承担大部分风险。
该模式适用于大型、复杂工程项目，有利于缩短工期、降低成本。
（2）DBB模式：设计-招标-建造模式，国际上最为通用的工程项目管理模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，有利于明确各方的责任。
（3）CM模式：建筑工程管理方式，又称阶段发包方式。
业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员，负责对设计和施工整个过程的管理。
该模式有利于提高工程项目的质量和进度。
（4）BOT模式：建造-运营-移交模式，适用于基础设施、能源等领域。
该模式由私人企业投资建设，运营一段时间后，再将其无偿或低价移交给政府。
（5）Partnering模式：合伙管理模式，强调各参与方在工程项目中的合作关系。
该模式有利于提高工程项目的质量和效率。
二、我国工程项目管理模式的特点1. 市场化程度不断提高我国工程项目管理模式逐步向市场化方向发展，业主、设计方、施工方等参与方在工程项目中的地位和作用更加明确，有利于提高工程项目的管理水平。
2. 专业化程度不断提高随着我国工程项目管理的不断深入，专业化的工程项目管理人才队伍逐渐壮大，为工程项目管理提供了有力保障。
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◇分项直接发包
指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程分期分批， 以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给承包商，每一 个子工程或专业工程的发包均有发包合同。 特点： • 施工合同多，业主的协调管理工作量大； • 利用竞争机制，降低合同价； • 可以缩短建设周期（分项招标，初步设计后开始招）； • 设计变更多。
特点： • 总承包商一般是智力密集型企业（如科研设计单位或设计、施工单 位联营体）； • 设计与施工紧密地结合在一起，能加快进度、节省费用，加快设计 施工的流水作业； • 承包商同时有设计及施工职能，使二者不能相互制约把关，加大了 监理工程师的监督管理难度。
◇工程项目总承包模式合同价款模式
• 1、固定总价 • 2、固定单价 • 3、成本加酬金
我国石油化工行业开始探索这一模式。
7）工程项目总包
又称一揽子承包，或叫“交钥匙”承包。 这种承包方式，业主对拟建工程项目的要求和条件，只概略 地提出一般意向，而主要由承包商对工程项目进行可行性研 究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等 全部建设活动实行总承包。
7）Partnering模式（伙伴模式）
◇CM模式适用：
• • • 设计变更可能性较大的建设工程； 时间因素最为重要的建设工程； 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
• 三边工程 • 1、非代理型 (CM/Non -Agency) • 2、代主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式 2）委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式 3）设计—招标—建造模式 4）建设管理模式（CM模式） 5）委托项目管理模式 6）PFI建设模式 7）伙伴合同模式
工程项目总承包模式
• 工程项目总承包模式是指业主在项目立项后,将工 程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次 性地发包给一个工程项目承包公司,由其负责工程 的设计、施工和采购的全部工作, 最后向业主交出 一个达到动用条件的工程项目。 • 业主和工程承包商签订一份承包合同, 称为" 交钥 匙" 、" 统包"或"一揽子"合同。按这种模式发包的 工程也称为" 交钥匙工程" 。
德国历史博物馆
法国巴黎卢浮宫金字塔入口
贝聿铭建筑事务所
贝聿铭事务所对外投标，承接项目 结 构 专 业 事 务 所 业主 设 备 专 业 事 务 所 建筑
结构
设备
◇工程项目总承包模式优点
• 在这种模式中,业主和承包商之间只有一份合同,合同关系单一 , 业主与承包商之间的界面简单,相当一部分的项目协调与管理工 作,由总包商统一承担,从而减少业主的协调和管理工作量 • 这种承包模式可以使设计与施工有机结合,有利于承包商的进度 和成本控制。
◇设计或施工总承包模式
• 业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包 单位和一个施工承包单位,并分别与设计和施工单位签订 承包合同。 • 优点：
• 由于施工招标是在设计完成后进行,所以工程的造价可以根据施 工图、工程量清单和有关的费用计算资料进行比较准确的计算, 结算方式和支付条件也可以在合同中作详细的约定,有利于项目 业主对项目投资的控制。 • 由于工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款 作详细、全面、具体的规定,使工程质量具有约束力强的标准, 便于业主进行工程质量的控制。
•
整个工程项目 的施工详图 咨询、 设计单位 可行性研究、 工程设计
施工招标
业主
签订施工 总包合同
施工总承包商
监理单位 /工程师
施严 工格 过监 程督
特点： • 施工合同单一，业主的协调管理工作量小； • 建设周期长； • 设计与施工互相脱节，设计变更多； • 对设计深度要求高
（要求施工详图设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价）。
◇缺点
• 由于承包商要进行大量的管理工作而增加管理成本,再加上由于 不确定性增加,承包商要求更高的风险补偿费,从而导致合同价 更高。 • 这种承发包模式的招标发包工作难度大,合同条款和合同价格都 不容易准确确定。
•
•
在施工总包中，业主只选择一个总承包商，要求总承包商用自 身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务。总承 包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监 督管理。 其中，经业主同意，总承包商可以将其中的部分专业工程或子 项目分包给分包商，分包商与总承包商签订合同，与业主没有 直接经济关系。 国际上最早出现的，目前广泛采用的工程项目承包方式
三、工程项目总承包模式
四、CM 模式
◇平行承发包模式
• 项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务 分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应 商,并分别和各个承包商签订合同。 • 各个承包商之间的关系是平行的,他们在工程实施过程中 接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。 • 优点：减少投资和风险，可以充分发挥各个企业的相对优势。 • 缺点：协调难度大，合同管理要求高。
三、工程项目管理体制的发展和完善
• 首先,要加快发展工程咨询业。 • 其次,加强工程项目管理制度建设。 • 再次,加强工程项目管理的法制建设。
工程项目的承发包体制
• • • • 一、平行承发包模式 二、设计或施工总分包模式 三、工程项目总承包模式 四、CM 模式
平行承发包模式
• 平行承发包是指项目业主将工程项目的设 计、施工和设备材料采购的任务分解后分 别发包给若干个设计、施工单位和材料设 备供应商,并分别和各个承包商签订合同。 • 各个承包商之间的关系是平行的,他们在工 程实施过程中接受业主或业主委托的监理 公司的协调和监督。
◇CM（Construction Management）模式
是在采用快速路径法进行施工进，从开始阶段就选择具有施 工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计 人员提供施工方面的建议以及随后负责管理施工过程。 CM模式与施工总包的不同：
• • ①由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责 组织和管理工程的规划 、设计和施工。 ②采取分阶段发包，不用等全部设计完成后才开始施工招标， 而是在初步设计完成后，在工程详细设计进行过程中就可以 分阶段完成施工图纸。
可以缩短建设周期 ——分项招标，初步设计后开始组织招标，以招标项目为单元组织设 计、招标、施工流水作业，使设计、招标、施工活动充分搭接，从而可以 缩短工期。
◇设计——施工总包
在设计——施工总包中，总承包商既承担工程设计、又承担施 工任务，与业主签订设计——施工总包合同，向业主负责整 个 工程项目的设计和施工。 总承包商可以部分或全部设计/施工任务分包出去，总承包商具 有很强的总承包能力，拥有大量的施工机械和经验丰富的技 术、经济、管理人才。
◇工程项目管理的类型和任务
业主方的PM——OPM
设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM
供货方的PM——SPM
项目总承包方的PM——EPCPM
Engineer，Procure，Construct
OPM
EPCPM
DPM
CPM
SPM
◇工程项目的承发包体制
一、平行承发包模式
二、设计或施工总分包模式
是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标 的一种管理模式。 要求各方相互信任、资源共享的基础上达成短或长期协议， 通过建立工作小组进行相互合作，共担风险，共享利益。
特点： • 效率高、官僚作风少、成本确定、施工速度快、质量好； • 合作各方自愿性强； • 高层管理的参与； • 信息的开放性。
5）项目管理模式（Project
Management
Approach）
是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是项目管 理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工 程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
△CM模式与项目管理模式的最大不同：
CM模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化 建议，但重点在施工阶段的管理；项目管理模式中，项目 管理公司的工作任务可能会涉及整个工程项目的建设过程， 从规划直到竣工。
6）一体化管理模式
它是指业主与项目管理公司在组织结构上、工程项目程序 上，以及工程项目设计、采购、施工等各个环节上都实行 一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。 实际运作，常常是工程项目业主和项目管理公司共同派出 人员组成一体化项目联合管理组，负责整个工程项目的管 理工作。 项目联合管理组中成员只有职责之分，而不究其来自何方。
• 缺点：
• 这种模式使设计与施工相互分离,容易造成设计方案与实际施工 条件脱节,忽视施工的可能性和经济性。
◇工程项目总承包模式
• 业主在项目立项后,将工程项目的设计、施工、材料和设备采购 任务一次性地发包给一个工程项目承包公司,由其负责工程的设 计、施工和采购的全部工作, 最后向业主交出一个达到动用条件 的工程项目。 • 业主和工程承包商签订一份承包合同, 称为"交钥匙"、"统包"或 "一揽子"合同。按这种模式发包的工程也称为"交钥匙工程"。
鲁布革工程
鲁布革工程的经验
实行招标投标，引入竞争机制； 完善项目经理责任制。 建筑业管理体制的变化 1.承揽方式： 分配任务 2.责任关系： 竖向关系 3.经营环境： 闭塞环境 竞争任务 横向关系 开放环境
形成了工程项目管理模式推行的土壤
◇工程项目管理的含义及内容
有 建设 意图 决策 阶段
编 制 项 目 建 议 书 编 制 可 行 性 研 究 报 告 项 目 评 估
工程项目总承包模式优点
• 在这种模式中,业主和承包商之间只有一份 合同,合同关系单一 , 业主与承包商之间的 界面简单,相当一部分的项目协调与管理工 作,由总包商统一承担,从而减少业主的协调 和管理工作量。 • 这种承包模式可以使设计与施工有机结合, 有利于承包商的进度和成本控制。