企业跨国并购文化冲突与整合研究
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
我国企业跨文化整合的问题与对策分析
度， 增加 了管理 的成 本和组织协调 的难 度， 严重影响企业绩效。
跨国并购需要 国际化人 才 ， 而跨 文 化整 合更 需要 一批精 通双 方 国家 的语 言、 文化 、 法律法规 、 风俗 习惯等各 方面 的高素质的人才。文化整合成功与否是
企 业 走 出 国 门 的 时候 无 疑 都 会 带 着
政策等 。正确处理好我国跨国企 业面 临
的 中外 文 化 冲 突 与 整 合 ，坚 持 “ 以和 为 贵 、 而 不 同 、 同 存 异 ” 思 想 ， 立 多 和 求 等 树 元 文化 意 识 ，不 断 提 高 我 国 企 业 的 国 际 】 竞争力与文化整合能力。 １
跨文化 整合风险及案例 ，在 此基础上提
出我 国企 业 文 化 整合 对 策 及 建议 。 当前 ，全 球 金 融 危机 对我 国经 济 造
成威胁的同时， 也带来了一定的机遇， ÷ 我
国企 业 加 快 了进 军 国 际 市 场 的 步伐 ， 尤
、
目标企业， 即以本企业文化代替被并 我 国企 业跨 文 化整 合 面 临 ｝服”
不 同 的 民族 性格 、 同 的 思 维模 式 、 同 ； 致并购失败。如 Ｔ Ｌ并购阿尔卡特失败 不 不 Ｃ 的行 为方 式 、 同 的 政 治 文 化 、 同 的 宗 不 不 案例 就 反 映 出 中 国企 业 应 对 跨 文 化 整 合
公司连续亏损 ， 其中并购 Ｔ Ｌ欧 洲彩 电 Ｃ
一
键。本文分析我国企业跨国经营 中面 临
的 文化 整 合 问 题 ，剖析 近 年 来我 国企 业
强烈的民族 自豪感。在跨 国并购文化整
合 的过 程 中 ，我 国企 业 很 大 程 度 上 会 带 有 “ 我 为 主 ” 想 和 “ 我 独 尊 ” 意 以 思 唯 的 识 ， 业 在 文 化 整 合 中多 采 用 同化 模 式 ， 企 试 图 ｂ母 国 文化 和企 业 文 化 同 化 和 “ Ｙ ， 征
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究摘要：近年来，全球范围内跨国并购如火如茶，跨国并购活动在当今经济全球化的浪潮中获取技术、扩大市场和加快企业国际化进程的一种重要方式。
因为交易完成后阶段存在着大量不确定因素，尤其是文化整合的问题，所以并购交易并不等同于并购的最终成功。
本文立足于我国企业，着重考察和分析我国企业赴海外参与并购过程中所面临的文化冲突与整合问题，首先分析了我国跨国并购的特点，继而提出跨国并购中文化差异与冲突，发现跨文化整合面临的问题，然后针对问题提出了解决的措施。
关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合一.前言近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。
近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。
据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。
其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。
根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。
汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。
2011年开局强势，据德勤发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。
《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。
然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。
再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
跨国并购中的文化整合研究
第 ７期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
Ｏ职校论￣ Ｏ ２
科技信息
跨 国并购中的文化整合研究
许 辉
（ 浙江 工商职 业技术 学 院 浙 江
【 摘
宁波
３５ １ １ ０ ２）
要】 近年 来， 国并购作为国际直接 投资的重要 方式， 跨 受到了各 国企业的青睐 ， 可谓是风起云 涌。然 而， 大规模并购 中却不乏失败之
【 键词】 国并购； 化冲突； 关 跨 文 整合 形 式
Ｔｈ ｅ Ｃｕｌ ｅ ｏ ｉ ｐ ｙ ｎ ａ ｙ ｅ Ｔｒ ｎ ｎａ ｉ ｎａ ｅ ｇ ｒ Ｉ ｍ ｂ ｔ ｆ Ｓ ｍ ｌ ｉ ｇ Ａｎ ｌ ｓ ａ ｓ ｔｏ ｌＭ ｒ ｅ ｓ Ｃｏ ｕｒ ￣
【 ｓｒｃ］ｎｒｃｎ ｅｒ，ｒｎｎ ｔｎ ］ ｅｇｒｉ ｆｖｒｄｂ ｅｅｔｒｒ ｅ ｆ ａ ｏ ｓｃｕ ｔｅ ｓｔｅｉ ｐ ｒ ｎ ａ ｆｈ ｔｒａｏ ａ ｄｒｃ Ａｂｔａ ｔＩ ｅｅｔ ａｓ ｔ ｓａｉ ａ ｍ ｒｅ ｏｅ ｙｔ ｎｅｐｉ ｓ ｒ ｕ ｏｎｒ ｓａ ｍ ｏｔ ｔ ｙｏ ｅｉ ｅ ｔ ｎｌ ｉ ｔ ｙ ａ ｏ ｓａ ｈ ｓ ｏ ｖｉ ｉ ｈ ａ ｗ ｔ ｎ ｎｉ ｅ
ｉｖ ｓｍｅ ｔ ｍａ ｅｓ ｒｅｆｒ ｒ ． ｗｅ ｅ， ｎｅ ａ ｌ ｏ ａ ｋ ｄａ ｄｆｉ ｄｗｈｌ ｒｉｇｏ ａｇ ｃ ｌ． ｌ ｒｌｄｉｅｅ ｃ ｈｅｍａｎ ｒａｏ ｈ ｔ ｎ ｅｔ ｎ ， ｙｂ ｕ ｇ ｏｗａ ｄ Ｈｏ ｖ ｒ ａ ｘ ｍｐ ｅｎ ｔｌｃ ｅ ｎ ａｌ ｉｅｍｅｇｎ ｎａｌｒｅｓ ａｅ Ｃｕｔ ａ ｆ ｒｎ ｅｔ ｉ ｅ ｓ ｎｔ ａ ｅ ｕ ｆ
源所 在 。归 结起 来 ， 文 化 冲突 产 生 的原 因有 以下 几 个 方 面 ： 跨 ３１ 沟 通 形 式 不 同 。 通 是人 际或 群 体 之 间 交 流信 息 的过 程 。 同的 ． 沟 不 文 化 模 式 有 不 同 的沟 通 方 式 ， 果 沟 通 双方 来 自不 同 的文 化 便 会 存 在 如
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究
传统对并购 中文化整合的分析往往侧 重对企业文化层面文化差异的研究。企业 跨国并购中跨文化整合上面临更大 的挑战 ， 并购双方面临的不只是企业层面的文化差 异及； ， 中突 还包括国家文化的差异及冲 突。 面对跨 国并购中出现的民族 文化、企业文 化 以及 个体 文化的多重差异 ，并购双方对 彼 此文化的认同和接受程 度成 为跨 文化 整 合 的主要因素 ，也是 并购是否能成 功的关
沟 通计 划 ，不能 使企 业 内部充 分达 成共
识。 还有不 少企业在 进行组织 安排 时 ， 由 于 只注重 了对 重 要 岗位的 任命 ，忽 视 了 对一线 人员和被收 购方优秀 人才 的安排 ， 从而 导致 了优 秀人 员 的流 失 ，重要技 术 和客 户 的流 失。这 些 均致使 跨 文化 整合 绩效 受到 影 响 ，无法达 到跨 文 化整 合计 划预期 的效果 。
的 对 策
企 业跨 文 化 整合过 程 都要 经 历接 触
— —
有互利 、效率 、市场 、应变的思想 ，他们 崇尚竞争 ，讲求效率 ，注重成本研究。而
我 国 的 企 业 由于 受 “ 稳 怕 变 ” 的 传 统 文 求
企 业 跨 国 并 购 中 跨 文 化 整 合 的 必 要 性
企业 文化是企 业与 文化融 合的结 晶 ，
个人做 出决策 ，并且个人对决策承担最终
根据企业文化 的特性 ，可把跨文化整合分 为四个阶段 ，即初始阶段 、撞击阶段 、融 合阶段和创新阶段。 初始阶段是企业跨文化整合的准备阶 段 ，是并购过程 中并购企业系统全 面地 了 解整合对象原有的文化特质 ，具体 分析被
它通常被看作是一个企业 的灵魂 ，每个企
合 所 面 临 的 文化 差 异 和 ； 中突， 出如 何 提 进 行 有 效 的跨 文 化 整 合 关 键 词 ：跨 国并 购 文化 冲 突 跨 文
跨国并购文化冲突研究
跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。
这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。
文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。
跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。
跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。
即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。
2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。
这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。
3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。
当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。
针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。
这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。
2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。
可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。
3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。
他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。
4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。
以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。
浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例
兵” 孙子。 保 持 旺 盛 的士 气 ，激 发士 丁 ” 增强气势，鼓殍 斗志 自古就是军中大 事 。商 场 扰 如 战场 ， 业要 想成 功 的 开疆 企 辟 ｔ， 发展 壮 大 必 须 凝聚 人 心 、 发 士 气 ， 激 这 就 要 依赖 于 企 业 文 化 。 作为 企 业 发展 而 的 很重要 的 一种 经 营方 式一 一跨 国 企业 并 购 ， 面临 着 企 业 文化 的风 险 。在 并购 过 就 程 中， 、文化的融合 与否对企业总体的 企 【 融 合 与 起 着决 定性 作用 。
【 关键 词】 企 业文 化 ； 企业 并 购 ；文 化 冲 突 战 争 的最 高 境 界 是 “ 战 而屈 人 之 不
的“ 自我参照原则” 并且坚持以 自我 为中 ， 通过跨 文化视角分析，我们可以将上 心 的现点来对待与其思想并不一致或截然 汽 双 龙工 会 频 频组 织 罢 工症 结 归 纳为 以下 相 反的企业员工 ，这种行为极有可能在 员 三 种理 由 ： 工 中引起怨恨 、遭到抵制，这样就不 可能 ｊ 中国与韩国的价值观念差异。 、 虽然 有效地管理企业 。 中韩两 国的民族文化同属集体主义倾向的 ３ 行 为 方 式 ｊ的冲 突 。 些企 业 做 事 东 厅文 化 ，但 是 韩 刚 民族 文 化 具有 其 不 同 、 二 有 直 率 、行 为 计 划性 强 。管 理 人员 习惯 于 在 于 中 国文 化 的特 点 ，这 些 特 点 反映 在 强 烈 法 律 比较 完 善 的环 境 中开 展 经营 与 管 理 ， 的 民族 情 绪 。韩 围 人已 习惯 于 韩 国企 业 到 会用法律条 文作为行动根据 。遇 到问题时 中国投 资，双龙汽车公 司要出售给 中国企 会 立 即解 决 ；而有 些企 业 做 事含 蓄 ，管 理 业 ，异 样 地 拨 动 了 韩 圈 人 难 以 名 状 的 心
《企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述》2700字
企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述目录企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述 (1)1．国外研究 (1)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (1)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (2)2．国内研究 (2)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (2)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (3)3．评述 (3)参考文献： (3)1．国外研究西方学者首先意识到文化整合对跨国并购的重要影响，并进行了深入的研究。
上世纪九十年代，企业之间的竞争日益激烈，企业文化受到更多学者的关注，越来越多的管理者意识到文化对企业发展的重要作用。
对于并购，尤其是跨国并购，文化差异是否会对跨国并购产生影响，如何使两个完全相反的企业文化整合在一起，国外学者进行了众多研究。
（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究Lan等（2015）通过研究中国1997-2010年发生的跨国并购案例发现，文化差异的存在，会对发展中国家跨国并购产生影响【1】，表现在吸收西方企业先进的文化完善自身文化，但也同时指出，西方企业文化较为强势时，会对发展中国家的企业产生抵触。
Buckley(2012)通过分析认为，相似的企业文化能减少交流的冲突，有助于并购之后的管理，促进跨国并购成功【2】，企业文化差距较大容易引发冲突，表现在交流的障碍，文化的不认同，管理的分歧，影响并购绩效。
Hajro（2015）通过研究指出，社会成员在不同的背景里会形成不同的认知和人际关系，受此影响下，不同的民族文化和企业文化会阻碍跨国并购预期目标的实现【3】，面对冲突不能简单的忽略、放任，而是要相互吸收、扬弃和改进。
Hasan等（2016）结合多个案例总结得出，跨国并购的绩效受地域、人文、习惯的影响，差距过大甚至会产生负面作用【4】。
Sung Jun Lee（2014）在对沃尔沃并购韩国三星的案例中分析得出，并购的过程中员工面对不同的企业文化和冲突的感知伴随着从开始到结束【5】。
跨国并购企业文化整合对策研究
和企业文化的双重差异 ，双重文化差异既可能造成跨国并购 的 大提高 ，从而降低工作效率 ，甚至有可能到竞争企业 中去工作 。
文化冲突，也 可能带来文化创新方面 的价值 。通过对跨 国并购 其次 ，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神 ，从
中的文化差异与文化冲突的分析 ，进而提 出跨 国并购 中文化整 而导致双方合作程度 的大大降低 ，使企业缺乏凝聚 力。再次 ，文
是 由于企业 自身在长期的发展过程中受到各种 内外经营环境 因
（二 ）确 定共 同 的核 心价 值 理 念
素的影响而形成的 ，反映了企业文化的个 性。企业文化个性 的
在充分 了解和沟通基础上企业下一步需要进行清晰的文化
形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关 。战略管理 的 定位 ，结合企业未来的发展方向确立新企业的核心文化理念 。企
跨 国并购的绩效并不乐观。据调查 ，在所发生的并购活动中 ，有
（一 ）全 面考 察评 估 ，在 并 购 前 了解 潜 在 的 文化 差 异 和 冲 突
６０％－８０％的并购活动至少在财务上看是 失败 的。造成这种情况
在并购前 ，应先对 目标企业的文化进 行调查分析评估 ，明
的原 因有很多，缺 乏对不同企业文化进行有效 的整合是一个极 确其所属类型及特点 ，然后对并购后双方企业文化的融合情 况
也可 以反映不同国家的企业文化价值观 的差异 。对于这 类差异 目性和主观 性；第三 ，利用环境扫描技术 ，从 目标企业公开发
分析，可 以借鉴 霍夫斯泰德 的国家文化模型 ，分析以下因素： 行的宣传刊物及其它渠道 中了解 目标企业的宗旨、历史 、创业
权力距离 、个人主义与集体主义 、不确定 性规避 、男性主义与 者 的个性特 征、员工甄选标准等信息 ，从中探求 目标企业组织
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现战略转型、拓展国际市场的重要手段。
然而，跨国并购并非易事，特别是在不同文化背景下的企业间合并时，文化差异成为了影响并购成功与否的关键因素之一。
本文旨在深入探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，为企业进行有效的跨国并购提供理论支持和实际指导。
二、文化差异的定义与分类文化差异指的是不同国家、地区或民族间在价值观念、行为准则、思维方式、语言沟通等方面的差异。
在跨国并购中，文化差异主要表现为东西方文化差异、民族习惯差异以及企业文化的差异等。
这些差异不仅影响员工的心理和行为，还可能影响企业的运营和战略决策。
三、文化差异对并购协同效应的影响1. 员工心理与行为：文化差异可能导致员工之间产生沟通障碍、误解和冲突，影响团队凝聚力和工作效率。
不同文化背景的员工在价值观、工作习惯等方面的差异可能阻碍并购后的整合。
2. 运营与战略决策：文化差异会影响企业的运营方式和战略决策。
在跨国并购中，企业需要适应新的市场环境、法律法规和商业习惯，这需要企业在决策过程中充分考虑文化因素。
文化差异可能导致决策效率降低，甚至出现决策失误。
3. 协同效应的体现：文化差异对并购协同效应的体现具有重要影响。
当企业成功整合不同文化，促进员工之间的沟通和合作时，可以产生良好的协同效应，提高企业的整体竞争力。
反之，如果文化冲突严重，可能导致并购后的整合效果不佳，甚至出现企业运营困难。
四、应对文化差异的策略1. 提前进行文化尽职调查：在跨国并购前，企业应对目标企业的文化进行深入了解，识别可能存在的文化差异和冲突。
这有助于企业提前做好准备，制定有效的应对策略。
2. 建立跨文化沟通机制：在并购后，企业应建立跨文化沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的沟通和交流。
这可以通过定期举办跨文化培训、设立跨文化沟通平台等方式实现。
3. 尊重与包容多元文化：企业应尊重并包容不同文化背景的员工，避免文化歧视和偏见。
企业跨国并购文化冲突与整合
文化整合的定义与目标
定义
文化整合是指在企业跨国并购中，通过有效管理文化差异，促进文化融合，建立共同的企业文化的过 程。
目标
文化整合的目标是创造一个和谐、包容、创新和高效的企业文化，推动企业实现跨国并购的战略目标 ，提升整体绩效和竞争力。
文化整合的阶段与策略
阶段一
文化诊断与评估。识别文 化差异，评估文化冲突的 可能性和影响。
02
文化冲突的产生与影响
文化差异的来源
国家文化差异
不同国家拥有不同的历史、社会结构和价值观念，这些因素构成了国家之间的文 化差异。这种差异在企业跨国并购中会导致沟通难题和管理挑战。
企业文化差异
每个企业都有其独特的企业文化，包括管理方式、工作氛围、员工价值观等。当 两个企业文化相差较大时，并购过程中可能会产生文化摩擦。
跨国并购的挑战与机遇
挑战：跨国并购面临着政治风险、法律风险、文化差异、汇率波动等多重挑战，其中文化差 异是导致并购失败的主要原因之一。
机遇：跨国并购为企业提供了快速进入新市场、获取优势资源、提升全球竞争力等难得机遇 ，对于实现企业全球化战略具有重要意义。
在跨国并购过程中，企业需要充分评估目标市场的政治、法律、文化等环境因素，制定科学 合理的并购策略和整合计划，以应对各种挑战并抓住机遇，实现并购的成功和企业的可持续 发展。
文化整合的关键成功因素
领导层支持
领导层应高度重视文化整合，为整合提供足够的 资源和支持。
员工参与
鼓励员工参与文化整合过程，提高员工对新企业 文化的认同感和归属感。
有效沟通
建立有效的跨文化沟通机制，消除沟通障碍，促 进双方员工交流与合作。
持续改进
定期评估文化整合效果，发现问题及时改进，推 动企业文化持续创新与发展。通过持续改进，确 保文化整合与企业战略目标保持一致，为企业跨 国并购的成功提供有力支持。
中国企业跨国并购中的文化冲突及其整合对策
摘要 ： 资采购是企业产 品生产 的前提 和保 障， 文按 照专业化程度 、信 息化程度 和组织 方式对各 种 采购方式进行 物 本
了分类 ， 并根据各 自特 点和优 缺点进行 了分析 比较 ， 对在市 场竞 争机制 下 ， 企业特 别是集 团企业如何 正确选择 采购 方 式 ， 制 降低 采 购 成 本 ， 较 好 的 现 实 借 鉴 意 义 。 控 有 关 键 词 ： 资 采 购 ； 式 ； 择 比 较 物 方 选 企业 的生产 离不开 设备 和生产 资料 ， 业生 产过程 的实质 的质量也 越好 。选 择一种最 佳的 采购方式 ， 是要确保 采购 的 企 就 是生 产 产 品使 用价 值 的 过程 ， 品 通过 物 流 与商 流 的不 断交 物 资物 有所值 ， 产 并通 过这 种采 购方 式真 实反 映产 品的性 价 比 ， 换 ， 终实 现社 会化 大生 产 。在产 品生 产过程 中 ， 资 的需 求 供 采购者理性选 择 。 最 物 是生 产的第 一要素 ， 这里 采购方式 的正确选择 起到 了举足轻 在 ２ 、公平 合理 ， 防止腐 败 。满足 生产 需 求 的物资 往往 不会 重 的作用 。 采购 方式有 多种 ， 如何 选择 最佳 的采 购方 式 ， 能 只有一 种选择 ， 既 采购 过程 要想 做到 公开透 明 ， 须有 更多 的供 必 满足 产 品性 能要 求 ， 证产 品质量 ， 保 降低 采购成 本 ， 又能拓展 市 应商 参与 采购 。采 购过程 可 以让每 个供 应商 都有 机会 展示 其 场 覆盖范 围 ， 达到管理 效益 最大化 ， 提升 现代化 管理水 平 ， 已成 规模 实力 、技 术服务 承诺 等 ， 过相 互竞 争 ， 购者能 获取 最 通 采 为企 业越来越 重视的研究 课题 。 大 的利益 和优 惠条件 以及 售后 服务 保 障甚 至是免 费 的产 品升 级等 。 在一个 公平 、公正 、合理 的采购 方式 下 ， 应商 会将 工作 供 １ 、节 约资 金 ， 保证 质量 。在众 多采购 方式 中 ， 不管选 用何 重点放 在产 品的质量提 高 、价格 优惠 以及售后服 务等 方面 ， 而 种 方式 ， 目的都是 最大 限度地 用 最少 的资 金 ， 买到最 适合 的 不 会采取 贿赂 等方 式 ， 购人员 也会 恪尽 职守 ， 购 采 在一定 程度 上 物 资 。市场 经济 条件 下 ， 多供 应商 提供 的产 品 ， 销售 定价 很 其 杜绝 减少暗箱 操作和灰 色采 购行为 的发生 ， 防止 了假公 济私 、 并不与质量 相一 致 ， 也就是 说 ， 并不是 价格越 高 ， 就意 味着 产 品
企业跨国并购文化冲突与整合研究
企业跨国并购文化冲突与整合研究引言在全球化时代，企业跨国并购已经成为了一种常见的商业策略。
通过并购，企业可以获得新的市场、技术和人才等资源，从而实现规模扩大和利润增长。
然而，企业跨国并购不仅仅是一个商业行为，它还涉及到不同国家和地区的文化差异。
这些文化差异往往会引发文化冲突，从而对企业的整合产生影响。
因此，研究企业跨国并购中的文化冲突与整合问题具有重要意义。
文化冲突的定义文化冲突是指不同文化之间的价值观、信仰、行为习惯等方面的差异所引发的冲突。
在企业跨国并购中，由于参与者来自不同的文化背景，文化冲突是难以避免的。
例如，对于一个美国公司来说，激励制度可能是以金钱为导向的，而对于一个日本公司来说，激励制度可能更侧重于员工的个人成长和发展。
这种不同的价值观和行为习惯很容易引发冲突。
文化冲突对企业整合的影响文化冲突对企业整合产生直接和间接的影响。
直接影响包括员工的工作关系和沟通问题。
由于文化差异，员工之间的沟通可能存在障碍，造成信息传递不畅和工作效率降低。
间接影响包括企业的整体运营和战略方向。
不同的文化背景可能导致管理方式、决策过程和战略定位的不一致，从而影响企业的整合和发展。
文化整合策略为了解决企业跨国并购中的文化冲突，企业需要制定文化整合策略。
以下是一些常见的文化整合策略：1. 文化培训通过向员工提供文化培训，使员工了解并适应新的文化环境。
培训内容可以包括文化差异、价值观对比和沟通技巧等方面。
2. 文化交流通过组织文化交流活动，让不同文化背景的员工互相了解和学习。
这样可以达到相互融合和共同发展的目的。
3. 文化整合领导企业需要任命具有跨文化管理能力的领导者来负责文化整合工作。
这些领导者需要具备敏锐的洞察力和跨文化沟通能力，能够有效地处理文化冲突并促进整合。
4. 协调准则的制定制定一些协调准则，用于管理不同文化背景的员工之间的冲突和不一致。
这些准则可以包括如何处理冲突、如何做出决策和如何制定共同的战略方向等方面。
中国企业跨国并购中的文化整合问题分析
合 的成功率 。
４ ． Ｒｉ ｋ ａ ｒ ｄ Ｌ ａ ｒ ｓ ｓ ０ ｎ 等 人 在 他 们 的 研 究
企业 的 自身 能 力不 足 等各 方面 原 因 ． 中 中指出 ． 只 有在整合 过程 中使用双重管理
面 对 频 繁 发 生 的 企 业 并 购 及 随 之 产 始 通过定性 、 定量等 分析方 法 ． 对 企 业 在
场。然而 ， 企 业 文化 差 异 所 带 来 的 文 化 冲
突 在 很 大 程 度 上 影 响 了 中 国 企 业 跨 国 并
二、 企 业 并 购 的高 失败 率 及 文 化 整 合 生 的企 业 文 化冲 突 问 题 ． 诸 多 欧 美 学 者 开
关键词 ： 中国企业 ； 跨 国并购 ： 文 化 冲
突： 文化 整 合
一
存 在 着 四 为什么并购 失败率如此之高 ？ 林４ ￣ － － 身及对方 企业文化的认知程度 ． 指出， 在 并 购 中企 业 将 面 临 １ ２大 风 险 。 在 种 文 化 整 合 模 式 。 即同化 、 渗透 、 隔离 、 去
、
引言
笔者看 来 。 在这些风险 中最 不能忽视 的就 文化 模 式
３ ． Ｃａ ｒ ｔ ｗ ｒ ｉ ｇ ｈ ｔ Ｓ ｕ ｓ ａ ｎ等 人 认 为 ． 企 业 文
所 谓 并 购 ．指 的 是 一 家 企 业 对 其 他 是 并购 中 企 业 的 文 化 整 合 的 问题 。 众 所 周
并 结 合 中 国企 业 现 状 提 出 了一 些 解 决 方 究 也 指 出 。 全 世界并购活动约有 ７ ５ ％以失
法和措施 。
２ ． Ａ ｆ ￣ ａ ｎ ｅ ｈ Ｎａ ｈ ａ ｖ ａ ｎ ｄ ｉ 等人认 为 ． 在 企
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
我国企业跨国并购文化整合问题的研究
资产 ， ２ ０ １ ２年 ｌ ２月 ， 中国海洋 石油有限公司 以 １ ５ １ 亿美元收
购 加 拿 大 尼 克森 公 司 。然 而 ， 不得不承认 ， 我 国企 业 的 跨 国并
购之路充满坎坷 ， 失 败 的 案 例 层 出不 穷 。总 的来 看 ． 我 国企 业 的 国际 化 经 营 水 平 不 高 ，跨 国 并 购 整 合 的 能 力 也 比 较 低 ， 跨 国并 购 活 动 中 正遭 文 化 冲 突 的严 峻挑 战 。
二、 我 国企 业 在 跨 国 并 购 活 动 中 的 பைடு நூலகம் 化 冲 突 表 现
差异 ， 采取 适 当 的整 合 策略 ， 才 能应 对跨 国并 购 整合 中文 化差 异 带 来 的挑 战 ， 保证 跨 国并 购走 向成 功 。 关键 词 ： 跨 国并 购 ； 企业文化 ； 文化 整 合
一
、
引 言
下 的管 理 者 和 员 工 ， 往 往 都 不 愿 或 者 难 以接 受 “ 他文化” 。 我 国 企 业 并 购 的 多 为 欧 美 成 熟 企 业 。它 们 通 常 都具 有 较 长 的发 展 历史 ． 形 成 的企 业 文 化在 员 工层 面 的认 同度 比较 高 。 而这 些 员
２ ０ １ ４年 ３月
湖北经济学院学报（ 人 文 社 会 科学 版 ）
ｏ ｕ ｅａ ｒ ｌ ｏ ｆ Ｈｕ ｂ ｅ ｉ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ｏ ｆ Ｅｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｅ ｓ （ Ｈｕ ｍａ ｎ ｉ ｔ ｉ ｅ ｓ ａ ｎ ｄ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃｅ ｓ
我国企业跨国并购中的文化整合研究
反 弗构型
联想与Ｉ Ｂ Ｍ文化隔离 Ｉ Ｂ Ｍ戈花生导 追求文化多元 追求文化ｆ 霹 化
ｋ－ 圈
／
。
起 的阶段 。本阶段 中的各项制度 拟制与管理层 调整均 已经完 四、结束 语 综上所 述 ， 我 国企 业跨 国并购不仅是企 业发展之 所需 ， 而且 成， 主要 任务是维护 与调整该 制度 ， 使其能够得 到贯彻实施 。此 还是 国家 战略之所 需 。我们 要准确认识企 业跨国并购 的重要意 阶段非常有可能出现十分激烈的并购双方文化冲突。这就需要
绝对 权重 ， 并加 以将权重 进行具 体化 ， 得 出评价分值 （ 见表 １ ） ， 这 想 并购Ｉ Ｂ Ｍ 的Ｐ ｃ 部 门 的案例 分析【 Ｊ 】 ． 中国证券期 贷 ， ２ ０ １ ５ （ ９ ） ． 样就 能较好地 适应于文化风 险评 价。 设 定评价 因素集合 ＝ Ｄ， 设定评 价尺度集 ＝ Ｖ， 设定 评价结果 作者简介 ： 般 、较大或者大 ， 得 出＜ ５ ０ ， ７ ０ ， １ ０ ０ ） 。 饶 丽虹（ １ ９ ７ ４ ． １ ２ 一） ， 女， 湖北崇Ｆ Ｅ １ 人， 湖 北 工 业 大 学 管 理 学 院 确定评判 矩阵为Ｒ＝ （ ｒ ｉ ｊ ） ｍｎ ， ｒ ｉ ｊ ∈【 ０ ， １ ］ 教 师， 讲师， 管理 学硕 士 ， 研 究方 向 ： 企业 文化 。 Ｒ所 反映 出来 的是 评价 因素 与评价 尺度 Ｖ相互 间 的模 糊 关 系。其 中， ｒ ｉ ｊ 是评 价第ｉ 个因素的得为ｊ （ ｊ ∈（ ５ ０ ， ７ ０ ， １ ０ ０ ） ） 的评价人
管理纵横 Ｉ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ ｅ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
联想 文化改变穗 度
跨国并购的文化整合问题研究
跨国并购的文化整合问题研究摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。
随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。
但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。
文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。
文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。
因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。
本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点（一）、企业文化的层次解析企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。
企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。
国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。
因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。
因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。
企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。
它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。
每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合论文关键词：企业并购文化冲突文化整合论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能1．企业文化具有导向功能。
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：(1)经营哲学和价值观念的指导；，(2)企业目标的指引。
2．企业文化的约束功能。
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
(1)有效规章制度的约束；(2)道德规范的约束。
3．企业文化的凝聚功能。
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
4．企业文化的激励功能。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5．调适功能。
调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
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德州律师
摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。
从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化
解冲突，使并购最终取得成效。
关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合
1文化维度理论：企业文化差异何在
(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。
在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。
然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的
境况。
(2)不确定性回避。
任何社会都或多或少地存在不确定性。
但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性
回避的文化中则正好相反。
(3)个人主义与集体主义。
这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过
程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。
(4)男性化与女性化。
有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。
(5)长远导向与短期导向。
不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。
受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相
反，它们更关注当前利益。
霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。
只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进
企业的健康稳定发展。
2霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览
(1)美国。
美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。
受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。
决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。
企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。
生意上着眼当前，就事论事。
如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合
作的意向。
(2)日本。
日本和美国在企业管理模式上迥然不同。
前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。
日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。
在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人
际关系的女性化倾向。
(3)中国。
受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。
企业内部权利距离较大，等级秩序严格。
在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。
在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。
企业重视
传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。
(4)西欧地区。
霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。
由分析可知，欧洲地本文来自论文资源库，转载请保留此标记。
区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。
但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。
行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。
在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法
国则较大。
3跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药
为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。
不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。
但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。
企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。
郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。
而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。
”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。
在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。
这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。
如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。
总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购
方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。
在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。
例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。
只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。
需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。
很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。
正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解
决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合。