企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析

集团经济研究2006? 10月上旬刊（总第208期G RO U P E CO N O M 丫

一、前言

随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择一一

—企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。但是历史的经验说明，企业并购不易成功。美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。

二、企业重组中的文化冲突

企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。

这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。

三、文化警察”的启示

“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例

分析,80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。思科的并购战略主要考虑五方面因素，其中之一就是并购对象文化与思科文化的兼容性，而且，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。为此，在思科的并购团队中专门设有思科文化警察” 一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性,这位警察”说:无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃。

四、成功文化整合的探讨

所谓文化整合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具杂交”优势,而这样的文化，即是核心价值。企业只有树立了正确的、适合发展的核心价值观，才能进一步做大做强。企业并购，特别是跨国的企业并购是一个’战场”而不是一个铺满了玫瑰的温床”。选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合则是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的

改变

企业在并购过程中必须宽容与耐

心。因为被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方整合的切入点。另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的整合并不是一天两天的事情。要实现企业文化的有效整合，必须在并购前把握好以下几个环节，即：开展企业文化评估、选择适当的企业文化整合方式、打造企业文化整合的优秀团队、建立良好的企业文化整合机制及建立顺畅的企业文化沟通渠道。此外，我们还必须清醒的看到企业文化整合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸，需要把企业文化整合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，提高整合的水平和实效。

五、结论

在整个并购整合的庞杂体系中，最为关键的内容就是文化整合。并购中的不同企业经过整合之后，如果形成了被各企业员工普遍认可的新企业文化，那么整个并购整合就容易推进，人员、管理、财务、销售、保障体制等方面的整合就易于获得成功。然而，如果参与并购的不同企业无法形成一个共同认可和接受的企业文化，不同企业的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则必然导致整个企业并购的失败。因为，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在经济全球化下的今天，不同文化背景下的企业重组过程中它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。因此，要避免兼而不并”的现象，使企业的并购重组真正产生“ 1+1 2”的效应（作者单位：中国石油大学（华东

文/张玲玲

企业兼并重组下的企业文化冲突与整合企业文化