领导能力课件

他们的工作如何影响影响客户
➢在客户资料的基础上作出决策 ➢设立使客户与公司的业务交往更容易
I：发挥每个人的智慧
当你知道自己不够聪明时，你已经够聪明了
作为领导，你需要帮助公司充分发挥全体人员的智慧。 大多数情况下，最贴近工作的人员最了解工作，尽可能地让 人们参与对他们的工作有影响的决策，这具有重要意义。若 每个人不断与别人互相交流知识和专业技术，公司就能兴旺 。
在你考虑未来需求或提醒人们注意重大目标时，你就在使 用策略。每当你制定 计划，帮助澄清目标或鼓励别人即
使 在遭遇挫折后仍继续前进时，你就是在“创造未来”
在所有为人称道的领导特征中，目光长远，能鼓舞大家 为
共同目标而奋斗这两方面是最常被褒扬的。
当你做到以下几点，你就在运用本策略：
➢胸怀远景目标 ➢致力于实现公司的前景展望、
没有远景规划，就没有目标 。
为了公司的兴旺与发达，每个人都 需要有长远眼光或远景规划，你需 要面向未来，然后根据重要目标来 组织工作处理变化，并支持别人适 应变化。
你也许认为，只有最高管理层才有权决定公司的方向， 确实，高级经理们通常制定公司的使命、前景展望、质 量标准或战略目标。但每个人都有责任去实现这些目 标。帮助别人朝着明确的目标，自信地走向未来，这一 重要任务的完成并不能靠公司高层的少数人。
如果你的任务经常有变动，需要涉足新领域或经常与大 量客户和同事打交道，你就需要了解如何树立个人信誉，并 为此而迅速并充满信心地行动起来
当你做到以下几点，你就在运用本策略：
➢敢于承认自己的错误 ➢直面与别人之间存在的问题，而不是逃避 ➢寻求反馈并毫不设防地接受 ➢以身作则 ➢为人正直，尊重他人 ➢开发你自己的能力 ➢ 中国最庞大的数据库下载
了解你的经理在识别及跟上客户需求方面是如何 做的，提供你的帮助和支持；
了解竞争对手在做什么以及客户有什反应；
阅读杂志和报纸上的文章，以了解你所属行业的 发展趋势，着重注意客户需求如何变化以及它们 对你公司有何影响；
观察客户如何使用你们的产品或服务，也许仅满 足了客户的部分需要，如果你能找出尚未满足客 户的需要，并调整你的产品或服务，你就能找到 新的赢利方法；
告诉你的下属
你对你的下属行为的期望：关于工作、职业、反馈 、奖励、决策权 你的工作原则
授权：“劳动力相乘法”
想要的结果 工作的指导方针 可使用的资源 责任嘉奖 重复
通过问开放式问题发现问题所在
➢什么 谁 哪里 为什么 ➢他们感到有什么障碍 ➢他们正在作什么样的假设 ➢现在有什么资源可供利用
培养一对一的关系
与公司里经历重大变化的人接触，看看你以及你 的部门或工作小组能给予他们什么支持；
分析你三个月以来的活动或项目，找出方法改进 你或你的部门或工作小组的计划；
进行“捕捉恐龙”活动，列出那些在你部门、工作 小组或公司内部可能已失效的做法，选择其中一 个，并通过与人合作来将它取消；
选择一副海报或图画，它上面应是捕捉了一些与 “辉煌的未来”相关的领导行为，把它摆放在你桌 子或工作岗位附近最显眼的位置。
作为公司的领导，作出特殊贡献。
课程提纲
领导能力 领导策略 情景领导 同员工设立工作合同 培养一对一的关系 激励
领导能力
领导能力就是影 响能力，影响别 人的行为
领导策略（CLIMB ）
C 创造辉煌的未来 L 让客户引导机构 I 发挥每个人的智慧 M 横向地管理工作
B 树立个人信誉
C：创造辉煌的未来
自告奋勇参加有关的团队或任务小组，以检查在 广泛决策和细节共享中的障碍；
感谢那些帮助你实现重要目标的人。
如果你领导一个部门或工作小组：
逐步扩大最接近工作的人的决策权； 询问你的部门或工作小组的成员，了解他们希望
处理哪方面的问题，帮助他们制定发展能力的目 标； 为公司引进具有不同价值观的经验的人才； 寻找机会鼓励人们评价他们自己的工作。
简单明了地与其他职能部门的人谈论你的工作、行为和 动技术，如果不是每个人都能理解，它们就成了障碍；
对自己进行培训，从而使自己了解和你交往的其他部门 或工作小组的任务；
丢弃“这不是我的工作”这种态度，在当今的公司里，人 人都必须乐意做任何事；
学习如何管理复杂项目，找出一到两种办法来增进你在 这方面的技能。
项策略。并描述自己是如何将策略付诸实践的；
关于你运用CLIMB策略的情况，向别人征求反 馈；
敢于承认错误；
抓住至少一个现有的自我发展和学习的机会；
列出那些你需要进行而又被推迟了的重要谈话， 回顾这张，并把谈话从最容易到最困难 进行排 列，选择其中最容易的谈话，确定你的目的，必 要时排练一下，然后完成表中下一个谈话；
使命或战略目标
➢制定并交流重要目标 ➢挑战假设并探索发展机会 ➢支持别人适应变化和转变
L：让客户引导机构
如果你不去听取客户的说意见，别人会去
在当今千变万化的市场上，成功的关键是了解哪些人是你 的客户及他们的需求是什么，不管你现在的职务或任务是什 么，你需要了解你的工作如何影响客户。了解客户（内部及 外部的）期望，这有助于你安排工作的优先顺序以改进你和 工作小组的产品和服务。
树立个人信誉
回顾你的行动和你对别人要求，你自己也不愿做 的事，不要要求别人去做，这包括参加培训，花 时间与客户在一起，参加工作改进团队，与别人 共同决策，坚持公司的核心价值观以及调整重要 过程；
如果理由充分就去冒险，并鼓励别人这样做； 问别人你的重点是否清楚和一致； 为人正直并尊重他人； 本周内至少与两个人讨论CLTMB（攀登）的五
不论你在公司中做什么工作，你要和其他人协同工作 ，使大家都参与其中的工作过程得以顺利进行。
当你做到以下几点，你就在运用本策略：
➢为了了解工作并加以改进，越过你自己的
部门或职能界限来看问题
➢克服不必要的障碍，开展跨职能工作 ➢有效计划和完成跨职能 项目 ➢努力培养团队精神加强协调 ➢考察过程和程序的有效性 ➢用你的技术专长来帮助创造辉煌的未来
在与别人交流时，利用一切机会引证公司的目 的和目标；
准备一次短小的发言，讲讲你的部门或工作小 组的活动如何支持公司的重要目标。找一个机 会向别的部门或工作小组作这个发言。如果你 找不到事先安排好的会议，就安排一个小型的 跨部门员工会议大家交流，使他们支持组织的 远景计划；
倾听你的下属：谈论他们的兴趣、愿望和需要 告诉你的下属：你的兴趣、愿望和需要 每月一创造时间与你的每一位下属单独会
面，并用至少60%的时间让他们发言
横向地管理工作
列出过时的，你想避免的竞争性行为，然后主动 与人合作；
画一张草图，表明你自己的责任，并表明你与别 人的工作交叉点，与你的部门或工作小组的成员 一起表明部门 或工作小组的责任，并表明你们小 组和其他小组的工作交叉点；
列出你工作所需的投入，即信息、材料、服务等 ，在每项投入旁写下提供这些东西的人、部门或 工作小组的名字，以相同方法处理别人所提供的 产品或服务；
将公司的使命说明书放在旁边—桌上或工作岗 位上，仔细研究，直到能用自己的话解释；
罗列你的主要任务或责任，问自己，这些任务 是如何支持公司的使命。你怎样将这两者紧密 地联系起来；
弄清公司的使命是如何形成的。哪些方面有过 很多讨论，什么内容省略了，对最后一个问题 的回答有助于你理解在使命说明书中所含内容 的重要性
为你的部门或工作小组的成员制定计划，让他们 凭各自的专长相互进行培训，从而一起增长知识 和技能；
创造条件和人们互相学习，共享知识； 组织非正式的讨论，使大家共享经验，并形成新
颖的、更有革新精神的解决方法； 帮助解决由于技术或系统冲突引起的问题；
在讨论中，避免利用你的地位或经验来迫使别人 赞成，相反，要让别人各抒已见，最后达成共识 ；
帮助你的部门或工作小组更多地了解公司外部客 户的信息来源，以及这些信息收集、分发和利用 ；
知识当作公司的重要资产。
发挥每个人的智慧
如果你不了解公司业务方面的事，就多了解一些 并与你的部门或工作小组的成员分享这些信息；
确定你的部门或工作小组成员最需要什么技能， 帮助他们制定计划以发挥这些技能；
谈话时，要注意倾听，直到结束，人们往往在讨 论快结束时说最有趣的事，这也许是因为他们那 时更轻松，或产生了好的想法。
情景领导
技能
高
低
肯干；能干 授权；激励
不肯干；能干 承诺；设立目标
态度
肯干；能力差 培训；辅导
低
不肯干；能力差 劝退
同员工设立工作合同
询问你的下属
你的工作是什么 你的工作、老板、职业、反馈、奖励、决策权
以公司的使命说明为基础，为你自己、你的部 门或工作小组写份使命说明书；
如果公司最近采用了一个新的目标说明，找出 以前的说明，对比两份说明，从中你将发现， 现在最重要的方向与价值是什么；
如果人们的行为生动地反映了公司的核心价值 观和经营原则，就向他们表示赞赏和认可；
找出对你部门或工作小组的工作业绩进行衡量的 重要标准，发便你追踪部门或工作小组实现目标 的进程；
成功的公司以客户为中心，她们确保全体员工都了解他们 的工作如何影响客户，并确保员工的决策是基于丰富的客户资 料，当所有的部门或工作小组将客户的满意度作为工作业绩的 关键因素时，公司就能对市场需求的变动迅速作出反应。
当你做到以下几点，你就在运用本策略：
➢经常与客户联系 ➢收集、分配和回顾客户反馈 ➢确保部门或工作小组的每一位成员都知道
新信息和专业知识
➢与别人共享你的知识与专业技术 ➢赏识别人的努力 ➢提供反馈、辅导和培训
M：横向地管理工作
你不能公凭自己和行为来衡量成功，就没有目标。
对领导来说，越过本部门或工作小组的界限来看问题 是一项重要策略。通过这样做，你就会发现阻碍你向客 户推出产品或服务的不必要的障碍或关卡。
如果个人不对公司的实际工作流程进行检查，公司就 不可能更好、更快、更省钱地运行，只有从横向看工作 ，才能看出必要的联系是否存在，以及各部分工作是如 何联系的。