战略选择
第12章战略选择
第1节 战略形成
创业型方式
一、战略 形成的方式
适应型方式
计划型方式
表12-1 三种战略形式方式的特点
决策动机 组织目标 方案评价 决策主体 决策视野 环境偏好 决策联系 方式灵活性 行动范围 方向识别 运用条件 权力来源 组织环境 组织规模
创业型方式 创造 成长 决策 创业者 长期 不确定
松散结合 灵活的 大胆决策 总体 当机立断 创业者 易变化 小而强
战略管理
北京师范大学 经济与工商管理学院
张平淡
第12章 战略选择
第1节 战略形成 第2节 战略评价
第3节 战略选择
引例
在2008年第十六届中国（深圳）国际礼品、工艺品、钟表及家庭用品 展览会”上，怡莲礼业公司以产品应用主线划分，用“夏凉产品节、促 销赠品节、运动休闲节”统筹新推出的15个系列80款新品，突出了提供 创新产品为代理商、经销商创造价值的基本营销理念，同时，贴切共同 参与奥运盛事的喜庆，以“怡庆奥运年，莲贺节节高”的参展主题吸引 关注。
制定优秀战略时应权衡的问题
①战略要有差别化，要和竞争对手的战略有所不同。 ②战略要集中。企业资源分配也要集中，要确保战略目标的实现。 ③制订战略要把握好时机。 ④战略要能利用已有效果。实质上就是强调企业要利用核心能力。 ⑤企业战略要能够激发员工的士气。 ⑥战略要有不平衡性。 ⑦战略要能巧妙组合，使各要素产生协同效果。
SPACE矩阵的步骤
SPACE矩阵通常包括以下几个步骤： （1）选择构建财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和 产业优势（IS）的一组变量。 （2）对构成财务优势（FS）和产业优势（IS）的各变量给予从+1（最差 ）到+6（最好）的评分值。而对构成环境稳定性（ES）和竞争优势（CA ）的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。 （3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从 而得出四个因素各自的平均分数。 （4）将四个因素各自的平均分数标到数轴上。 （5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加 ，将结果标在Y轴上；最后，标出X、Y数轴的交叉点。 （6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就 表示企业可以采取的战略类型
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
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7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
第六章 战略的选择
（一）SWOT 你还熟悉它么？
（二）BCG波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市 场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实 现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体 的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能 力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应 当有一个平衡的产品组合。
风险：可能促使企业选择一个最适合企业现 有资源配置的战略，而忽视了未来。
三、战略的可接受性分析 （一）评估可接受性的考虑因素 可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评 估。 结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险 （例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构 （资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部 门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业 与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和 客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是 否接受该战略所产生的后果？ 可接受性分析中还有一个重要问题：风险。
一、战略适宜性的分析 (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适 当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展 开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现 有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希 望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份 额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时， 希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适 用的。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份 额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划 以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵 蚀时，这一战略可能是比较适用的。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业国际化战略的选择与实现
企业国际化战略的选择与实现一、引言随着经济全球化的不断发展，企业国际化已经成为不可避免的趋势。
怎样选择和实现企业国际化战略，是当前众多企业所面临的重要问题。
本文将从战略选择和实施方面进行分析，为企业制定国际化战略提供一定的思路和参考。
二、战略选择1. 定位自身优势在选择国际化战略时，企业必须考虑自身优势。
在各个领域中，企业或多或少都会有其自身的优势。
比如，某些企业可能在技术上更加优秀，而另外一些企业可能在市场开发方面更有优势。
因此，企业在选择国际化战略时，应该按照自身的优势来定位。
2. 研究市场环境企业在进行国际化战略时，必须对目标市场的环境进行深入研究。
这包括对当地政治、经济、文化等方面的了解。
只有深入了解目标市场，企业才能制定出更加有效的国际化战略，提高在当地市场的竞争力。
3. 考虑企业资金和实力企业在选择国际化战略时，也必须考虑自身的资金和实力。
国际化的过程需要大量的投资和资源，因此企业要评估自身的资金状况，能否承受这样的投资。
三、实施方案1. 选择合适的进入方式企业在实施国际化战略时，必须选择适合自身的进入方式。
一般来说，企业可选择直接投资、合资、并购等方式。
在选择进入方式时，企业必须综合考虑各种因素，例如，投资规模、目标市场的政策、法律等。
2. 提高管理水平企业在实施国际化战略时，必须提高管理水平。
因为国际化的过程需要企业具备更高的管理水平，只有这样，才能更加有效地在国际市场上竞争。
企业应该加强管理团队的培训和学习，提高管理水平和技能。
3.加强对当地文化的理解企业在进入国际市场时必须具备对当地文化的理解。
在各个国家中，文化的差异是非常显著的。
因此，企业在进入国际市场前，必须对当地文化进行深入的研究。
这不仅有助于企业更好地适应当地的文化环境，更重要的是，有助于企业更好地融入当地社会，在当地建立良好的口碑。
四、结论企业国际化是一个极具挑战性的过程，并要经历各种困难和风险。
但同时，也是企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
第三章 战略选择(知识点概览)
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
战略选择知识点总结
战略选择知识点总结一、战略定位1. 竞争定位竞争定位是指企业在市场中明确定位自己的产品或服务，以获得竞争优势。
竞争定位需要考虑市场规模、增长率、竞争对手、客户需求等因素，根据这些因素选择适合自己的竞争策略。
2. 差异化定位差异化定位是指企业通过产品或服务的差异化来获得市场优势。
差异化定位需要分析市场需求和竞争对手的差异化程度，确定自己的差异化定位，并采取相应的营销策略。
3. 成本领先成本领先是指企业通过降低成本来获得市场优势。
成本领先需要通过提高生产效率、降低生产成本、控制管理成本等手段来实现，从而降低产品或服务的价格，吸引更多的客户。
二、战略选择1. 细分市场细分市场是指将整个市场分成若干部分，并选择其中一个或几个部分作为自己的目标市场。
在细分市场中选择适合自己的目标市场，可以更好地满足客户需求，提高市场份额。
2. 产品和服务产品和服务是企业在市场竞争中的核心竞争力。
选择适合自己的产品和服务，可以根据市场需求和竞争对手的情况，灵活调整产品和服务的组合，以满足客户需求。
3. 营销渠道选择适合自己的营销渠道，可以帮助企业更好地传播产品和服务，提高销售额。
在选择营销渠道时，需要考虑成本、覆盖率、效果等因素，确定最适合自己的营销渠道。
4. 价格策略选择合理的价格策略，可以帮助企业更好地满足客户需求，提高销售额。
在选择价格策略时，需要考虑成本、市场需求、竞争对手的价格等因素，确定最适合自己的价格策略。
5. 品牌建设选择适合自己的品牌建设策略，可以帮助企业更好地树立自己的品牌形象，提高销售额。
在选择品牌建设策略时，需要考虑产品特点、竞争对手的品牌形象等因素，确定最适合自己的品牌建设策略。
三、战略执行1. 组织结构选择适合自己的组织结构，可以帮助企业更好地实施战略。
在选择组织结构时，需要考虑企业规模、产品特点、市场需求等因素，确定最适合自己的组织结构。
2. 人员管理选择适合自己的人员管理策略，可以帮助企业更好地激发员工的工作积极性，提高企业绩效。
公司战略选择策划书3篇
公司战略选择策划书3篇篇一公司战略选择策划书一、策划书背景随着市场竞争的加剧，公司需要制定明确的战略来保持竞争力并实现长期发展。
本策划书旨在为公司提供一个全面的战略选择框架，帮助公司制定适合自身发展的战略方案。
二、策划书目标1. 分析公司内外部环境，明确公司的优势、劣势、机会和威胁。
2. 制定符合公司实际情况的战略选择方案。
3. 为公司的战略实施提供指导和建议。
三、策划书内容1. 公司简介公司发展历程公司业务范围公司组织架构2. 内外部环境分析宏观环境分析（政治、经济、社会、技术等）行业环境分析（波特五力模型）竞争对手分析公司内部资源分析（财务、人力资源、技术、品牌等）公司内部能力分析（研发、生产、营销、管理等）3. SWOT 分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）4. 战略选择总体战略（稳定战略、发展战略、收缩战略、组合战略）业务战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）职能战略（营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等）5. 战略实施计划战略实施步骤战略实施时间表战略实施的资源需求战略实施的风险预警及应对措施6. 战略评估与调整战略评估指标战略评估方法战略调整时机通过对公司内外部环境的分析，我们明确了公司的优势、劣势、机会和威胁。
在此基础上，我们制定了符合公司实际情况的战略选择方案，并为战略的实施提供了具体的计划和建议。
在战略实施过程中，我们将密切关注市场动态和竞争对手的行动，及时调整和优化战略，以确保公司始终保持竞争优势。
篇二公司战略选择策划书一、前言随着市场竞争的加剧和行业变革的加速，公司需要制定明确的战略选择，以确保在未来的发展中保持竞争优势。
本策划书旨在分析公司当前的内外部环境，评估各种战略选择，并为公司提供可行的战略建议。
二、公司概况1. 公司简介：介绍公司的历史、业务范围、组织架构等基本情况。
2. 公司使命和愿景：明确公司的使命和愿景，为战略选择提供指导。
《战略选择》课件
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
企业管理中的战略选择
企业管理中的战略选择企业管理中的战略选择是一个关键的决策过程，该过程旨在确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
战略选择涉及到制定长期目标和规划实施方案，以实现企业的使命和愿景。
在本文中，我们将讨论企业管理中的战略选择的重要性以及如何进行战略选择。
一、战略选择的重要性战略选择在企业管理中具有重要的意义。
首先，明确的战略选择可以帮助企业确定自身的市场定位和竞争优势。
通过选择适当的战略，企业可以明确自己在市场中的定位，并制定相应的竞争策略。
其次，战略选择可以帮助企业适应外部环境的变化。
在竞争激烈的市场环境中，外部环境的变化是不可避免的。
通过及时调整战略，企业可以适应市场变化，保持自身的竞争力。
最后，战略选择可以帮助企业实现长期发展和可持续竞争优势。
一个明智的战略选择可以帮助企业制定长期目标，并采取合适的措施来实现这些目标。
此外，战略选择的连续性可以帮助企业建立和维护可持续的竞争优势。
二、战略选择的步骤企业管理中的战略选择通常包括以下步骤：1. 环境分析：企业应该对内外环境进行全面的分析。
内部分析包括评估企业的资源、能力和组织文化等方面；外部分析则需要考虑市场竞争、经济环境和法律法规等因素。
2. 目标设定：企业需要明确自己的长期目标和短期目标。
这些目标应该符合企业的使命和愿景，并与外部环境相匹配。
3. 差距分析：企业应该对实际情况与目标之间的差距进行评估。
这可以帮助企业了解自己的竞争优势和劣势，并确定需要改进的方面。
4. 选择战略：根据环境分析和目标设定的结果，企业可以制定相应的战略。
常见的战略选择包括市场拓展、产品创新、成本领先和差异化等。
5. 实施和评估：制定战略后，企业需要采取行动来实施战略。
此外，企业还需要建立评估机制，以监测战略的执行效果，并及时调整战略。
三、战略选择的案例分析以下是一个关于战略选择的案例分析：ABC公司是一家信息技术企业，主要提供软件开发和云计算服务。
面对竞争激烈的市场，ABC公司进行了战略选择。
当前国际战略形势及中国的战略选择
当前国际战略形势及中国的战略选择1. 引言1.1 当前国际战略形势概述当前国际战略形势呈现出复杂多变的特点，全球化和多极化格局不断加深。
全球化进程的推动使各国之间的联系日益紧密，国际合作与竞争更加频繁。
多极化格局下，各大国在国际事务中的地位和影响力不断增强，世界格局呈现出多元化发展趋势。
在主要国际挑战和风险方面，恐怖主义、贸易保护主义、全球治理不平衡等问题仍然是当前国际社会面临的重大挑战。
各种非传统安全威胁也在不断增加，给世界和平与稳定带来不确定性因素。
中国作为世界第二大经济体，其国际地位和影响力不断提升，面临的战略选择备受关注。
中国在国际事务中积极参与全球治理，推动建设开放型世界经济，致力于构建和平、安全、繁荣、开放、包容的国际关系格局。
在当前形势下，中国需要有效应对各种挑战和风险，制定合适的国际合作与竞争策略，坚定不移地走自主发展路径，为维护世界和平与发展作出更大贡献。
2. 正文2.1 全球化和多极化格局全球化是当今世界的一大特征，随着科技的发展和经济的全球化，国与国之间的联系越来越紧密。
经济、文化、政治等各领域之间的交流和合作日益频繁，国际社会呈现出了多元化和多样化的特征。
在全球化的大背景下，世界正逐渐向多极化发展。
美国、欧盟、中国、俄罗斯等国家正在成为全球事务中的重要参与者。
各国的力量对比逐渐趋于平衡，国际关系变得更加复杂和多变。
多极化格局的形成使得世界上不再有单一霸权国家，而是出现了多个拥有影响力的国家共同承担国际责任的局面。
在全球化和多极化格局下，中国应该积极参与国际事务，加强与其他国家的合作，推动建设更加公正、包容和平衡的国际秩序。
中国要在维护自身利益的兼顾其他国家的利益，推动全球治理体系向更加公正和民主的方向发展。
只有在共同合作的基础上，各国才能共同应对全球性挑战，推动世界和平与发展的进程。
2.2 主要国际挑战和风险主要国际挑战和风险包括：全球贸易保护主义情势升温，经济全球化受挑战；部分发达国家对移民和难民问题持保守态度，引发社会紧张和文化冲突；恐怖主义活动频发，安全形势严峻；气候变化引发极端天气事件频繁，环境污染日益加剧；地区冲突和战争难以缓解，中东乱局持续；网络安全威胁逐渐加剧，信息安全问题突出；传统国际安全观念仍然存在，军备竞赛呈现新特点。
战略选择的名词解释
战略选择的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，战略选择是企业成功的关键之一。
它涵盖了组织在面对各种挑战和机遇时所做的决策。
战略选择不仅仅是在公司内部进行的，它还必须考虑外部环境、竞争对手、技术发展和消费者需求等多个因素。
战略选择是一个动态的过程，涉及到长期目标的制定和短期行动的规划。
它是基于企业资源和核心竞争力，通过评估一系列的战略选项，明晰企业在市场中的定位和战略目标。
这个过程需要公司领导者以及战略规划团队的参与，他们需要全面了解市场情况、客户需求以及外部因素对竞争环境的影响。
在进行战略选择时，企业需要针对不同的情况制定不同的策略。
有时候，企业可能会选择扩大市场份额，提高竞争力；或者通过不同的产品组合和市场定位来应对快速变化的环境。
战略选择的目标是使企业能够在市场上建立竞争优势，实现长期的可持续发展。
战略选择不仅涉及到决策者的智慧和洞察力，也需要依赖于科学的分析和信息搜集。
决策者必须仔细评估不同战略选项的优点和缺点，并将其与市场趋势和竞争对手的策略进行比较。
此外，他们还需要考虑到内部能力和资源的配置，以及市场上的风险和不确定性。
值得强调的是，战略选择并非一次性的决策，而是一个持续的过程。
由于市场和竞争环境的不断变化，企业需要随时调整和修正其战略选择。
这需要企业保持灵活性和敏捷性，及时识别并应对新的机遇和挑战。
另一方面，战略选择也需要与企业的价值观和长期目标相契合。
企业的战略选择应该着眼于创造长期价值和可持续发展，而不是短期盈利。
在进行战略选择时，企业应该考虑到商业伦理、社会责任和环境保护等因素，以确保公司的发展与社会利益相互促进。
最后，战略选择需要企业具备前瞻性和未来导向性。
企业不能仅仅满足于眼前的成功，而是要有长远的眼光和战略远见。
它需要公司领导者和管理团队具备创新思维和改革精神，不断寻求新的商业模式和市场机会。
总结而言，战略选择是企业发展中至关重要的一个环节。
它要求企业领导者及其团队以智慧和洞察力作为指导，进行全面的市场分析和竞争对手评估，以选择最适合企业需求和目标的战略路径。
如何寻找和选择合适的战略方向
如何寻找和选择合适的战略方向在现代商业世界中，企业领导者需要做出艰难的决策，以寻找适合自己公司的战略方向。
各种因素都要被考虑进来，如竞争环境、市场需求、技术发展等。
本文将探讨如何找到和选择合适的战略方向，以确保企业能够取得成功。
第一步：了解市场需求了解市场需求是确定战略方向的最基本要素。
企业必须知道消费者需要什么并且如何向他们提供最具价值的产品或服务。
这个过程包括仔细研究消费者的行为、趋势和偏好。
例如，当特定消费者目标群体从某种产品中转向另一种产品时，这可能意味着市场需求正在改变，企业需要适应这些变化，以保持市场占有率。
第二步：分析市场竞争分析市场竞争是寻找合适战略方向的另一个重要步骤。
企业必须了解当前市场上已经有哪些竞争者，他们的产品、服务和定价策略。
这将帮助企业领导者制定出不同的策略，以吸引消费者。
例如，如果市场上价格较高的产品太多，那么降低价格以增加市场份额可能是一种更好的选择。
第三步：寻找差异化优势企业必须有差异化优势，以区别自己与其他竞争者。
这个差异化优势可能以价格、品质、创新、便利性等方面存在。
企业必须准确了解自己的优势和劣势，以最大化自己的优势。
例如，如果企业在某些技术方面领先于竞争者，那么可以通过加强该领域来扩大差异化优势。
第四步：思考长期发展企业需要思考未来的发展，并制定适合自己的长期计划。
这需要考虑到商业环境的变化，技术的发展以及消费者的需求变化。
与此同时，企业领导者必须确定如何利用现有资源，包括人力资源、资金、技术等来实现这些长期计划。
例如，如果市场竞争将朝着新兴技术方向发展，那么培养并吸引高水平的技术人才可能是实现长期计划的关键。
第五步：与员工和客户保持沟通好的沟通对企业的成功至关重要。
与员工和客户进行沟通可以提供宝贵的反馈和建议，帮助企业领导者更好地了解市场动态。
员工和客户也可以提供创新的想法和建议，帮助企业寻找新的战略方向。
例如，通过与客户沟通，企业可以了解到对产品的不满和改进的要求，从而改进产品设计，提高市场占有率。
国际关系中的战略选择
国际关系中的战略选择随着全球化进程的加速推进，国际关系已经从过去的单一国家利益向跨国的、全球的利益转化。
在这一转变过程中，国际战略选择的重要性愈发凸显。
国际战略选择涉及到国家的生存、发展和繁荣，以及各种政治、经济和安全因素，对于任何一个国家来说，做出明智的战略选择都至关重要。
本文将就国际关系中的战略选择进行深入探讨，以帮助读者理解如何在复杂多变的国际环境中制定有效的战略。
一、国际战略选择的定义和重要性国际战略选择是指在国际关系中，国家或组织在面临多种选择时，如何权衡各种因素，选择最有利、最有利于自身利益的发展方向。
战略选择涉及到国家的经济、政治、军事、文化等多个方面，同时也需要考虑外部环境的影响和国际规则的制约。
因此，正确的战略选择对于国家的生存和发展至关重要。
二、影响国际战略选择的要素1.国家实力：国家实力是影响国际战略选择的重要因素之一。
一个国家的经济、科技、军事等实力越强，其在国际关系中的影响力就越大，可以选择的战略空间也越大。
2.国际环境：国际环境的变化也会对国家的战略选择产生影响。
例如，全球化的加速推进使得各国之间的联系更加紧密，但也带来了更多的不确定性和风险。
因此，国家需要密切关注国际形势的变化，及时调整自身的战略。
3.国内政治：国内政治环境也会对国家的战略选择产生影响。
一个稳定的政治环境可以为国家提供更多的资源和支持，帮助国家更好地应对外部挑战。
4.文化因素：文化因素也是影响国际战略选择的重要因素之一。
不同的文化背景会导致国家之间的认知和沟通存在差异，进而影响国家之间的合作和战略选择。
三、制定有效的国际战略选择的策略1.明确国家利益：在制定战略选择时，首先要明确国家的核心利益和优先事项，确保国家利益得到最大程度的保护和发展。
2.建立灵活的外交关系：在处理与其他国家的关系时，应该保持灵活性和多样性，以应对不同的情况和挑战。
同时，应该积极寻求与其他国家的合作和共赢，共同应对全球性挑战。
战略选择—总体战略、业务单位战略
(2)分析矩阵：安索夫的 “产品—市场战略组合” 矩阵
产品
现有的
新的
现 市场
有 的
渗透
市
场 新
市场
的 开发
产品 开发
多元 化
产品—市场战略组合
现有产品
新产品
现 有 市 场
市场渗透：在单一市 场，依靠单一产品， 增加市场占有率,目 标是通过各种方法来 增加产品的使用频率
【例题·多选题】下列各项中，属于前向一体 化战略主要适用条件的有（ AC ）。 A.企业的销售商利润率较高 B.企业现有供应商可靠性差 C.企业现有销售商可靠性差 D.供应商数量较少而需求方竞争者众多
【例题·单选题】甲公司以客户需求为导向，涵盖从 田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、 收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等 多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有 效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞 争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可 持续发展。该公司采取的总体战略属于（ D）。
①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以 满足企业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； ④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高； ⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化 有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
【适用条件】 此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位 ①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难 得多 ②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个 市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战 略 ③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较 容易成功的 ④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力 的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的 ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的 投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
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战略选择5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”⏹ 基于价格的战略(路径1，2)⏹ 附加值或差异化战略(路径4) ⏹ 混合战略(路径3) ⏹ 集中差异化(路径5)图5.1 战略制定低价2差异化：(a)没溢价(b)有溢价异化低价低低高高能导致战略图5.2 战略钟：竞争战略的选择1、低价/低附加值需求风险2、低价格价格3、混合4、差异化(a) 没溢价(b) 有溢价5、集中差异化6、提高价格/标准价值7、提高价格/降低价值8、降低价格/标准价值可能的特定细分市场价格战/成本领先低成本状态/再投资用户接受，企业获得市场份额用户所得附加值足以承受溢价有附加值，有溢价可能丧失市场占有率只有垄断下可行丧失市场占有率⏹ 失败的战略(路径6，7，8)5.2 维持和实施一般战略⏹ 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点 ⏹ 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合⏹ 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略⏹ 一般战略面临的管理上的挑战 ⏹ 顾客的需求及其在市场中的价值1. 一般战略的哪条路径最适合于该组织2. 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求3. 实现成本效率4. 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致5.3 战略发展可选的方向 5.3.1 退出退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出是最明智的行为。
有些例子说明了这一点。
(a)相关发展(b)相关多样化(c)无关多样化产品市场当前当前新新水平向后财务技能风险图5.3 可选的战略发展方向5.3.2 巩固⏹增长型市场中的巩固：资金⏹成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力⏹下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力⏹从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退5.3.3 市场渗透⏹细分市场的渗透⏹成熟市场非常困难5.3.4 产品开发⏹现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转⏹产品生命周期⏹产品开发的两难局面：BCG分析⏹产品开发没有固定的成功模式5.3.5 市场开发⏹冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全⏹进入新的细分市场⏹为产品开发新的用途⏹扩大到新的地区：出口⏹与产品开发密切相关5.3.6 多样化(diversification)1、相关多样化(related diversification)垂直整合(vertical integration)⏹后向整合(backward integration)⏹前向整合(forward integration)⏹水平整合(horizontal integration)2、无关多样化(unrelated diversification)图5.5 相关多样化的可选方案5.4 战略发展可选的方法5.4.1 内部开发(internal development)⏹核心技术⏹研发能力⏹成本考虑和长期利益⏹高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司⏹新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业5.4.2 购并(merge and acquisition)⏹快速进入⏹强-强联合，双赢⏹财务利益⏹业务和能力互补⏹购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花⏹购并的风险之二：摩擦⏹购并的风险之三：新的垄断课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？例5.1 90年代中期美国电信业购并浪潮100年来美国工业经历了五次购并浪潮：1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。
而美国电信业的购并大致经历四个阶段：1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。
主要特点：⏹力度大、规模大⏹方式新。
自由组合，平等互利，交叉换股⏹国际化⏹垄断化⏹战略行动。
迎接21世纪全球电信竞争作战背景：⏹技术发展的驱动。
数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性⏹市场竞争的结果⏹美国反垄断法的松动图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记5.4.3 联合开发或联盟(joint development or alliances)联盟的形式受下列因素影响：⏹资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度⏹资产独立性：能否分开各方所涉及的资产⏹资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）图5.7概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。
而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。
⏹合资企业(joint ventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。
它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。
在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。
⏹联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。
在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。
⏹网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。
如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织⏹机会性的联盟(opportunistic alliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。
在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。
存在这种形式的原因很多：●不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起●不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道●如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此虚拟企业的出现。
⏹特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。
这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训⏹许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。
如Dolby系统，CDMA系统⏹分包(subcontracting)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分例5.2 世界电信联盟示着一个新的时代的到来。
然而，暂短的风光之后，却是另一番境况。
Worldpartners因其结构的松散而难以达到预期的目标；Concert由于WorldCom的市场冒险导致BT和MCI联盟的破裂而危机重重；而眼下Global One又严重亏损。
Global One自1996年创立以来，为寻求全球通信方案的用户提供服务，它在短短的一年时间内，获得飞速发展，其不论在营业额还是市场占有率上都成了跨国公司通信这一领域的佼佼者。
然而，高速的发展带来的副产品是亏损。
其曾在1997年4月份对联盟进行了一些调整，以限制亏损。
主要内容是以完全的职能划分取代主要以地域划分的结构，即用销售、技术和跨国公司用户三部分取代欧洲、世界和全球业务三个老的分部，但收效甚微。
据报道，Global One 1996年的营业额是8亿美元，而亏损4亿美元；而1997年的亏损又有突破。
Global One创建两年来，已经争取到全球500家最大世界性公司中的50家为其用户。
Global One的弱点在于缺乏同本地电信网经营者的合作，只限于简单的代理；更重要的是，联盟在亚洲和英国都没有找到合作者。
它的另一个挑战是三个股东各自网络的集成问题。
德意电信的合并，激怒了法国电信，使得Global One的两大股东同床异梦，前景堪忧。
鉴于此，新的利益组合正在形成。
我们看到MCI被WorldCom收购后，BT转与AT&T合资建立新的公司，最近又收购KDD的部分股份。
日本NTT 与国际数字通信IDC合作，并正在与英国大东电信公司C&W合作，在当前全球电信市场中，NTT年营业额781亿美元，全球排名第一。
而德意电信的合并后，700亿美元的营业额使其取代了AT&T的513亿美元，而成为老二。
5.5 战略评价5.5.1 评价标准⏹适用性(Suitability)是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。
又有人把这个标准称为“一致性”。
●战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？●战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？●战略与组织目标一致吗？⏹可行性(feasibility)分析是否能成功地实施该战略。
●有资金支持？●能达到要求的经营水平吗？●能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？●能处理竞争性活动吗？●管理能力和经营能力有保障吗？●有技术进行有效的竞争吗？●能获得所必须的材料和服务吗？⏹可接受性(acceptability)这是一个很难的“领域”，因为可接受性与人们的期望密切相关。
●从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？或成本/收益如何？●财务风险会怎样变化？●对资本结构产生怎样的影响？●所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？●各部门、团体或个人的职能变化大吗？●组织与外部利害相关者的关系需要改变吗？●组织的环境接受这个战略吗？5.5.2 评价战略的框架5.5.3 战略逻辑从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。
这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的基本理论。
⏹生命周期分析评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位⏹价值系统分析目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。
协同作用是这种分析的一个特例⏹组合分析评价新战略会怎样改善组织活动的平衡5.5.4 对文化的适应⏹萌芽阶段由创建者形成⏹增长阶段亚文化、期望的多样化⏹成熟阶段习俗化⏹下降阶段内聚的文化5.5.5 实证在大多数组织内，战略调整的主要目的都是旨在保持或改进经营情况。
战略规划研究所(SPI)的市场战略对利润的影响(PIMS)数据库很有用。