家乐福采购案例分析
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
采购案例分析题汇总(含答案解析)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。
一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。
问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。
答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。
因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。
整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福采购案例分析.
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。
The end,thank you!
3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
安全保障权家乐福案例分析
安全保障权家乐福案例分析【基本案情】2006年12月3日星期日，家乐福公司X店正在开展鸡蛋促销活动，超市门口聚集了很多购物群众。
北京某知名大学的物理系教授马某某早上来到家乐福超市购物时，被蜂拥的人群挤倒摔伤在店内。
马老摔伤后，家乐福公司将其送往人民医院，经急诊于当天以“右股骨颈骨折”住院治疗，于12月8日在人民医院做“右股骨颈骨折闭合复位空心钉内固定术”。
12月18日，马老出院回家休养，医生建议“休息1月，1年后，骨折愈合后，可考虑手术取内固定”等。
治疗期间，人民医院出具诊断证明书，证明马老住院期间因病情需要陪护，并建议继续康复治疗1年。
马教授出院后与家乐福超市协商赔偿事宜，一直未能解决，遂起诉至法院。
要求家乐福公司赔偿其医疗费4800余元、误工费55000余元、精神损害抚慰金10000元以及护理费、交通费、营养费等共计8万余元。
【法院审理】一中院经审理认为，原告去家乐福公司购物，商场开门时，被蜂拥的人群挤倒摔伤，家乐福公司对于经营场所的安全负有保障义务，家乐福公司未举证证明其在商场的出口处设置的相关安全保障措施，或组织专门人员维护现场秩序。
考虑到家乐福公司的实力、国际信誉，其所尽到的安全保护义务是不到位的，因此家乐福公司存在过错，应当在能够防止或者制止原告人身损害发生的范围内承担相应的补充赔偿责任。
考虑到挤倒原告的人不能确定这一因素，法院酌情确定家乐福公司在其未尽安全保障义务范围内承担70%的赔偿责任。
另外，原告提交的证据表明，马教授作为一名教师，其收入除规定的工资外，还有一部分是外出讲课的费用，鉴于原告因受伤在九个月期限内未能外出授课，确实影响了原告的日常收入，法院依据原告提供的证据以及赔偿比例等予以综合判定，判令家乐福公司赔偿原告误工损失3.9万余元。
【法院判决】据此，一中院终审判决北京家乐福商业有限公司赔偿马教授医疗费3400余元、误工费39000余元、精神损害抚慰金5000元以及护理费、营养费等共计5万余元。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
案例分析题参考答案
案例分析题参考答案1．（第二次考的，二选一，10分题） 2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。
双方的谈判不欢而散。
该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。
随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。
形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”，而且6月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。
沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
其创始人山姆•沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键——永远都要比对手更好地控制成本”。
请回答下列问题：（1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。
（2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。
答：家乐福收取高额进场费的原因是：家乐福与17家供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目标。
应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就不会收合作企业的高额进场费了。
沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、高效的供应链管理系统，运用供应链管理的现代管理思想和管理手段进行客户管理。
供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。
科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
谢谢观看
家乐福案例分析
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多 家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储 式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集 团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力 的商品。
公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓
越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。 家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种 类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。家乐福力争通过自己的 努力成为当地社区最好的购物场所，为 消费者带来更多的实惠和便利，并携手 和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡 献。
Hale Waihona Puke 家乐福物流战略的弊端： 非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响 了供货速度；且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管 理成本。另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强 大的货物吞吐能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙 脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各 自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和 的最大化。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量 的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供 应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对 一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，给供应商带来更大的负 担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽，供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利 润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的 发展模式比起初有了很大改进，将门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型 配送中心必然会制约其集权化。
案例11家乐福存货管理的启示
案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。
物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。
一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示。
（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
家乐福供应链
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天 津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为 核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送 为主。家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给 其一个最后期限，就完成它的货物订购。图示如下：
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• 1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 • 1996年 成功进入上海和深圳 • 1997年 进入天津市场 • 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 • 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 • 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 • 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 • 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 • 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 • 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 • 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 • 2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 • 2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 • 2009年新开门店18家 • 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准， 扫描测试，安全等。
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会 担心而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高 单价商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。 （4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱 底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万 元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。
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4、采购员优异化对企业的影响
4.1 降低采购成本，增加企业利润 采购员的管理对于企业在市场的竞争是很有效的。对采购员的管理， 使其不进行受贿等活动，会很大程度上降低企业的采购成本，从而降低 产品的造价，增加企业的市场竞争力。 4.2 创造良好的工作环境 企业内部的不良风气大多都是在采购活动中构成的，在采购员的良 好管理的前提下，企业内部的工作风气将会大大好转，企业员工将不再 想着通过对企业的不利影响而自己赚钱。人人努力工作，企业的工作效 率将会很大程度上的提高。
2、家乐福采购员腐败动机，及其受贿对企业的影响 2.1 采购员腐败动机
2.1.1 各地采购主管拥有过高的采购权
“各自分散作战”，赋予门店很大的权利。
2.1.2采购员工资不高
在家乐福的案例中，一个采购经理一个月的工资 大约只有3000元，这个工资对于现在社会的发展是 一个较低的工资水平。
2.1.3 行业内部采购风气腐败
2.2.1 增加企业的成本 采购员所拿到的回扣都是供应商给的，而供应商给采购员的资金都 是从该企业中暗地里赚取的，采购员实际上没有拿到供应商的好处，而 是给自己的企业造成了更大的负担。 2.2.2 造成企业内部黑暗风气
采购员在每次采购活动中所吃到的回扣都是很多的，所以在整个企 业员工的角度上，大家都想从事采购行业。仅仅是为了吃到贿赂，而不 是认真专心为企业的利益考虑，造成员工的工作积极性下降，只为了个 人利益而置企业利益于不顾，使公司内部的气氛变得黑暗。 2.2.3对企业的长期发展造成不良的影响
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.5政治培训，形成自律心 定期对采购员进行培训，该培训内容不能仅为采购的内部方式掌握， 更为重要的事采购员的政治培训。通过上课或其他方式使销售员建立企 业大局理念，争取企业利益为自己的工作目标。若培训到位，采购员不 仅会认真完成自己的本职工作，而且会以企业利益优先，自行抵制供应 商对自己的贿赂行为。 3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
部亲自付款而不经过采购员之手，以使得采购员无机可乘。
综上： 为减少家乐福采购腐败的现象，首先家乐福应建立 完善的五大区域物流体系，以区域化集中采购为主， 门店自主采购为辅；然后定期展开培训，使采购员 工以企业利益出发，增强自律意识；其次家乐福应 该增强采购的管理制度，对每笔采购进行审核督查； 建立采购工作的绩效评定，实施奖惩；家乐福向社 会和企业内部公开采购信息，从根本上杜绝腐败行 为；岗位轮换制度，使供应商失去贿赂采购员的兴 趣；改变付款制度，门店的财务部进行对供应商审 核付款，采购员只负责比价议价并上交提议。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
The end,thank you!
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.1减少门店自主采购的权利，以区域化进行集中采购，自主采购为
辅
3.2加强监管 公司设立专门机构对采购和销售等活动进行监督审查，评定出合理 的工作体系，强行扶正企业资金交易的风气。 3.3建立完善的评价体系，实施奖惩制度
公司每个月份进行一次对采购员的活动的评价，评价标准为采购花 费，采购效益，采购工作完成程度，平均采购额度等，评价出优秀的采 购员并让大家学习，并机遇一定的奖励。 3.4公开采购信息 向企业内部，社会定期公开采购信息，进行全面监督。这样做还可 以提升企业的形象
目录
家乐福采购员腐败案例简析
采购员腐败动机，及其受贿对企业的影响
如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
采购员优异化对企业的影响
1、家乐福采购员腐败案例简析
1.1 家乐福采购管理现状
“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完 成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分 散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购 和销售体系，物流成本非常低。然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间 和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。 3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
现在整个采购行业中，非常多的采购员有过受贿 记录，在大环境影响下，采购员受贿成为了难免的 事情。
2.1.4 长期受到黑暗交易影响
采购员经常与供应商合作，在此过程中采购员 难免会受到供应商的贿赂，甚至有些采购员明目张 胆的向供应商索要回扣。
2.1.5采购过程不够透明
信息不够公开导致暗箱操作。
2、采购员腐败动机，及其受贿对企业的影响 2.2 受贿对企业的影响
家乐福采购环节的黑手
及如何保证企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ购的优异化
家乐福
家乐福（Carrefour），成立于1959年，是大卖 场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二 大国际化零售连锁集团。2004年集团税后销售额增 至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2012年家 乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名 第39位。2015年5月5日，家乐福中国宣布，广州、 深圳的13家门店将首批接入微信支付。
1.2 采购员腐败情况
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。 目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。