项目组织与项目团队
项目组织和团队管理的实践与案例
项目组织和团队管理的实践与案例项目组织和团队管理是现代企业成功的关键因素之一。
一支高效的团队能够充分发挥各自的优势，协同合作完成项目目标。
本文将结合实践经验和案例，探讨项目组织和团队管理的要点，并分析其重要性和对企业的意义。
首先，项目组织是项目成功的基石。
一个好的项目组织能够实现任务分工明确、资源合理配置和沟通协调的目标。
以某软件开发项目为例，项目经理通过合理的任务分工将团队成员分为设计、开发、测试等组，每个组负责相应的工作，同时保证组内成员之间的协作和信息流畅。
项目经理还与其他部门的负责人保持密切沟通，确保所需资源的及时供应。
这种清晰的组织架构和顺畅的沟通，大大提高了项目的执行效率。
其次，团队管理是团队凝聚力和协作能力的体现。
管理者需要了解和照顾团队成员的需求，建立良好的人际关系和沟通机制。
在一次市场调研项目中，项目经理发现团队成员对于项目目标的理解存在偏差，于是组织了一次集体讨论，让每个成员对项目目标和自己的角色进行了再次明确。
这次讨论不仅解决了团队成员的困惑，还提高了团队成员对项目的投入度和主动性。
此外，项目组织和团队管理的实践需要关注绩效考核和激励机制。
良好的绩效考核和激励机制能够激发团队成员的工作热情和积极性。
在一次大型建筑项目中，项目经理明确了每个成员的工作指标，并设立了相应的奖惩制度。
这项措施确保了项目的进度和质量，同时激励了团队成员的积极工作态度。
最后，项目组织和团队管理对企业的意义不可忽视。
一个高效的团队能够保证项目的顺利进行，提高企业的市场竞争力和创新能力。
一流的企业都重视项目组织和团队管理，通过不断优化团队协作，取得了卓越的业绩。
以互联网巨头公司为例，他们通过建立高效的项目组织和团队管理机制，实现了众多创新产品的开发和迭代，成功地赢得了市场。
综上所述，项目组织和团队管理是企业成功的关键要素之一。
一个良好的项目组织能够实现任务分工明确和资源合理配置，提高项目的执行效率。
一个高效的团队能够提升团队成员的凝聚力和协作能力，提高项目的绩效和质量。
项目团队与组织架构
项目管理在组织架构变革中的作用
规划与实施
项目管理在组织架构变革中起到规划与实施的作用，确保变革过 程中的各项工作得以有序进行。
沟通与协调
项目管理有助于加强变革过程中各利益相关方的沟通与协调，减少 变革阻力。
监控与评估
项目管理负责对组织架构变革的过程进行监控和评估，确保变革目 标的实现。
06
CHAPTER
一个高效、稳定、灵活的组织架构能够为 企业带来竞争优势，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地。
03
CHAPTER
项目团队与组织架构的关系
项目团队在组织架构中的位置
项目团队是组织架构中的一部分 ，通常隶属于某个部门或项目组
。
项目团队在组织架构中的位置决 定了其与其它部门或团队之间的
协作关系。
项目团队需了解其在组织架构中 的层级和职责，以便更好地协调
建立有效的沟通机制
定期会议
定期组织项目进展会议， 让团队成员分享进展、问 题和解决方案。
有效沟通渠道
建立有效的沟通渠道，如 电子邮件、即时通讯工具 等，以便团队成员随时交 流。
信息透度
确保信息的及时传递和透 明度，使团队成员了解项 目整体情况。
培养团队精神
建立信任
通过有效的沟通和协作，建立团 队成员之间的信任关系。
鼓励合作
鼓励团队成员相互协作，共同解决 问题和应对挑战。
激励与认可
通过奖励、认可和鼓励机制，激发 团队成员的积极性和工作热情。
05
CHAPTER
组织架构的变革与项目管理
组织架构变革的原因
技术创新
随着科技的发展，企业需要不断 更新和优化组织架构以适应新的
业务需求和技术环境。
创新创业项目计划书团队与组织结构怎么写
创新创业项目计划书团队与组织结构一、引言在创新创业项目计划书中，团队与组织结构的设计是至关重要的一部分。
一个合理的团队和组织结构可以有效地支持项目的顺利进行，提高团队的执行力和创新能力，为项目的成功实施提供有力保障。
二、团队结构1. 创始团队创始团队是一个创新创业项目最核心的团队，他们通常是项目的发起者和核心成员，拥有丰富的行业经验和技术专长。
创始团队通常包括联合创始人、技术专家、市场营销专家和财务专家等角色，他们共同促成了项目的启动和实施。
2. 核心团队核心团队是创业项目中的关键力量，他们具有强大的执行力和专业知识，是项目的中流砥柱。
核心团队通常包括项目经理、技术团队、市场团队、运营团队等，他们分工明确、紧密合作，共同推动项目向前发展。
3. 外部顾问团队外部顾问团队是创新创业项目中的专业支持力量，他们通常是来自相关行业的资深专家和顾问，他们能够为项目提供市场情报、技术支持、法律沟通和战略建议等。
外部顾问团队的存在可以弥补团队内部的不足，提高项目的成功率。
4. 人才储备人才储备是创新创业项目中的战略资源，团队需要建立起一支高素质、多样化的人才储备队伍，以备项目发展的需要。
通过校园招聘、专业人才引进、外部培训等手段，团队可以不断补充新鲜血液，提升团队的整体素质。
三、组织结构1. 扁平化管理在创新创业项目中，扁平化的组织结构有利于信息的快速传递和决策的快速执行。
通过减少层级和权力分布，可以使团队更加灵活高效，提高项目的执行效率。
2. 创新体系创新体系是组织结构中的关键部分，它包括创新孵化中心、研发部门、市场推广部门等，这些部门共同构建起一个有机的创新网络，能够有效地促进创新资源的整合和项目创新能力的提升。
3. 信息共享信息共享是组织结构中至关重要的一环，只有通过开放的信息共享机制，团队成员才能够全面了解项目的动态和发展方向，从而更好地配合工作，凝聚共识，全力推动项目的实施。
4. 绩效激励绩效激励是组织结构中的有效手段，通过设立绩效考核和激励机制，可以激发团队成员的工作热情和创新动力，提高整个团队的执行力和创新能力，推动项目顺利进行。
工程标书中的项目组织与团队协作
工程标书中的项目组织与团队协作工程项目的成功实施离不开良好的项目组织和团队协作。
在工程标书中，项目组织的结构以及团队协作的方式都是至关重要的。
本文将着重探讨工程标书中项目组织与团队协作的关键要素，并就其重要性和实施方法进行详细阐述。
一、项目组织项目组织是指在工程标书中确定的各类角色与职责之间的关系结构。
一个良好的项目组织结构能够确保项目在规定的时间、成本、质量和范围内顺利完成。
在工程标书中，项目组织的关键要素包括：1. 项目经理：项目经理是整个项目的核心角色，负责协调、管理和监督项目的执行过程。
他/她需要具备良好的领导力和沟通能力，能够有效地组织和调动项目团队的资源。
2. 项目团队：项目团队由各类专业人员组成，包括工程师、设计师、技术员等。
他们在项目执行过程中负责具体的技术工作，并向项目经理汇报工作进展和问题。
3. 顾问与合作伙伴：在工程标书中，项目可能需要借助外部的顾问和合作伙伴来提供专业知识和技术支持，从而提高项目的执行效率和质量。
4. 决策者：决策者是项目中的重要角色，他们负责对项目进行决策和指导，包括项目的目标和范围的确定，资源的分配和调整，以及项目进展的监控和评估。
二、团队协作团队协作是指项目团队成员之间相互合作、协调和沟通的过程。
一个高效的团队协作能够提高项目执行的效率和质量，降低项目风险。
在工程标书中，团队协作的关键要素包括：1. 定期会议：项目团队应定期进行会议，以保持沟通和协调。
会议可以用来讨论项目目标、进展情况、问题和风险，并制定相应的解决方案和行动计划。
2. 沟通协调：团队成员之间应建立良好的沟通机制，及时地传递信息和交流意见。
通过有效的沟通，可以减少误解和冲突，提高团队成员之间的合作效率。
3. 分工合作：团队成员应根据各自的专业能力和责任范围，明确分工并相互配合。
合理的任务分配和合作方式不仅可以提高工作效率，还能够激发团队成员的积极性和创造力。
4. 问题解决：在项目执行过程中，团队成员可能会遇到各种问题和挑战。
项目组织管理和团队人员安排
项目组织管理和团队人员安排1、成立项目管理组织“三分计划，七分管理”。
一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。
在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。
从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。
为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。
采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。
2、组织机构人员构成及职责（1）项目运筹领导小组：由用户方、监理方、投标人共同组成；组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任；按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策；根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；（2）项目监督组：由用户方、监理方、投标人共同组成组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任；项目进度监督；项目质量监督；配合和协助用户作好协调工作；提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题；制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行(包括试运行)期间实行。
（3）项目技术组:我司选派经验丰富的技术人员各成立项目技术组，任命项目经理担任项目技术组的组长；成员包括项目副经理、小组组长、项目助理、实施工程师、培训工程师等；根据项目需求制定项目的总体实施方案、项目实施计划；负责各子系统硬件设备接口协议测试与实现；按照项目总体执行组的总体设计要求进行设计、施工。
项目管理第四章本科项目组织与团队
某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？
01
良好的职业道德
02
知识和经验
03
系统的思维能力
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目A协调
项目B协调
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：
团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.
作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？
01
作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？
02
问题：
正式组织与非正式组织相容吗？
非正式组织的积极性
满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
职员 Staff
职员 Staff
实施方案中项目组织与团队合作的管理
实施方案中项目组织与团队合作的管理一、背景介绍在现代社会中，项目管理扮演着重要的角色。
一个成功的项目离不开良好的组织与团队合作管理。
本文旨在探讨实施方案中项目组织与团队合作的管理方法。
二、明确项目目标和角色分工在项目开始之初，首先需要明确项目的目标。
项目经理要明确整个项目的范围、目标和交付品，并根据目标制定详细的工作计划。
同时，根据项目的复杂性确定项目组的规模，并明确每个成员的具体职责和角色分工，确保每个团队成员都清楚自己的工作职责，并能相互协作。
三、建立沟通和协作机制沟通和协作是项目成功的关键要素。
项目经理需要建立起高效的沟通和协作机制，确保各团队成员之间的信息流通畅，随时共享项目进展和问题，并及时解决团队成员间的意见分歧和冲突。
可以通过定期会议、工作报告和在线协作平台等方式来实现沟通和协作。
四、培养团队合作精神一个团队的成功离不开团队合作精神。
项目经理需要培养团队成员的团队合作精神，鼓励成员之间互相支持和协作。
可以通过组织团队建设活动、制定共同的目标和奖励机制来激励团队成员积极参与合作。
五、制定明确的绩效评估指标为了评估项目组绩效，项目经理需要制定明确的绩效评估指标。
通过对团队成员的工作表现进行评估，可以及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
同时，也可以为团队成员提供成长和晋升的机会，以激励他们更好地参与到项目中。
六、培训和关怀团队成员为了提高团队成员的技能水平和专业知识，项目经理需要定期组织培训，并提供相关的资源支持。
同时，还需要关心和照顾团队成员的个人需求，了解他们的困难和问题，并提供必要的支持和帮助。
通过培训和关怀，能够增强团队成员的归属感和团队凝聚力。
七、及时解决问题和冲突在项目中，问题和冲突是难以避免的。
当问题和冲突出现时，项目经理需要及时采取措施进行解决，以避免影响项目进度和团队合作。
可以通过调解、协商和寻求更高层次的支持来解决问题和冲突。
八、激励与奖励措施项目经理需要制定激励与奖励措施，激励团队成员积极投入到项目中。
项目建议书的组织架构和团队协作的管理
项目建议书的组织架构和团队协作的管理一、引言在项目的启动阶段，一个良好的组织架构和团队协作管理是确保项目顺利进行的关键。
本文将探讨项目建议书的组织架构和团队协作的管理，以帮助项目团队在项目实施过程中达到高效的协作和组织管理。
二、组织架构1. 项目管理层在项目建议书中，项目管理层起着决策和指导的作用。
该层级由项目经理、高级项目经理和项目赞助人组成。
项目经理负责整体项目的组织和管理，高级项目经理则提供战略指导和支持，项目赞助人则是项目的主要支持者和决策者。
2. 项目团队项目团队是项目建议书中最重要的组成部分，由各个职能部门和专业人员组成，包括但不限于市场营销、技术开发、财务、行政等。
团队成员应具备相关的技能和经验，并能够高效地协作和沟通。
3. 项目顾问根据项目需求，项目建议书中可能需要引入一些独立的顾问或专家来提供专业意见和支持。
他们的职责包括监督项目进展、解决问题和提供专业建议。
项目顾问应具备相关的专业知识和经验，能够为项目的成功提供有价值的指导。
三、团队协作的管理1. 沟通良好的沟通是项目团队协作管理的核心。
项目建议书中应明确定义团队成员之间的沟通渠道，确保信息能够流通，并及时解决问题。
常用的沟通渠道包括例会、邮件、即时通讯工具等。
2. 目标设定和跟踪在项目建议书中，应明确项目的目标和关键结果，并将其传达给项目团队。
通过设定可衡量的目标和跟踪项目进展，团队成员可以更好地了解项目的优先事项，并确保项目按计划推进。
3. 任务分配和协同工具项目建议书中应明确任务分配的责任和权限，并选择适合的协同工具来促进任务的共享和协作。
协同工具可以包括项目管理软件、团队协作平台等，以提高团队成员的效率和协作能力。
4. 风险管理和问题解决项目建议书中应包含风险管理和问题解决的策略。
团队成员需要了解项目中可能出现的风险和问题，并制定相应的计划来解决和应对。
定期的风险评估和问题解决会议可以帮助团队及时应对和解决项目中的挑战。
项目组织与团队角色的确定
项目组织与团队角色的确定在项目管理中，项目组织和团队角色的确定是非常重要的一步。
一个良好的项目组织结构和明确的团队角色分配可以提高项目执行的效率和成果，确保项目目标的顺利实现。
本文将介绍项目组织的不同形式和团队角色的确定方法，并分析其重要性。
一、项目组织的不同形式在项目管理中，项目组织的形式多种多样，可以根据项目的特点和需求来选择合适的组织形式。
常见的项目组织形式有以下几种：1. 功能型组织功能型组织是按照职能划分的组织结构，项目团队成员由各个职能部门派出，他们仍然属于原来的职能部门，只是暂时参与项目工作。
这种组织形式的优点是专业性强，项目成员具有丰富的经验和专业知识；缺点是项目团队成员之间的协作相对较弱，可能存在职能部门之间的利益冲突。
2. 项目型组织项目型组织是为了实施特定项目而设立的临时组织，项目团队成员全职参与项目工作，不再属于原来的职能部门。
这种组织形式的优点是项目团队成员之间的协作紧密，沟通高效；缺点是项目结束后，项目团队可能会面临再就业的问题。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是将功能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时兼顾职能部门的工作和项目工作。
这种组织形式的优点是兼顾了专业性和协作性，项目成员可以利用职能部门的资源和支持；缺点是项目团队成员需要同时处理职能部门的工作和项目工作，可能会面临时间和工作压力的挑战。
二、团队角色的确定方法确定团队角色是项目组织的重要一环，合理的团队角色分配可以发挥团队成员的优势，提高工作效率。
以下是确定团队角色的一些方法和建议：1. 明确任务和职责在项目启动阶段，应明确项目的任务和职责，并根据项目目标和需求确定各个成员的角色。
通过明确任务和职责，可以避免团队成员之间的工作重叠和责任模糊。
2. 考虑个人能力和特长在确定团队角色时，应充分考虑团队成员的个人能力和特长。
不同的人具有不同的专业技能和经验，可以根据其特长来确定相应的角色和职责。
这样可以充分发挥团队成员的优势，提高工作效率。
项目管理-2项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员 非经济（厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣 质品、常矿工、高流 动率等）会超过专业 化的经济优势 给予员工多种工作去 做 允许完成一个完整全 面的工作 组合到一个团队
生 产 率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点 职权：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到 执行的权力 职责：得到权力的人员所 承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管 理下属的权力 参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
zhubob@
目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化
工程标书中的项目组织与团队管理
工程标书中的项目组织与团队管理一、项目背景随着社会的不断发展，各类工程项目的数量与规模不断增加。
而一个成功的工程项目离不开有效的项目组织与团队管理。
本文将从工程标书的角度探讨项目组织与团队管理的重要性以及如何在标书中合理展示。
二、项目组织1. 项目组织架构在工程标书中，明确的项目组织架构可以让投标方清晰了解项目团队的规模和构成。
一个典型的项目组织架构应该包括项目经理、项目主管、专业工程师以及技术支持人员等。
通过明确每个岗位的职责与权限，使得投标方能够对项目团队的专业能力和管理层次有所了解。
2. 人员配备在工程标书中，详细说明项目所需的各类人员的数量与技术要求，有助于投标方了解项目各阶段的人力需求以及项目团队的技术能力。
同时，也可以在标书中突出项目团队成员的优势与特长，增加投标方对团队的信任度。
三、团队管理1. 沟通与协作工程项目的成功离不开良好的团队沟通与协作。
在工程标书中，可以强调项目团队成员之间的沟通和协作方式，例如定期开展团队会议、建立沟通渠道等。
通过详细描述团队的沟通与协作机制，投标方可以更好地了解项目团队的工作方式，提高对团队的认可度。
2. 任务分配与跟踪明确的任务分配与跟踪机制可以确保项目团队成员的工作高效有序。
在工程标书中，可以介绍项目团队如何分配任务、跟踪任务进展、及时解决工作中的问题等。
这些细节的描述可以让投标方了解到项目团队具备的管理能力和执行力。
3. 制度规范与评价机制建立明确的制度规范与评价机制对于项目团队的管理和运作非常重要。
在工程标书中，可以介绍项目团队的规章制度、纪律要求、绩效考核制度等。
这些内容的详细描述可以让投标方对项目团队的管理水平有所了解，增强对团队的信任感。
四、项目推进计划在工程标书中，项目推进计划可以体现项目组织与团队管理的高效性。
项目推进计划需要明确每个阶段的工作内容、时间安排、关键节点等，以展现项目团队的计划能力和项目推进的可行性。
通过合理设计项目推进计划，投标方可以对项目组织与团队的管理能力有更准确的评估。
项目组织架构与职责
在项目管理中，项目组织架构是指确定项目团队成员之间的关系、沟通渠道和权责分配。
以下是常见的项目组织架构及各成员的职责：1. 项目发起人（Project Sponsor）：项目发起人通常是项目的支持者和资金提供者，负责确保项目与组织的战略目标一致，并提供必要的资源和支持。
2. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目团队的领导者，负责项目的规划、执行和监控。
其主要职责包括项目范围管理、进度控制、成本管理、风险管理、沟通管理等。
3. 项目团队成员（Project Team Members）：项目团队成员是执行项目工作的核心力量，根据项目计划和任务分工，完成各自的工作内容。
他们可能来自不同部门或专业领域，需要密切合作以实现项目目标。
4. 项目干系人（Stakeholders）：项目干系人是与项目相关的各方，包括项目发起人、客户、用户、供应商、政府机构等。
他们对项目的成功有着直接或间接的影响，并有权利参与项目决策和评审。
5. 项目顾问（Project Consultants）：在一些复杂的项目中，项目可能需要外部顾问或专家的支持。
项目顾问可以为项目团队提供专业知识和建议，帮助解决特定问题或挑战。
6. 质量保障（Quality Assurance）：质量保障团队负责确保项目交付物符合质量标准和客户需求，监督项目过程中的质量控制和改进工作。
7. 风险管理（Risk Management）：风险管理团队负责识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监督其执行，以最大程度地减少风险对项目的影响。
8. 沟通协调（Communication Coordinator）：沟通协调员负责项目团队内部和外部沟通的协调工作，确保信息传递准确及时，协调各方利益，促进团队合作。
以上是一个常见的项目组织架构及各成员的主要职责。
在实际项目中，根据项目的规模、复杂度和特点，组织架构和职责分配可能会有所调整和补充。
项目组织和项目团队
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目组织与项目团队结构及发展
一、直线职能型组织
总经理
是一种传统的、松散的项目 组织结构，是社会化大生产 和专业化分工的结果。
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
项
目雇 雇
成员
员
员
职
职
项
能
能
雇目 雇
部
部
员成 员
门
门
员
项目协调层次
雇 项 雇雇 雇 雇
员
目 成
员员 P
员 P
员 P
员
项目组织和项目团队结构及发展
6
职能型组织结构案例
某电子产品公司总裁
5. 项目常常得不到很好的对待。
6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。
7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨 部门之间的交流沟通较困难。
项目组织和项目团队结构及发展
9
理 解 §2 项目组织与项目团队
二、项目型组织
项目协调层 次
总经理
是按照项目来设置的，每个 部门相当于一个微型职能组 织，每个部门都有自己的项 目经理及下属的职能部门。
2. 项目组所有成员直接对项目经理负责。
3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。
4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为
项目管理班子固定成员。
5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥。
6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应。
28
§2 项目组织与项目团队
3．规范阶段
此时项目团队成员的情绪特点：信任、合 作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过 正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开 展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与， 应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实 现项目目标服务。
项目组织与项目团队概述
48
第四节 项目管理办公室
项目管理办公室
• 项目管理办公学室校、学院党政办
项目管理办公室-----------项目 组织非常重要的职能部门，是一个 协助项目经理达到项目目标的组织 实体，它对项目进行计划、估计、 安排行程、监控与控制。
50
项目管理办公室
为什么成立项目管理办公室？ 1、整合资源
2、专业管理
项目组织
项目式组织结构
项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其 自己的技术人员和管理人员。
优点： （1）项目经理调用整个组织资源 （2） 沟通简洁 （3）目标单一 （4）决策速度快
缺点 ： （1）资源重复配置，成本高。 （2）不同项目有不同的政策。 （3）项目组成员没有归属感
项目组织
矩阵式组织结构
1、不仅是管理者，更要求具有系统思维； 2、考虑的是要做什么， 什么时候必须完成什么； 3、关心的是怎样才能获取资源。
项目经理学校公租房建设
例：建筑行业项目经理的职责
计划----- 项目基本设计准则及总的规范准备 组织----- 描述各职位，列出主要监管人职责和范围 指导----- 了解项目进展，避免潜在问题的发生 控制----- 监督项目活动，使项目与合同、计划、顾 客要求一致
项目组织
l项目组织的常见形式 1、职能式组织形式 2、项目式组织形式
3、矩阵式组织形式
项目组织
职能式组织形式：
企业按职能以及职能的相似性来划分部门。
优点： （1）人员使用率高 （2）同一部门易于交流 （3）技术和管理具有连续性
缺点： （1）项目的利益得不到优先考虑。 （2）职责不明，协调困难。 （3）对客户要求的响应变得迟缓。 （4）人员积极性不高。
MULTI-PROJECT 项目组织与团队分析(ppt65-71页)
案例问题1．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？答：有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用，有利于促进学习、交流沟通、注重客户需求项目能够成为工作的重点，同时可以分享各个部门的技术人才资源，减小冗余。
对客户的要求和内部的要求反应快、灵活。
有利于公司领导和同事间对项目和人事的信任。
当有多个项目同时进行时，公司能够平衡资源，保证各个项目的顺利进行能提高项目之间的灵活性。
2．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？项目拥有两个以上的经理：项目经理和职能经理，很难分清楚醒目和只能上的权利范围，引起管理上的混乱。
没有明确的负责者，项目的各个方面会受到影响。
由于资源的共享，会引项目经理之间的争夺。
3．詹妮弗应怎样解决这一情况？答：詹妮弗应该讲朱莉、杰夫、泰勒叫到一起，开会商量，针对两个项目，将泰勒的时间精力进行划分，泰勒经继续进行原来项目的收尾工作，同时呢，又要抽出一部分时间来接手杰夫的项目，由于新项目的开始阶段，工作多为收集信息等任务，泰勒应该将跟多的精力放在原先的项目上，尽早结题。
又因为泰勒已经对于原先的项目已经厌倦了，同时可以安排一个助手或徒弟交由泰勒来进行教授关于原先项目的各项任务和技能。
这样泰勒就能慢慢的从上一个项目中脱手，从而将更多的时间和精力放到杰夫的项目中。
4. 应该怎样做以避免或者减少上述情况的发生？答：公司在进行项目之前，明确各部门和项目经理的职权范围。
项目进行的过程中明确分工，实行任务责任制，创建良好的监管机制。
公司项目之间、经理之间、员工之间应该加强沟通。
建立完善的培养机制。
成立相应的培训体制，为公司创造更多的人才，或者更多的从外部引进人才。
加强公司的文化建设，统一公司内部人员的文化向导，减少不必要的各种矛盾和事件。
项目组织的团队精神
如何培养项目组织的团队精神一．何为项目组织项目组织是指由两个或者两个以上相互信任、相互支持、技能互补的人为了完成共同的项目目标而组成的团队。
它是由组织各部门调集专业人材，在特定间内完成任务，在项目待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
虽然根据组织的使命、目标、资源条件和所处环境的不同而呈现不同的组织结构，但是不同的组织结构又具有某些共同的特征。
1.项目组织的暂时性。
普通而言，项目组织是为了完成某一特定的项目目标而组建的，它随着项目的产生根据项目的特征暂时组建而成，因此项目组织具有一定的暂时性。
2.项目组织注重效率。
项目组织不同于普通的企业组织，企业组织注重的效益，而项目组织注重的是效率，在能够最大限度满足项目干系人要求的条件下，越能提早完成项目，项目组织的效率越高。
3.项目组织的目的明确性。
由于项目组织是根据某一项目组建而成的，因此它从一开始形成就具有很明确的目的，而且这种目的是不能改变的，直到项目的完成.此外在教材上还有以下几点团队性：项目组织是按照协同工作的团队作业模式开展项目工作的，这种团队性的作业要求强调团队精神和团队合作，所以团队精神和合作是项目成功的保障。
开放性：成员在项目实施期间能进能出，只要项目需要即可进出，使得团队成员数量和人选会随着项目的发展与变化不断调整双重领导性：成员继受原职能部门领导，又受项目经理领导。
二．项目途安对建设与发展的各个阶段1.形成阶段在这一阶段中，组织的一组人员转变成项目团队的人员、项目团队的成员可以从组织不同部门中得到，将他们组成一个统一的整体和团体。
2.震荡阶段团队成员开始按照分工进行初步合作，各个团队成员着手完成自己的任务，大家对项目目标和任务等逐步明确。
3.规范阶段此时团队成员之间、成员与项目经理之间关系已经理顺和确立，绝大部份个人之间的矛盾已经解决，项目团队的凝结力开始形成。
4.辉煌阶段项目团队不断取得成就的阶段。
三．团队精神与团队绩效的关系四．项目团队的团队精神中的内容1.高度的互相信任每一个团队成员都应该相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益，是为了实现项目的目标和完成团队的使命。