管理学课件 第10章 控制
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管理学基础(第四版)第十章控制习题及答案
第十章控制一、单项选择题1.控制被视为组织的一项积极性要素，其理由在于控制可以帮助组织避免( ) 。
A. 变化B. 加重错误C. 组织复杂化D. 有效运作2.( ) 控制发生在实际的变化过程中。
A. 前馈B. 后馈C. 同步D. 预防3.前馈控制发生在实际变化过程( ) 。
A. 之前B. 之后C. 之中D. 之前、之中和之后4.控制过程的最后一步是( ) 。
A. 制定标准B. 评价成绩并纠偏C. 用标准衡量成绩D. 质量控制5.用标准衡量成绩的过程中，( ) 对纠正偏差无丝毫意义。
A. 改变标准B. 全力运用反馈控制C. 保持现状D.A 和c6.某教授讲到管理控制部分时，要求学员做一项练习。
教授说：“大家都受过高等教育，对大学的情况比较了解，你们是否知道目前大学管理部门都是从哪些力一面控制教师的？每人只要说一个方面即可。
”学员们发言踊跃，有的说要检查教师的教案更新情况，有的说要检查教师发表论文的数量和质量，有的说要检查教师所教授的学生的成绩⋯⋯。
学员边说，教授边记，很快黑板被写满了。
面对如此多的控制标准，教授问学员：“现在，有谁愿意当老师，请举手。
”大家盯着黑板，长时间没有举手。
造成上述控制标准过多现象的原因是什么？ ( )。
A．没有明确或忽视了控制的日的B ．没有选择好关键控制点C.管理人员希望控制全局的欲望 D ．人们看待和分析问题的角度不同7.可以克服对于控制的抵制行为的技术是( ) 。
A. 目标管理B. 会计C. 现状分析D. 计算机管理8.前馈控制又称为( )。
A．同步控制B. 预防控制C ．反馈控制D ．实时控制9.以正在进行的计划实施过程为控制重点的控制工作是( )。
A. 前馈控制B. 反馈控制C. 现场控制D. 计划控制10.有效管理的( )使系统得以及时地对环境变化作出反应。
A. 准确性B. 灵活性C. 及时性D. 经济性11. 控制最基本的目的在于（）。
A. 寻找错误B. 衡量雇员绩效C. 确保行为依循计划发展D. 使人们失去自由12．在偏差出现前就预先采取措施“防患于未来”，这种行为属于：（）。
第十章 控制
第十章控制一、单项选择题1、管理控制和一般控制同是一个（）。
A、信息反馈过程B、信息接收过程C、管理过程D、控制过程2、保证组织计划与实际作业动态相适应的管理职能是（）。
A、领导职能B、控制职能C、组织职能D、计划职能3、控制就是（）各项活动，保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。
A、监视B、协调C、领导D、组织4、确定控制标准，首先应该明确组织中哪些事或物需要加以控制，即确定（）。
A、控制对象B、控制人员C、控制方法D、控制水平5、控制工作的关键步骤是（）。
A、拟定标准B、衡量绩效C、纠正偏差D、管理突破6、按控制的时机的不同，可把控制方法分为（）。
A、预先控制、持续控制、现场控制B、战略控制、任务控制、结果控制C、前馈控制、现场控制、反馈控制D、内在控制、外在控制、结果控制7、“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种（）。
A、前馈控制B、反馈控制C、过程控制D、现场控制8、现场控制工作的重点是（）。
A、把注意力集中在历史结果B、正在进行的计划实施过程C、在计划执行过程的输入环节上D、控制行动的结果9、确定控制对象和选择控制重点的工作是属于控制过程中（）环节的工作。
A、衡量成效B、纠正偏差C、确立标准D、找出偏差10、预算是一种（）。
A、控制B、计划C、领导D、组织11、JIT（Just-In-Time）是指（）。
A、准时制B、全面质量管理C、最佳订购批量D、质量控制12、现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的（）进行预测，通常由财务部门编制。
A、使用情况B、流出C、流入与流出D、流入13、在库存控制中，企业使用经济订购批量可以使（）最小。
A、订购成本B、总成本C、保管成本D、运输成本14、日本企业发明的准时库存系统，其目标是（）。
A、减少库存成本B、对库存进行定量控制C、转嫁库存风险D、实现零库存15、平衡积分卡的控制指标包括财务、内部经营过程、学习和成长以及（）。
A、客户B、采购C、成本D、人力资源参考答案：1、A2、B3、A4、A5、C6、C7、B8、B9、C 10、B 11、A 12、C 13、B 14、D 15、A二、多项选择题1、控制的基本步骤包括（）。
管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学第10章
给雇员更多的制定决策的权力 今天的观点：由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
《管理学》第一章-总论ppt课件
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
.
1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
.
13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
.
14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
.
15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
.
16
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
.
11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
.
12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
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1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
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13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
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14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
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15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
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2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
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11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
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12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
管理学原理 第2版 第10章 控 制
21
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）
管理学课件 第十章 控制
管理良性循环
计划 控制 正被 达到吗？ 达到吗？
是
通过
否
目标 标准 衡量实际 绩效 差异是可 接受的吗？ 接受的吗？
是
通过
否
标准是可 接受的吗？ 接受的吗？
是
识别差异 的原因
否
修改标准 纠正绩效
控制的过程与方法
控制过程就是将预定的目标或标准，经过同信息反馈 回来的计划执行的实际成效进行比较，以检测两者的 偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证组织 活动的有效性，实现组织目标。
系统的依据。 系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成 的。
控制工作概述
（2）控制的主体：组织中控制的主体是各级管理者 控制的主体： 及其职能部门。 及其职能部门。一般地说，中、低层管理者主要进 行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理 者则主要是进行非常规的、例外的、非程序化的控 制。 （3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织 控制的客体： 活动，包括组织中的资源（如人、财、物、信息）， 也包括组织活动的内容（如各级组织机构、营销过 程、生产过程）。 （4）控制的方法体系：主要包括控制机构设置、控 控制的方法体系： 制的手段方法等。
控制的过程与方法
P-PLAN（计划）——根据用户要求并以取得最佳经济 效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指 标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体 措施和方法。 D-DO（实施）——按照所制订的计划和措施付诸实 施。 C-CHECK（检查）——在实施了一个阶段之后，对照 计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A-ACTION（行动、处理）阶段——根据检查的结果， 采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的 目标，制定新的计划。
管理学第十章(1)
管理学第十章(1)
2. 激励的要素 n 构成激励的要素主要包括： n （1）动机。 n （2）需要。 n （5）激励的实质过程。 n （4）行为。 n （3）外部刺激。
管理学第十章(1)
激励的过程 n 激励是一个非常复杂的过程，它
从个人的需要出发，引起欲望并 使内心紧张（未得到满足的欲 求），然后引起实现目标的行为， 最后在通过努力后使欲望达到满 足。激励过程如下图所示。
n 在所有的内容型激励理论中双因素理论受到 的批评是最多的，主要表现在以下几个方面： 一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限 性，人们往往把满意的因素归因于自己，而 把不满意的因素归因于外部因素；二是调查 对象仅限于从事脑力劳动的工程师和会计师 们，并且样本量也过小，因此结论是否具有 普遍性需要进一步证实；三是对员工的满意 度并没有一个适用的标准，而满意度和生产 率之间的密切关系只是一种假设，有待深入 研究；四是某种因素是保健因素还是激励要 素是因人、因时、因地而异，不能完全一概 而论。
n 由于成就需要激励理论的这一特点，它对于 企业管理以外的科研管理、干部管理等具有 较大的实际意义。
管理学第十章(1)
n 麦克利兰认为，在人的生存需要 基本得到满足的前提下，对权力 的需要、合群的需要和成就的需 要成为一个人最主要的需要。成 就需要的高低对一个人、一个企 业发展起着特别重要的作用。
(1)公司的政策和行政管理；(2)技术监督系
统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上
级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)
薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工
作环境；(10)地位。这些外在因素没有激励
人的工作积极性的作用，但带有预防性质，
处理得好，这些因素可以保证人的工作积极
2. 激励的要素 n 构成激励的要素主要包括： n （1）动机。 n （2）需要。 n （5）激励的实质过程。 n （4）行为。 n （3）外部刺激。
管理学第十章(1)
激励的过程 n 激励是一个非常复杂的过程，它
从个人的需要出发，引起欲望并 使内心紧张（未得到满足的欲 求），然后引起实现目标的行为， 最后在通过努力后使欲望达到满 足。激励过程如下图所示。
n 在所有的内容型激励理论中双因素理论受到 的批评是最多的，主要表现在以下几个方面： 一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限 性，人们往往把满意的因素归因于自己，而 把不满意的因素归因于外部因素；二是调查 对象仅限于从事脑力劳动的工程师和会计师 们，并且样本量也过小，因此结论是否具有 普遍性需要进一步证实；三是对员工的满意 度并没有一个适用的标准，而满意度和生产 率之间的密切关系只是一种假设，有待深入 研究；四是某种因素是保健因素还是激励要 素是因人、因时、因地而异，不能完全一概 而论。
n 由于成就需要激励理论的这一特点，它对于 企业管理以外的科研管理、干部管理等具有 较大的实际意义。
管理学第十章(1)
n 麦克利兰认为，在人的生存需要 基本得到满足的前提下，对权力 的需要、合群的需要和成就的需 要成为一个人最主要的需要。成 就需要的高低对一个人、一个企 业发展起着特别重要的作用。
(1)公司的政策和行政管理；(2)技术监督系
统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上
级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)
薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工
作环境；(10)地位。这些外在因素没有激励
人的工作积极性的作用，但带有预防性质，
处理得好，这些因素可以保证人的工作积极
管理学第十章控制宇控制过程——
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1）确定控制标准 ） 2）衡量实际业绩（成效） ）衡量实际业绩（成效） 3）进行差异分析 ） 4）采取纠偏措施 ）
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2）同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制， 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 （生产进度控制、学生 的家庭作业、临床） 的家庭作业、临床） a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施， 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： b.同期控制的作用： 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
适时控制
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1）确定控制标准 ） 2）衡量实际业绩（成效） ）衡量实际业绩（成效） 3）进行差异分析 ） 4）采取纠偏措施 ）
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2）同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制， 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 （生产进度控制、学生 的家庭作业、临床） 的家庭作业、临床） a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施， 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： b.同期控制的作用： 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
适时控制
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
应用管理学(第二版) 第10章 控制
二、控制的目的
控制职能主要有的个目的：一是维持
现状；二是打破现状。
三、控制与其他管理职能的关系
四、控制的原则
五、控制系统的构成
第二节 控制的类型
一、三种控制模型
（一）事前控制 前馈控制发生在工作开始之前，有效的前馈控制有利于缩
小将来的实际结果与计划标准的差距。 （二）事中控制 同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始
应用管理学
（第二版）
唐秉雄 闽南理工学院
第十章 控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该 采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该 达到的目标事实上已经达到。 ——罗宾斯
案例导入：格雷格厂长的目标与控制
为管理带来的启示是什么？
第一节 控制概述
一、控制的含义
管理中的控制是指指管理主体为了达到一定的组 织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管 理客体施加影响的过程。
以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 （三）事后控制 所谓反馈控制，是管理人员分析以前的工作的执行结果，
将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定 纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
二、预防性控制和纠正性控制 根据控制的性质，可以把控制分为预防性控制和纠正性控
制。
三、集中控制、分层控制和分散控制 按控制时所采用的方式分，可分为集中控制、分层控制和
二、衡量实际业绩
就是对系统运转的结果进行衡量，以找出 系统实际运转的结果与预定的标准之间的 差异。
三、进行差异分析
四、采取纠偏措施
实际与计划之间的差异叫做偏差。纠正偏差就是 通过衡量成效，运用标准同实际成效直接比较时 两者间的偏差进行分析，然后采取措施来纠正。
（一）负偏差
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（1）前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： 可防患于未然； 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。 （2）现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场 控制； 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
1、 找出偏差产生的主要原因 先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导 致偏差的主要原因。 2、 确定矫正措施实施的对象 实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计 划。 3、 选择适当的矫正措施 （1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可 以： 管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计 划上的调整。 （2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标； （3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是 启动备用计划或重新制定计划。
3、控制特点 （1）整体性 包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。 （2）动态性 控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境而变 化，以提高适应性和有效性。 （3）为人性 控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。 （4）指导性 控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工 作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
第二节
控制过程
一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）使用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。 分类：定量标准和定性标准
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
执行过程
输出
前馈控制 信息 流 纠正
反馈控制
按控制主体分类
（1）直接控制 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更 好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 控制主体是直接责任者的监督人。
（3）战略伙伴法 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类
二、非预算控制简介
1、行政控制方法 （1）视察与指导 （2）报告 （3）考核与评估 2、资料分析法 （1）统计分析法 （2）比率分析法 （3）损益控制法 （4）审计控制法：外部审计、内部审计、管理审计
二、控制功能
1、适应环境变化 通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对带来的机会与威胁做出反应。 2、限制偏差的累积 小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。 3、处理组织内部复杂局面 组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。 4、降低成本 通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
第八章
第一节 第二节 第三节 第四节
控制
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节
控制的基本概念
一、控制含义及特点 二、控制功能 三、控制重要性 四、控制目标 五、控制类型
一、控制含义及特点
1、控制含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运 行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况， 针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控 制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： 环境特点及发展趋势； 资源投入； 活动过程 。 （2）选择关键控制点 应统筹考虑三方面因素： 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡 的控制点。
是
通过
是
识别差异 纠正绩效
第三节
有效控制原则与控制系统
一、有效控制原则 二、控制过程遇到阻力的主要原因 三、控制系统的构成 四、有效控制系统的特征
一、有效控制原则
1、控制应同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。 3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。 4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时， 易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能 力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意问题： 1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现 注意： 控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工 作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效 果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
二、控制过程遇到阻力的主要原因
1、控制过度或不及 2、控制点不当 3、控制手段不当 4、被控者责任过重
三、控制系统的构成
控制系统一般包括的基本要素有： 1、控制的目标体系 控制目标的确定要以组织目标为依据。 2、控制的主体 组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。 3、控制的对象 应是整个组织的活动。 4、控制的技术系统 包括控制机制、控制方法和手段。 5、控制的信息反馈系统 通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。
4、措施选择与实施应注意的问题
（1）矫正方案的双重优化； （2）充分考虑原有计划的影响； （3）应急性矫正行动与永久性矫正行动并存 （4）注意消除组织成员对矫正措施的疑虑。
控制过程图示
将实际绩效 与标准进行比较 标准正被 达到？ 否 是 通过
目标
标准
衡量 实际绩效
差异可否 接受 否 标准可否 接受？ 否 修改标准
四、有效控制系统的特征
（1）准确性 （2）适时性 （3）经济性 （4）灵活性 （5）通俗性 （6）标准合理性 （7）战略高度 （8）强调例外 （9）多重标准 （10）多重标准具有比重效果 （11）纠正行为
第四节
一、预算控制 二、非预算：就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企 业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定 了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 2、预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各 部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实 现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的 约束。 3、预算的种类： （1）收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、 总预算 （2）现代预算方法： 零基预算 项目预算
三、鉴定偏差并采取矫正措施
1、 找出偏差产生的主要原因 先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导 致偏差的主要原因。 2、 确定矫正措施实施的对象 实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计 划。 3、 选择适当的矫正措施 （1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可 以： 管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计 划上的调整。 （2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标； （3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是 启动备用计划或重新制定计划。
3、控制特点 （1）整体性 包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。 （2）动态性 控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境而变 化，以提高适应性和有效性。 （3）为人性 控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。 （4）指导性 控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工 作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
第二节
控制过程
一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）使用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。 分类：定量标准和定性标准
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
执行过程
输出
前馈控制 信息 流 纠正
反馈控制
按控制主体分类
（1）直接控制 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更 好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 控制主体是直接责任者的监督人。
（3）战略伙伴法 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类
二、非预算控制简介
1、行政控制方法 （1）视察与指导 （2）报告 （3）考核与评估 2、资料分析法 （1）统计分析法 （2）比率分析法 （3）损益控制法 （4）审计控制法：外部审计、内部审计、管理审计
二、控制功能
1、适应环境变化 通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对带来的机会与威胁做出反应。 2、限制偏差的累积 小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。 3、处理组织内部复杂局面 组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。 4、降低成本 通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
第八章
第一节 第二节 第三节 第四节
控制
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节
控制的基本概念
一、控制含义及特点 二、控制功能 三、控制重要性 四、控制目标 五、控制类型
一、控制含义及特点
1、控制含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运 行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况， 针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控 制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： 环境特点及发展趋势； 资源投入； 活动过程 。 （2）选择关键控制点 应统筹考虑三方面因素： 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡 的控制点。
是
通过
是
识别差异 纠正绩效
第三节
有效控制原则与控制系统
一、有效控制原则 二、控制过程遇到阻力的主要原因 三、控制系统的构成 四、有效控制系统的特征
一、有效控制原则
1、控制应同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。 3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。 4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时， 易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能 力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意问题： 1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现 注意： 控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工 作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效 果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
二、控制过程遇到阻力的主要原因
1、控制过度或不及 2、控制点不当 3、控制手段不当 4、被控者责任过重
三、控制系统的构成
控制系统一般包括的基本要素有： 1、控制的目标体系 控制目标的确定要以组织目标为依据。 2、控制的主体 组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。 3、控制的对象 应是整个组织的活动。 4、控制的技术系统 包括控制机制、控制方法和手段。 5、控制的信息反馈系统 通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。
4、措施选择与实施应注意的问题
（1）矫正方案的双重优化； （2）充分考虑原有计划的影响； （3）应急性矫正行动与永久性矫正行动并存 （4）注意消除组织成员对矫正措施的疑虑。
控制过程图示
将实际绩效 与标准进行比较 标准正被 达到？ 否 是 通过
目标
标准
衡量 实际绩效
差异可否 接受 否 标准可否 接受？ 否 修改标准
四、有效控制系统的特征
（1）准确性 （2）适时性 （3）经济性 （4）灵活性 （5）通俗性 （6）标准合理性 （7）战略高度 （8）强调例外 （9）多重标准 （10）多重标准具有比重效果 （11）纠正行为
第四节
一、预算控制 二、非预算：就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企 业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定 了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 2、预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各 部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实 现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的 约束。 3、预算的种类： （1）收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、 总预算 （2）现代预算方法： 零基预算 项目预算