西安交通大学2020—2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)31511

西安交通大学2020-2021学年第1学期《管理学概论》考试试卷（A卷）考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系__________注意事项：1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1．速动比率2．“等级链”（法约尔跳板）3．职权4．人力资源规划二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．预算和程序既是计划的手段，也是控制的手段。

是否所有的计划手段（如政策、规章等）都具有控制的性质？为什么？（中山大学2006年研）2．什么是指挥链？3．确定职位要求时要注意哪些方面？4．为什么绩效指标的数量不是越多越好？5．如何理解全面控制原则？三、论述题（共2题，每题12分，共24分）1．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。

从管理学的角度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和对策。

2．早期管理学家使用哪五种方式进行部门划分的？试对每种划分方法的优缺点给予简要评论。

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）1．案例1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。

而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。

从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。

在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。

在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。

他们中间没有一个是大学生。

与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更为迅猛。

每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。

此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。

他们一来就担任A公司的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。

有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式。

使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。

这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。

但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。

希望他们直接了解市场一线的竞争状况。

与此同时，L先生选择了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。

但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。

1996年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。

1997年，L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。

同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。

此外，W 先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。

对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。

连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。

即使你认为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，没人能获得成功。

问题：（1）请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

（2）请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些？（3）作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有哪些应吸取的教训？请用菲德勒（Fred Fiedler）所提出的综合的领导权变模型分析之。

（4）通过此例，您的最大感受是什么？【参考答案】一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1．速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。

该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。

当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。

如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。

2．等级链是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理原则中的核心原则之一。

等级链是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。

依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。

如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时反而会影响行动的速度，进而影响组织的效率。

为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。

这个“联系板”，又称为“法约尔桥”。

跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。

3．职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。

通常也被称为制度权或法定权利。

企业职权设计工作一般包括以下两个方面内容：①职权的纵向结构和集权与分权的设计。

企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。

职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。

将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。

②职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。

职权的横向结构，指的是同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系。

它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

4．人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

人力资源规划程序包括五个步骤：①预测未来的人力资源供给；②预测未来的人力资源需求；③供给与需求的平衡；④制定能满足人力资源需求的政策和措施；⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，可以把计划内容分为目的或使命、目标、战略、政策、策略、程序、规则、规划、预算等几个层次，这几个层次都具有控制的性质。

所有的计划手段都具有控制的性质，计划就是保证事件顺利进行的一种方式，也就是一种控制的手段。

（1）根据控制信息获取的方式和时间不同将管理控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

①前馈控制，是观察哪些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除不利影响，这是一种防患于未然的控制。

②现场控制，又称同期控制或同步控制，是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。

③反馈控制，纠正已经出现的问题，又称事后控制。

反馈控制是管理控制工作最传统也是最主要的方式，目的并非要即刻改变下次行动的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。

（2）由此可以看出，使命、目标、战略、规划和预算等几个层次的计划都属于前馈控制。

都是在事件发生之前通过制定相关的目标、预算等对事件进行控制，防患于未然。

（3）政策、策略、程序、规则等几个层次的计划都属于现场控制，也叫事中控制，都是通过制定相关的规则、程序等保证事件按原来的计划进行，朝着既定的目标发展。

因此，所有的计划手段都具有控制的性质。

2．“指挥链”是指职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成的一条条自上而下的权力线。

组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。

指挥链形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。

正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。

3．在确定职位要求时，要注意以下几点：（1）职位的范围应当适当一个职位如果范围过窄，就会使人感到缺乏挑战性和成就感，就会缺少成长的机会，优秀的人才会因此而产生厌烦和不满。

当然，职位范围也不应过宽，否则会使人难以有效地驾驭，也会造成人们的压力和挫败感。

（2）职位任务应饱满一个设计不够饱满的职位不能够充分利用人们的时间和精力。

占据这样的职位的人员会感觉有力无处使，这会使他们转而去干扰别人或下属的工作，给他人的工作造成麻烦。

（3）职位设计中应体现出对技能的要求职位的设计首先要考虑所要完成的任务，但也要考虑人员的需要和期望。

职位说明书中当然要明确对于工作绩效的要求，但也要有一些灵活性以发挥个人的特长。

4．绩效测量指标并非越多越好，或是越多越能够保证均衡性。

指标数量的增加会降低其边际效益，在有些情况下过多的指标反而会引起负面的效果。

这是因为测量、考评是要花钱的，数据的收集和处理都需要费用。

另一方面，研究已经证明，人们只能对有限的信息加以理解和做出反应，从而只会认真对待有限的几个绩效指标。

5．控制工作是管理的基本职能之一，是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。

具体在项目成本管理中，成本控制要遵循节约原则、经济原则、全面控制原则、责权利相结合原则和例外原则。

其中，全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）全员控制。

项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和各班组，也与每个职工切身利益有关，因此，项目成本的控制需要大家共同关心。

同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制。

项目成本的发生涉及到项目整个周期。

因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。

在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

总之，成本费用控制应充分调动全体职工控制成本费用的积极性，因为每一职工都与管理服务过程中发生的特定耗费有关。