管理者五种武器讲义(学员用)
中高层管理者的四把利器
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总 结
管理者处事太硬，容易伤人；太软，容易失去效力。太 硬太软都不能达成管理目的。 所以，优秀的管理者，只有软硬结合，随身携带“鞭子、 刀子、斧子、抹布”这四种利器，练得炉火纯青、出神入 化，或单独使用，或组合使用，方能在这职场的江湖中游 刃有余，步步为赢！！！
《终》
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PS：不点名的批评，是为引起大家注意，犹如一道响鞭没有落在人身上，但大 家一听鞭声，就会引起警觉，自觉调整自己的言行。领导者要把响鞭作为调动 下属积极性的有效工具。
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一、入门兵器：挥鞭 牧狩天下 3、鞭之所落—鞭策
大多数人听到响鞭就会奋力向前，而且也有“不待扬鞭自 奋蹄”，但也有少数人不用“鞭子”抽几下是跑不起来的。
二、万兵之王：刀
刀,兵也。象形。
——《说文》
刀，是权力的象征，能显示领导者的 锋芒 。 ——《刘奋斗语录》
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二、万兵之王：横刀 而立，权掌天下
1、刀之锋芒—权力威严
没有锋芒的管理者就没有威严，适当用“刀”的领导能压得住 阵脚。刀可以震慑人，也能保护人，须在关键时刻亮“刀”以
显示权力的力量。
2、刀之品种—权力分类
三、杀伐之器：三板斧，震天下
3、斧之稳—谋而后断
刚愎自用。
结语：谋贵众，断贵独 --- 辛弃疾 商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。与众多谋，可以了 解实际情况，斧砍下去，才不会出问题。 100%的魄力=100%的果断× 100%的智慧× 100%的霸气
敢于用斧的管理者，一定要注意以多谋为前提，防止武断决策，
一种是强制力量，即制裁下属不服从的行为；二是支配力量， 使被指使者按照管理者的意志行动。管理者会用“刀”就是会
用权力，不会用“刀”和不敢用“刀”的管理者执行力一定不 会强，不仅无法树立管理者的权威，更重要的是无法有效维护 企业利益。
五大管理工具精讲教材
一、正确认识管理工具
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的 （What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方 法不同，而每各种方法各有专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
一、正确认识管理工具
2、管理工具相关图与8D活动步骤
二、目标管理 - SMART
SMART 目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的
手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作 ，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更 加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕 竟，没有目标你是无法考核员工的。
二、目标管理 - SMART
单位：吨/次 1.395
1.255
1.115 0.975 0.835 0.695 0.555 0.415 0.275 0.135
0
86.12%
使用完 后卸压
累计百分比 100% 90% 80%
8D活动步骤 建立小组
问题描述
70%
临时对策
60%
98.39%
99.395% 98.438%
99.395%
50%
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎 下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学 历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
第一层次:PDCA
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
企业管理-宋联可-20130415学员讲义
主讲人: 宋联可
二、企业管理的相关重要概念 6、质量管理
主讲人: 宋联可
1、如何解决矛盾开始贯标工作 1）贯标变革引发冲突 2）解决冲突的策略
CO：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 CO：化解阻力是 ，变阻力为助力是 高高手！
主讲人: 宋联可
1）贯标变革引发冲突
变革推动者
感性 外倾
火
变革抵制者
木
土
金
变革提出者
水
内倾 理性
变革旁观者
主讲人: 宋联可
外倾性（Extraversion）：人际互动的数量和密度、对刺激的 需要以及获得愉悦的能力。 神经质、稳定性（Neuroticism）：反映个体情感调节过程、 个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。 开放性（Openness）：对经验的前摄寻求和对的理解，以及 对陌生情境的容忍和探索。 随和性（Agreeableness）：考察个体对其他人所持的态度 。 尽责性（Conscientiousness）：控制、管理和调节自身冲动 的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。
质量管理（quality management）是指确 定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中 的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 来使其实现的所有管理职能的全部活动。
主要职能包括制定质量方针和质量目标以及质 量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活 动。
主讲人: 宋联可
管理基础-宋联可博士-学员讲义(课前版,中英文版)-140529陕西延长石油(集团)有限责任公司研究院
Organizing组织
Arranging work to accomplish organizational goals. 安排工作以实现组织目标。
Leading领导
Working with and through people to accomplish goals. 同别人一起或者通过别人去完成组织目标。
宋联可博客：/songlianke
Frank and Lillian Gilbreth 吉尔布雷思夫 妇
Focused on increasing worker productivity through the reduction of wasted motion通 过减少多余的行动来提高工人的工作效率 Developed the microchronometerto time worker motions and optimize performance.发明测微计时表记时工人动作 以最大化工作绩效。
宋联可博客：/songlianke
1）Scientific Management科学管理
Fredrick Winslow Taylor费雷德里克〃W〃泰罗
The “father” of scientific management科学管理之父 Published Principles of Scientific Management (1911)出版了 《科学管理原理》
Have a distinct purpose (goal)明确的目的 Composed of people由人员组成 Have a deliberate structure有精细的结构
1–8
宋联可博客：/songlianke
管理的昨天与今天
宋联可博客：/songlianke
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)课件
企业发展的四支队伍
领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工：独立出色完成特定的专业工作 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
企业家式的管理者
管理者：追求稳定、结构、安全 企业家：为了赢利而敢于承担风险的人 拥有企业家精神的管理者
老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是教 练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。
约翰.哈维-琼斯（生于1924年），ICI前任首席执行官
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
管理者角色的变换
角色没有对错，只有合适与否 角色转变：痛苦与困难
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976），英国将军
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
对领导来说，孤寂是必然的。
格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理
风平浪静的时候任何人都能够掌舵。
普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
目录二：
6.有效管理者必须掌握的8大工具
6a)ABC分析及系统的舍弃 6b)目标管理 6c)高效会议 6d)报告系统 6e)岗位设置 6f)业绩评估 6g)预算体系 6h)个人工作方式
7、在工作和学习中成长为有效的管理者
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
1.人在企业中的地位
有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)
彼得.杜拉克
管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。
亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家
管理者五种武器
九项心理定律
7、专精定律： 只有专精在一个领域，这个领域才能有所发展。 8、替换定律： 我们无法完全去掉一项不想要的记忆或是负面的 习惯，但能用一种新的记忆或习惯去替换。 9、惯性定律： 任何事情只要你能够持续不断去加强它，终究 会变成一种习惯。
三、安装动力系统
1、人生成就的九重境界
平天下 治 国 齐 家 养 性 修 身 正 心 诚 意 致 知 格 物
3、分享： （1）各级人员之角色定位
高层 中层 基层
天 人 地
做什么 怎么做 做
创新 改善 维持
变 应变 不变
情 理 法
好人 坏人 能人
佛家 道家 法家
六、管理者的责任
责任各占多少？
下属出现以下情况 不知道该做什么？ 不懂得如何做？ 未具备工作所需技能 具备以上三点仍不做？
管 理 人 员
下
属
1、生产导向的时代
特征：技术挂帅
2、行销导向的时代 特征：业务挂帅
3、管理导向的时代 特征：效率挂帅
4、竞争导向的时代 特征：策略挂帅
二、管理者对未来趋势的应有认知
1、时代在变，环境在变 · 3C变化 · 产品寿命周期
2、不能改变，一定淘汰 · 变不一定会成功，不变一定失败
4、习惯问题，心理障碍 · 观望 · 抱怨 · 批评 · 抗拒
行为特征 依据是非判断 绝对服从上级 合理追求圆满
美
日
中
升迁要件 能力本位 成长形态 砖型
年资序列 石壁型
情境配合 树状
计划形态 偏重打固定靶 偏重打活动靶 偏重打飞靶 领导形态 指挥型 协调型 无为型
控制形态 局部
全面
全面无形
美
日
中 过程重于结果
宋新宇 有效管理者的八大工具--学习笔记
有效管理者的八大工具[讲师介绍]宋新宇：1979 年以河南省理科高考第一名考入北京大学数学系；1981 年公派留学德国，科隆大学管理学硕士、经济学博士；1991 年起作为德意志银行未来管理者接受其系统培训；1993 年起加入欧洲最大的国际管理咨询公司罗兰·贝格，历任顾问、高级顾问、项目经理、中国区董事总经理；他创建的罗兰贝格中国公司已成为中国规模最大的咨询公司之一；1999 年创立易中公司，任董事长。
一、给管理者一把“锋利无比的斧头1、一个小伙子去砍树，每天的任务是10 棵。
小伙子起早贪黑，非常努力。
他每天睡的时间越来越晚，砍树的时间越来越长。
但结果令他失望，他砍的树却越来越少。
到第 5 天的时候，他一天只砍了5 棵树。
这时，一位老大爷路过，问他“小伙子，你为什么不停下来磨一下自己的斧头？”小伙子摇摇头说“我没有时间。
2、企业管理者的角色：球星、队长、教练3、四类人员：1）领导者（发掘资源）；2）狭义的管理者（利用现有资源）；3）专业员工（做好）；4）基层（做具体事情，操作）；4、有效的管理＝效率＋效果5、领导不是万能的；6、管理：一个无所不在的职业，重要的是责任心；7、角色＋职业：有效管理者的共同之处1）自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则；2）细致、认真的完成某项任务；3）系统地使用一些工具，向工匠一样专业。
二、有效管理者应遵循的7个为人处世原则1、结果导向——唯有结果才有意义任正飞：市场不仁论、失败论非结果导向：1）注重投入，不注重产出；2）要快乐，不要结果；3）功劳Vs 苦劳；4）贡献Vs 资历；5）履历义务Vs 自我实现2、服从整体——管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体使命目标――》定位――》对手、客户竞争――》各部门工作分解3、集中精力——有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4、利用强处——利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”“不要找毛病，去找解决问题的方法”――亨利.福特5、建立信任——信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要勇于承担别人（下属）的错误；善于倾听、诚实、人格（说话算话、言行一致）、不要让人利用你的信任、保密6、正面思维——问自己Why not（为何不）?不要说Yes, but（嗯，可是）危/机――危险中看到机会7、充分授权——职位越高，越需要授权。
管理者的基本工具
1、5H1W分析法Why What Where When Who How原因对象地点时间人员方法Why-何故1）、为什么这项工作(或动作)是必不可少的？2)、为什么这项工作要以这种方式进行？3)、为什么完成这项工作需要这些投入？What-何事1）、这是一项什么性质的工作？2）、这项工作的目标是什么？3）、这项工作的结果是什么?Where-何处1）、这项工作是在哪里进行的?2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？When—何时1）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间?2）、这项工作为什么持续这么久时间？Who—何人应该由谁来从事这项工作？How—何法1）、这项工作是怎么进行的?2）、完成这项工作还有没有更好的方法？在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新的创造性设想或决策。
高效团队建设中的“5W1H分析法”Where—我们在哪里1)、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距.2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
When-我们什么时候采取行动1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。
2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。
3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。
4）、在何时与何地取得相应的资源支持,都必须因势利导。
Who-我们是谁1）、团队成员自我的深入认识。
2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
Who—我们怎样行动1）、怎样行动涉及到团队运行问题，2）、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
Why—我们为什么1）、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，以增强团队成员的责任感和使命感。
92页企业绩效提升培训中高层员工必学的5大管理工具(优质课件)
行业集中度分析
波特行业结构五力分析模型
供应商的讨价还价能力
客户的讨价还价能力
进入/退出壁垒
替代产品
行业盈利性
电信业、金融业
消费品业、零售业
数码相机对传统相机
电脑、IT业
战略分析与选择工具
波特的五力模型
机会-O
优势-S
弱势-W
威胁-T
利用机会克服弱势
减少弱势回避威胁
利用优势回避威胁
战略思维工具
其他战略思维工具系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽
PDCA循环 P（Plan）--计划:确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）--执行:实地去做，实现计划中的内容； C（Check）--检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）--行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
企业绩效提升培训中高层员工必学的5大管理工具
目录
信息化管理工具
薪酬管理工具
生产管理工具
战略管理工具
管理工具概述
绩效管理工具
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。 ——彼得·德鲁克
管理意义
管理就是通过他人达成目标的工作！
管理工具定义及作用
战略分析与选择工具
产业生命周期分析法
大众对产品缺乏认识——市场需求较小——销售收低,亏损的可能性大——处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人
产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新新换代——市场需求逐步扩大——销售收入迅速增长————投资于优势企业常常获得较理想的回报
高效管理者5项技能培训教材(ppt 共35页)
知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。
会让你走得更坦然些。 16、将人生投于赌博的赌徒，当他们胆敢妄为的时候，对自己的力量有充分的自信，并且认为大胆的冒险是唯一的形式。 17、做不了决定的时候，让时间帮你决定。如果还是无法决定，做了再说。宁愿犯错，不留遗憾! 18、不要太高估自己在集体中的力量，因为当你选择离开时，就会发现即使没有你，太阳照常升起。 19、友谊是灵魂的结合，这个结合是可以离异的，这是两个敏感，正直的人之间心照不宣的契约。 20、与其等着别人来爱你，不如自己努力爱自己，对自己好点，因为一辈子不长，对身边的人好点，因为下辈子不一定能够遇见。
别人做＝我不做
练习：
判断以下做法是否触犯了责任稀释定律？
案例练习1
销售经理在月初的业绩动员会上强调说： “上个月我们部门的业绩不好，这个月我 们部门要加油，努力突破100万元。”
案例练习2
企划部经理说：小王、小李、你们俩把 这个方案写一下，下个星期一交给我。
责任是一只猴子 不小心就背上了
猴子上身的情景故事
经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：
—— 小王：经理，早上好！
—— 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？ —— 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你 是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看 怎么写比较好？ —— 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ —— 小王：谢谢经理，再见！
执行管控四步骤
布置工作要遵循结果导向 责任要具体落实到人 定期或不定期地检查评估
随时奖罚或激励
人们不会做你要想做的事，只会做你检 1 查的；人们有时也不会做你要检查的，只 会做你要奖罚的事，所以我们要学会及时 2 奖励或激励 3
即时激励对企业的3大好处
管理者的5种必备能力PPT课件
5.监督你的命令执行情况
2.不要频繁的改正下属的错误
1.要表扬每一个进步，不论这个进步有多 么微小。没有谁愿意把错误拿来当饭 吃。应毫不吝啬的、慷慨大度地表扬 我们所能表扬的所有人
2.给你的员工以超出他成绩的高度评价。 3.不要过于频繁的改正一个人的错误。如
激励的7种方法
1.鼓励员工发表意见：除令员工 有被重视感之外，更能了解下 属浅能
2.偶然借员工生日或节日，请员 工大吃一顿，以多谢员工日常 的帮忙
3.不拒绝下属的提议：
即使该提议不大可行，仍应让同事 讲解完，在提出问题所在，并鼓励 他继续提出意见。因为一口拒绝员 工的意见，会导致员工以后不敢向 你提出任何意见
果纠正下属的错误，最好不要超过三 次，三次后，你可以想想别的办法了。
3.批评时要注意两大事项：
注意场合、控制愤怒； 外来的敌人固然可怕 内部的人造反了更可怕。
• 批评到下属本已是一件值得反思的事情， 在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为， 没有一个人能在愤怒中保持清醒理智的 头脑--同事是帮手而不是对手
①控制情绪的3种方法
⑴管理者有批评下级的权利，但与下属的人格是 平等的，管理者没有对下属发脾气的权利。
⑵时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏 离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评 的目的就达不到了。
1.发布命令的你要表现出希望下属马上执行 的神态。小强最近几天的工作状态不是很 好，“有没有其他原因”没有，那好希 望….
2.发布命令要清晰、完整正确而简洁，另外 还需要有时间概念。需2名同事小明、小 强在开工之前把洗手间打扫一下，要求干 净、整洁。
3.发布命令时要表现出绅士风度， 不要拿出暴君的作风。命令—— 是合理的分配工作，是需要他人 的协助，不能摆出一尊高高在上 的态度。
质量管理五大工具培训PPT课件
2021/4/28
20
产品质量系统核心五大工具
2021/4/28
培训1结束。谢谢！
第21页/共25页
21
产品设计和开发 1，产品毛坯的设计和开发：
与毛坯制作的模具结构设计 产品壁厚结构合理变化；
1. 五大工具的来由； 2. 五大工具之间的关系； 3. 五大工具与项目进行的五个阶段的关系； 4. 五大工具运用后产生的文件分类； 5. 在质量管理中五大工具运用的目的；
第2页/共25页
第4页
23 021/4/28
五大工具的由来
汽车制造业的特点： 1，汽车主机厂是由数千个OEM供应商提供零部件的组装生
三个阶段的 尺
寸检测报告
材料检测报 告
性能检测报 告
三个阶段审核 问题报告
2021/4/28
15
五大工具运用后产生的文件分类
2021/4/28
• 就项目编制的工艺核心文件这一个任务，正因 为是有规律，所以已经有公司工艺文件的生成 是用电脑程序自动进行的，一旦其中有所变动， 所有的工艺文件自然联动发生更改；
• ISO/TS16949的宗旨是“使客户满意”；
• ISO/TS16949的核心抓手的是过程设计、过 9
五大工具与TS16949质量体系的 关系
ISO/TS16949质量体系的指导思想是： • 任何任务都可看作为一个过程，一个过程
又能细化成若干个小过程； • 任何过程又都存在规律：过程的输入、过
二，项目管理所需的文件
项目可行性分析报告； 项目APQP策划表； 项目PPAP总结报告； 项目阶段小结报告
高效管理者5项技能培训教材实用PPT(35页)
•
8.造成中西方用香差异的一个很重要 因素， 也是许 多其他 文化差 异的内 在因素 之一， 就是各 自传统 信仰的 不同。 西方多 信仰基 督教， 其次是 伊斯兰 教，二 者与香 的传播 关系并 不大；
•
9.本文中是第三个，指张纯恢复了爵 位和封 地。本 题将实 词与古 代文化 常识结 合起来 考查， 重点突 出对古 代文化 常识的 理解， 合乎当 今国学 热的趋 势。选 文是人 物传记 ，一般 主要考 查的文 化常识 是古代 的一些 称谓、 官职的 变迁、 人才选 拔、宫 殿的名 称、年 号、朝 廷的官 职、制 度、礼 仪还有 一些避 讳的说 法等。
高效管理者5项技能
——高效执行管控
主讲人：
向下沟通——下达任务的3大技巧
向上级请示汇报的3大要点
1、在工作进行中主动及时向上级反馈进展情况 2、向上请示：多给选择题，少给问答题 3、在工作完成后，及时总结汇报
跨部门沟通的策略
第二模块
执行管控四步骤
执行管控四步骤
如何做到结果导向
现象：
上级和下级经常都会郁闷
3
•
1.同其他林木相比，竹子颇有一些 独特之 处，如 虚心、 有节、 清拔凌 云、不 畏霜雪 、随遇 而安等 等。这 些特点 ，很自 然地与 历史上 某些审 美趣味 、伦理 道德意 识发生 契合， 进而被 引入社 会伦理 美学范 畴，成 为君子 贤人等 理想人 格的化 身，并 对中国 传统文 化的发 展产生 深刻的 影响。
•
6.中西方用香的差异源自于思维方式 的不同 。西方 人注重 直观性 ，喜欢 某种气 味就直 接喷洒 ，芬芳 满身， 让别人 直观地 感受到 ；
•
7.东方人尤其是中国人，几千年的文 化传承 使他们 更注重 意会性 ，儒释 道三家 无不言 开悟， 最高深 的思想 是“意 在言外 ”，最 美好的 意境是 “言有 尽而意 无穷” ，表现 在用香 上，就 会在享 受美好 的芬芳 之外， 更注重 思想的 体验和 提升。
管理的六种绝佳武器
管理的六种绝佳武器
1. 沟通能力
管理人员需要具备良好的沟通能力，在和同事、下属、客户等交流中始终能够清晰、准确地传递信息和表达自己的想法。
沟通能力包括口头和书面沟通，需要能够使用不同的沟通方法和技巧，以适应不同的情况和对方，避免产生不必要的误解和冲突。
2. 领导能力
管理人员需要具备领导能力，能够带领团队完成任务并达到目标。
领导能力不仅包括管理能力，还包括激励、指导、传递价值观等方面的能力，要能够建立积极的企业文化和团队氛围。
3. 决策能力
管理人员需要有决策能力，能够分析问题、制定计划和决策，从中选择最优解决方案。
决策需要充分考虑公司的利益、员工和客户的需求和市场趋势等因素。
4. 组织能力
管理人员需要有组织能力，能够有效地安排工作、分配任务、协调个人与团队的工作，提高工作效率和生产力。
组织能力也包括协调各部门之间的工作、资源的调配和预算控制等方面。
5. 学习能力
管理人员需要不断学习和提升自己的能力和知识，适应企业和市场的变化。
拥有学习能力的管理人员可以通过不断增长自己的知
识储备和技能，不断提高自己的能力和水平，更好地适应企业目前
的发展和未来的变化。
6. 战略思维
管理人员需要具备战略思维，能够全局和长远地考虑问题，了
解企业的定位和方向；能够制定明确的发展目标和计划，把握市场
机会，确保企业的可持续发展。
战略思维在危机时期显得尤为重要，能够帮助企业应对各种挑战和变化，创造更好的业绩和发展机会。
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目录
第一单元管理者的角色
第二单元管理者的权力
第三单元管理者五种武器之一：领导能力
第四单元管理者五种武器之二：用人能力
第五单元管理者五种武器之三：目标管理能力第六单元管理者五种武器之四：沟通能力
第七单元管理者五种武器之五：激励能力
三、管理者的定义
✓刘备与孔明
✓刘邦与项羽
✓管理的定义：透过别人完成任务，而且让部属乐在其中
四、小组研讨
1、请先确定组长，组名与组呼。
2、一个优秀的管理者应具备何种素质（具体的）？并将他（或她）画出来。
3、您的小组希望通过本次课程学到哪些管理技能？
五、管理游戏：迷你企业
1、要求：
（1）选出一名总经理、一名部门经理和三名员工，一名监察官。
（2）整个活动20分钟，活动中不得说话，沟通均以写纸条的方式进行。
（3）每个人只能看自己的图片，不得看别人图片。
（4）完成任务后，由总经理报告训练师。
（5）不得越级指挥与越级报告。
2、研讨：
第三单元管理者五种武器之一：领导能力
一、领导风格与优劣：
1、性恶说――X理论――独裁
2、性善说――Y理论――民主
3、无善无恶说――Z理论――放任
4、西点军校对于领导风格的认知
西点著名的《领导/部属关系的原则》
5、西点《领导要则》
二、情境领导：
1、做个有效率的管理者，必须同时兼顾公司的“绩效”和员工内心的“感受”。
一、管理游戏：瞎子与哑吧
〖研讨问题〗1、瞎子与哑吧有何感受？
2、哑吧如何领导好瞎子？
二、刘邦与刘备的用人艺术
三、优秀管理者应懂得如何把砂石、水泥、钢材，加上适量
的水，使其成为坚固的混凝土。
四、用人如用器
∙不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。
∙用得好都是你的资源，用不好都是你的麻烦。
∙外企第一课：长处管理
五、用人首在知人
1、姜太公知人八法：
研讨：目标对带领团队的重要作用是什么？
二、目标管理之由来
1954年，管理大师彼得·杜拉克提出“目标管理”一词，并预言：一切组织都要用目标进行管理。
三、目标管理的好处
∙管理更多的人
∙更大的成就感
∙员工更自主
∙能培训“能干的人”
∙建立良好的“工作关系”
四、测试：你的经营团队有明确目标吗？
∙你能说出你上司全年和下个月的工作目标吗？是□否□
∙你和你的团队必须全力以赴那些上司所定的目标吗？是□否□
∙你知道你的目标和你上司目标的有关系吗？是□否□
∙你的工作目标上司都完全同意吗？是□否□
∙你团队里的每一位成员是不是也都有目标？是□否□
∙假如有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标？是□否□
∙假如没有目标，你会不会评估部属的工作绩效？是□否□
∙你的上司是不是也能合理地评估的你的工作绩效？是□否□
五、设定目标之十大要点
∙参考上司工作目标与重点
∙确实可行
∙数量明确
∙时间限制
∙具体行为
∙优先顺序
∙具挑战性
∙可以控制
∙上下同意
∙立刻行动
六、目标的多元化
∙个人目标――小组目标――共同目标
∙业务目标――培育部属目标――自我完善目标
∙维持目标――改善目标――革新目标
七、实施目标管理的程序
1、目标设定阶段――由命令到合作
2、目标达成过程――由控制到协助
3、成果评价阶段――考核到共同评定
八、计划的设定要素
∙具体工作
∙责任人
∙监督人
∙时间
二、第五代管理者的两个重要特质
∙分清事情的轻重缓急
∙善于沟通
三、沟通的重要意义
∙管理游戏：红黑牌
研讨：这个活动对于沟通与合作有何重要启示？
四、人际交往的五种模式
∙我赢你输
∙我赢
∙你赢我输
∙你输我输
∙你赢我赢
五、人际交往的三种法则
∙石头法则
∙黄金法则
∙钻石法则
∙大连市长
∙拿破仑如何激励士兵
（饥饿、开小差、金字塔）
二、真正的动力
经理人常想当然地认为其员工需要传统的激励：更多报酬、晋升，以及工作的安全感，但这些可能并非真正的能力。
调研发现：促使他们努力工作的动力可能是：受到应有的尊重、个人爱好和需求得到认可、了解公司发展方向以及公司做出决策的理由。
这些动力并非稀有资源，既使处境困难的公司都能做做，想一想长征时的红军吧。
三、激励因素测定
下列是经人认定最能激励他们和团队努力的因素，就个人感受，将各因素对你和团队的激发力量依1－12的顺序排列，最强者为1，最弱者为12。
你的排列顺序团队的排列顺序工作安定
高薪
肯定/欣赏
参与感
个人的发展/学习空间
升迁机会
团队归属感
工作多样性
好的工作环境
有趣的工作
能自由发挥
支持员工/平易近人的老板
当你排列完毕后，请与其他的参予者相互讨论并做比较。
四、创造一个激励的环境检核表
1、要求员工设定实际的目标及完成它
2、经常检视员工绩效及让员工了解他们目前的表现
3、允许员工有机会计划及控制他们的工作环境
4、鼓励员工建议改善他们的工作
5、肯定成就
6、随时告知员工相关资讯
7、让员工了解工作背景及工作的重要性
8、尽可能把工作委派出去
9、对员工要以诚相待――给他们积极的回馈，告诉他们哪里做得不好
10、表扬成功
五、“鱼”的管理思想
∙选择你的态度
∙玩
∙让别人快乐
∙投入
六、让员工充满干劲的案例
∙你想为什么样的公司工作
∙我相信
∙顾客也是我们的人
∙丢在这里
∙妈妈您好
∙为飞机取名
∙水炮大战
∙周末勇士
∙玩具小笛
∙作弄老总
∙年会晚餐谁是服务员
七、测试：员工事业驱动力测试
八、结语：管理者的使命与未来。